Personalökonomik 2 (Fach) / Gestaltung der Karrierephasen (Lektion)

Betrachtung der verschiedenen Karrierephasen

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• Einstellungs-/Karriereanfangsphase Primäres Ziel   Allokation/Matching, d.h. Auffinden und Auswahl geeigneter Bewerber
• Einstellungs-/Karriereanfangsphase Hauptproblem Hauptproblem: Asymmetrische Informationsverteilung bei AG und AN - AN: nicht dokumentierbare Qualitätseigenschaften (Risikoneigung, geplante Verweildauer, etc.) - AG: Arbeitsbedingungen, Versetzungspläne, Zuverlässigkeit von Karriereversprechen --> Notwendigkeit eines effizientes Personalauswahlverfahrens (Bewerbungsunterlagen, Einstellungstests, Assment Center) Problem aller Verfahren: keine Aufdeckung schädlicher Infos möglich! --> wahrheitsgemäße Aufdeckung nur durch spätere Anreize möglich!!    
• Art der Stellenbesetzung interne Stellenbesetzung = Quereinstiegsverbot externe Stellenbesetzung = Quereinstieg möglich
• Konzept des internen Arbeitsmarktes Interner Arbeitsmarkt umfaßt nur Stellen, die in fest vorgegebenen Aufstiegsleitern organisiert sind. Entlohnung ist streng an Stellen gebunden. Externe Arbeitskräfte gelangen nur am unteren Ende einer Aufstiegsleiter in das Unternehmen (Quereinstiegsverbot). Beförderungen sind an Qualifikationserwerb gebunden und erfolgen nur entlang der relevanten Aufstiegsleiter.
• Probleme interner Arbeitsmärkte Problem: Abschottung nach außen reduziert Lohnwettbewerb der AN Gegenargument: Lohnwettbewerb ist ohnehin eingeschränkt Gründe: Spezifiät des Arbeitsplatzes asymmetrische Infoverteilung Opportunismus Daher:Individualvertragliche Regelung der AG-AN-Beziehung wegen zu hoher Transaktionskosten nicht möglich. Lösung: interner AM auf Basis eines Kollektivvertrages Lösung von Einzelproblem durch Schiedsstele (Betriebsrat)  
• Vorteile des Verbots von Quereinstiegen (interne Stellenbesetzung) bessere Anreizwirkung für bereits beschäftigte AN Nutzung der Pfandlösung (zunächst Lohnverzicht bei steidendem Lohnprofil) geringere Informationsprobleme Sicherstellung von ausreichendem betriebsspezifischen  Humankapital in höheren Positionen Empirischer Befund:  starke Präferierung interner Stellenbesetzung kein striktes Quereinstiegsverbot
• Mögliche Gründe für Zulassung von Quereinstiegen (Nachteile interner Stellenbesetzung) schnelles Wachstum erfordert schnelles Ausfüllen von Vakanzen Gewinnung zusätzlichen Humankaptials Aufbrechen von Kollusionen zwischen bereits beschäftigten AN Verringerung des Vakanzkettenproblems (Bei rein internen AM müssen bei Vakanz einer höheren Stelle alle niedrigen Stelleninhaber aufrücken.           Problem: Abstimmung des Qualifikationserwerbs)
• Ausgewählte Rechtsfragen bei der Einstellungsentseidung Betriebsrat kann interne Stellenausschreibung verlangen. AG kann parallel aber auch externe Bewerber suchen. Schreibt AG trotz Aufforderung durch Betriebsrat nicht intern aus, hat Betriebsrat Widerspruchsrecht gegen Einstellung Bei interner Besetzung muß Betriebsrat über Kandidaten informiert werden und Versetzung zustimmen. Zustimmung kann unter bestimmten Voraussetzungen verweigert werden. Betriebsrat hat Mitbestimmungsrechte bei der Bewerberauswahl, wenn AG Auswahlrichtlinien aufstellt.
• Phase der innerbetrieblichen Mobilität Gestaltungsvariablen der Karrierepolitik − Bewegungsraum− Bewegungsrichtungen− Bewegungsgeschwindigkeit− Bewegungsprofile− Aufstiegskriterien  
• Bewegungsgeschwindigkeit Definition Definitionsmöglichkeiten: Anzahl von Stellenwechseln eines AN innerhalb eines Zeitintervalls Anzahl aufsteigender AN zwischen Hierarchiestufen pro Zeiteinheit Einwand:Geschwindigkeit ist keine Gestaltungsvariable sondern Kontextfaktor (abhängig von Vakanzen) Aktive Gestaltung aber z.B. möglich über:− Handhabung des Quereinstiegsverbotes− Streichung von Stellen/Hierarchiestufen− Besetzungssperren  
• Determinaten optimaler Bewegungsgeschwindigkeiten Interne Determinanten (unternehmensbezogen) Externe Determinanten (marktbezogen)
• Determinaten optimaler Bewegungsgeschwindigkeiten Interne Determinanten (unternehmensbezogen) Externe Determinanten (marktbezogen)
• Interne Determinanten Argumente für hohe Bewegungsgeschwindigkeit − Schnelleres Matching (Talente schneller auf geeigneten Positionen)− Höhere Rekrutierungschancen− Geringere Fluktuationsraten
• Argumente gegen hohe Bewegungsgeschwindigkeit Schlechtere Qualitätsaufdeckung des AN, dadurch: höhere Fehlentscheidungskosten Verschlechterte Humankapitalbildung (Sorgfaltsproblem) Nur kurzfristige Leistungskriterien für Beförderung nutzbar Kontinuitätsprobleme (z.B. beim Projektmanagement, fehlendes „Kennenlernen“ der AN) Nach Erreichen des Matches: Schnelles Wegbefördern Schnelle Informationsaufdeckung gegenüber allen AN (Verringerung der Leistungsanreize der „Verlierer“)
