Personalökonomik 2 (Fach) / Rahmenbedingungen der betrieblichen Karrierepolitik (Lektion)

Ausgangslage: Nicht alle Einflüsse auf die betriebliche Karriere von Arbeitnehmern unterliegen der vollständigen Kontrolle von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Diese nicht kontrollierbaren Einflußfaktoren sollen als "Rahmenbedingungen" bezeichnet werden. Sie gliedern sich in - Kontextfaktoren - Individualfaktoren

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• Rahmenbedingungen = nicht kontrolllierbare Einflussfaktoren des AG und AN: Kontextfaktoren: bilden das ökonomische Umfeld des AN ab Individualfaktoren: erfassen die individuellen Eigenschaften des AN  
• Kontextfaktoren (6 P.) = Abbildung des ökon. Umfeldes des AN Organisationsstruktur Unternehmensgröße Unternehmenswachstum Arbeitsmarkt (Duale AMkonzepte, 3-teiliger AM) rechtliche und kollektivertragliche Regelungen Nationale Besonderheiten und Standort
• Organisationsstruktur Begriff „Organisationsstruktur“ umschreibt: Gerüst aus bestehenden Stellen Verteilung von Aufgaben auf Stellen Weisungsbeziehungen zwischen Stellen Kommunikationswege zwischen Stellen
• Stabile Organisationsstruktur (Stellengerüst)--> ( 3 P.) Bei stabiler Organisationsstruktur legt das Stellengerüst fest, welche Karrieremöglichkeiten den Arbeitnehmern offenstehen. Aufgrund von Mindestanforderungsprofilen stehen allerdings nicht alle Stellen allen Arbeitnehmern tatsächlich offen. Häufig bestehen auch institutionalisierte Aufstiegsleitern, so daß Stellen nur in einer bestimmten Reihenfolge durchlaufen werden können.
• Unternehmensgröße Empirischer Befund:Lohnhöhe steigt mit der Unternehmensgröße; sog. Größendifferential. Der Zusammenhang ist besonders deutlich bei Führungskräften. Mögliche Erklärungen: Größere Unternehmen sind komplexer und beschäftigen daher höher qualifizierte MA (empirisch bestätigt). bieten schlechtere Arbeitsbedingungen (hohe Arbeitszerlegung, unpersönliche Atmosphäre; Stichwort: Kompensierendes Lohndifferential) (empirisch nicht bestätigt) höhere Kontrollspanne, daher steigt die Gefahr der Leistungsverweigerung. Dem wird durch Zahlung von Effizienzlöhnen entgegengewirkt. höhere Sicherheit von Karrieresystemen:      -Karriereversprechen sind sicherer (Grund:Reputationsgründe)     -Konkurswahrscheinlichkeit von großen Unternehmen geringer Zwischenfazit:Größendifferential kann empirisch nur teilweise erklärt werden.
• Unternehmenswachstum (intern, nicht durch Zukauf) Grundaussage: Durch positives Wachstum entstehen zusätzliche Stellen, die tendenziell die Karrierechancen verbessern, bei Schrumpfung entsteht der umgekehrte Effekt.
• Arbeitsmarkt Grundaussage:Die Arbeitsmarktbedingungen beeinflussen, welche Alternativen sich den Arbeitnehmern eines Unternehmens bieten. Auf dem Arbeitsmarkt treffen Angebot und Nachfrage aufeinander. Außerhalb der Neoklassik wird dabei üblicherweise jedoch nicht von einem einzigen Arbeitsmarkt, sondern von einem Markt mit Segmenten ausgegangen. Es existieren jedoch verschiedene Segmentationsansätze (dualae Arbeitsmarktkonzepte, Dreiteiliger Arbeitsmarkt)
• Duale Arbeitsmarktkonzepte- 1 Es existieren zwei Marktsegmente, für die es nach Meinung der sog. Institutionalisten zu einer gezielten Abschottung kommt: Primärer Sektor: Gut ausgebildete Arbeitnehmer, stabile Arbeitsplätze, relativ hohe Entlohnung, gute Aufstiegschancen. Dieser Arbeitsmarkt besteht aus betriebsinternen Arbeitsmärkten, die durch nichtmarktliche Institutionen wie Tarifvereinbarungen, Gewohnheitsrechte und Gruppennormen reguliert werden. Sekundärer Sektor: instabile Arbeitsplätze, geringe Entlohnung, schlechte Karrierechancen. Dieser Sektor ist vergleichbar mit einem neoklassischen Arbeitsmarkt, auf dem Angebot und Nachfrage über den Lohn gesteuert werden.