• Externe Determinanten Bewegungsgeschwindigkeit muß evtl. an Marktbedingungen angepaßt werden. Gründe:Zusammenhang zwischen Geschwindigkeit und Fluktuationsrate.Fluktuationsrate auch abhängig von Marktbedingungen. These:Geringe Beförderungsgeschwindigkeit in einem Unternehmen wird von anderen Unternehmen mit hoher Geschwindigkeit erwidert. Folge:Abwerbung der besten Arbeitnehmer. Reaktion:Erhöhung der Beförderungsgeschwindigkeit. Ergebnis:Zu hohe Geschwindigkeit im Marktgleichgewicht. Beispiel für externen Einfluß:Abwerbung japanischer Studenten von US-Business-Fakultäten Determinanten des externen Einflusses: Spezifität des Humankapitals Größe des AG
• Aufstiegskriterien vom AN nicht beeinflussbare Kriterien: Individualfaktoren (Alter, Geschlecht, Seniorität) wichtigstes Kriterium: Seniorität, d.h. Dauer der Betriebszugehörigkeit vom AN beeinflussbare Kriterien: (= i.w.S. Leistung) Bsp.: Arbeitsergebnisse, Inputfaktoren, Humankapitalinvestitionen
• Vorteile des Senioritätskriteriums Sichert Beförderung von Personen mit höchstem (spezifischen) Humankapital (gilt nur bei enger Korrelation zwischen Zugehörigkeitsdauer und Humankapitalbildung) Sichert Investitionen in Bildung spezifischen Humankapitals (Renten nicht appropriierbar) Erhöht Bindung der AN (in Verbindung mit steigendem Lohnprofil) Versichert Vorgesetzte gegen negative Konsequenzen „richtiger“ Entscheidungen (Wichtig für: Informationsweitergabe, Einstellungsempfehlungen usw.) Informationsverdeckung (gegenüber anderen AG) Versicherung der AN (reduzierte Risikoprämien) Vermeidung von Beeinflussungsaktivitäten Reduktion kontraproduktiver Maßnahmen (Ausnahmen möglich: Mobbing, Sabotage) Verringerte Meßkosten (nur Dauer Betriebszugehörigkeit und Erbringung der Mindestleistung) Erhöhte Fairneß bei sonst nur subjektiv bewertbaren Leistungskriterien
• Nachteile des Senioritätskriteriums Fehlende Fairneß aufgrund mangelnden Leistungsbezuges (vgl. Gleichgewichtstheorie der Motivation) Gefahr der adversen Selektion (Seniorität nur für „schlechte“ AN attraktiv) Vernachlässigung von Qualitätsmerkmalen verhindert effizientes Matching Sichert allenfalls Mindestleistungsniveau Problem der Abgrenzung des „Senioritätsdistriktes“ (Bereich aus dem der AN mit höchster Zugehörigkeitsdauer gewählt wird) Fazit:Seniorität als alleiniges Beförderungskriterium kaum sinnvoll
• Objektive Leistungsindikatoren „objektiv“ = Arbeitsvertraglich kontrahierbar Aussagen entsprechen im wesentlichen den Ausführungen zu TurnierenAusnahmen: − Preisteilung nicht möglich (Vakante Stellen können nicht geteilt werden!).− „Turnierlänge“ oft nicht a priori bekannt.− Mehrdimensionalität der Leistung. Ausgewählte Aspekte:− Vertikale Kollusion nur aktiv möglich (schlichte Falschbewertung aufgrund objektiver Leistungsmaße nicht möglich!)− Horizontale Kollusion unwahrscheinlicher aufgrund organisatorischer Trennung nach Beförderung
• Beförderungsturniere und Selektionswirkung Beförderungsturniere haben gute Selektionswirkung, wenn Kontraproduktive Effekte verhindert werden können Leistungsinformationen auch für nächste Hierarchiestufe gelten (Sonst: Peterprinzip! Gegenmaßnahme: Gestaltung von entsprechenden Karrierepfaden)
• Vorteile von Beförderungsturnieren: Geringe Meßkosten Reduktion der Umweltvarianz Unabhängig von Technologieänderungen  Geringe Opportunismusgefahr des AG Wichtige Anwendungsgrenzen jedoch: Teamarbeit Nicht objektivierbare Leistungsindikatoren
• Subjektive Leistungsindikatoren „subjektiv“ = Arbeitsvertraglich nicht kontrahierbar
• Subjektive Leistungsindikatoren --> Probleme fehlender Kontrahierbarkeit: Zeitinkonsistenzproblem (zunächst Anreiz- und Matchingziel, dann nur noch Matchingziel) Gefahr persönlicher Favorisierung einzelner AN durch Vorgesetzte Schlechtes Kosten-/Nutzenverhältnis „guter“ Beurteilungsleistungen für Vorgesetzten (Alternative: Auswürfeln) Beeinflussungsaktivitäten (auch: verdeckte Spiele) Konformismusproblem („Yes-Men“: Untergebene neigen zu übertriebenem Konformismus und bestätigen Vorgesetztenmeinung) Kollusionen (horizontal/vertikal) Nach oben verzerrte Bewertungen mit Konzentration auf höchste Bewertungsstufen (Vorgesetzter „erkauft“ zukünftige Kooperation, verhindert eigene Schlechtbewertung von seinen Vorgesetzten) In Einzelfällen: Verzerrte Bewertung nach unten: Gute Mitarbeiter sollen gehalten werden bzw. deren Konkurrenz soll verhindert werden Entscheidungsfehler, z.B. Konservatismuseffekt, d.h. neue Leistungsinformationen werden nicht ausreichend berücksichtigt

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