• Duale Arbeitsmarktkonzepte- 2 Es existieren ein Lohnwettberbssegment (LWS) und ein Arbeitsplatzwettbewerbssegment (AWS): Im LWS reguliert der Lohn Angebot und Nachfrage, entspricht den Vorstellungen der Neoklassik.  Im AWS konkurrieren Arbeitnehmern nicht über den Lohn sondern über Trainierbarkeit. Produktivität hängt vornehmlich von der jeweiligen Stelle und nicht vom Arbeitnehmer ab. Für freie Stellen ist für den Arbeitgeber also wichtig, denjenigen Arbeitnehmer zu finden, der sich am besten („billigsten“) für die Stelle  trainieren läßt. Da die Eignung für bestimmte Stellen oft nicht genau geprüft  werden kann, erfolgt die Auswahl anhand von beobachtbaren Individualfaktoren (Schulbildung, Alter)
• Dreiteiliger Arbeitsmarkt- Das externe Segment Nur unspezifische (d.h. weder betriebs-, branchen oder berufsspezifische) Qualifikationen. Kurz bis mittelfristige Beschäftigungsverhältnisse: Lohn wichtigster Entscheidungsparameter der Arbeitnehmer. Arbeitnehmer dieses Segments stellen aus Unternehmenssicht eine Art Randbelegschaft oder Anpassungsreserve dar. Bsp.: Erntehelfer, Hafenarbeiter. Weniger relevant für Karrierepolitik, es sei denn, ein AN soll ins betriebliche Segment wechseln. Wichtiger: Fragen der kostengünstigen Einstellung.
• Dreiteiliger Arbeitsmarkt- Das berufsfachliche Segment Besteht aus AN, die über berufsspezifische Qualifikationen verfügen, die üblicherweise über eine Lizenz oder ein Zertifikat nachgewiesen werden. Dieser formale Beleg ist Voraussetzung für die Zulassung zum berufsfachlichen Segment. Vollständige Abschottung durch formale Ausbildungsgänge . Vorteil: geringe Informationskosten für potentielle Arbeitgeber. Qualifikation ist berufs- nicht jedoch betriebs- oder arbeitsplatzspezifisch. --> weniger enge Bindung zwischen AG und AN. Wechsel zwischen Arbeitgebern ist für AN und AG mit relativ geringen Kosten verbunden. Beispiele: Handwerksberufe, Ärzte, Apotheker,Juristen. Durch den leichter möglichen Wechsel des AG: Karrierepolitik wichtig, um Abwanderung fähiger AN zu verhindern. Durch Spezialistentum wichtige AN. Durch zusätzlichen Erwerb betriebsspezifischen Wissens wird der Übergang zum betrieblichen Segment fließend.
• Dreiteiliger Arbeitsmarkt- Das betriebliche Segment Besteht aus AN, die betriebsspezifische Qualifikationen erworben haben. Dadurch: hohe Bindung zwischen AN und AG. Arbeitsplätze sind in „Mobilitätsketten“ oder „Aufstiegsleitern“ angeordnet. Ein Einstieg von AN des externen Segments erfolgt in der Regel nur auf der untersten Stufe der Leiter. Auf jeder Stufe werden dann betriebsspezifische Kenntnisse erworben, die für den Aufstieg in die nächste Position qualifizieren. Es erfolgt eine starke Abschottung gegen AN aus anderen Segmenten sowie gegen AN des selben Segments, die bei anderen AG arbeiten. Die Abschottung wird teilweise durch gesetzliche Normen oder Betriebsvereinbarungen unterstützt. AN mit hohem betriebsspezifischem Wissen sind besonders wichtig für die betriebliche Karrierepolitik.
• Rechtliche und kollektivrechtliche Regelungen Betriebsvereinbarungsgesetz Mitbestimmungsgesetze Tarifverträge
• Nationale Besonderheiten und Standort Empirischer Befund:Nationale Arbeitsmärkte funktionieren sehr unterschiedlich. Folgerung:Karrierepolitik hat sich an unterschiedlichen Standorten an verschiedene Bedingungen anzupassen Entwicklung zeigt es haben sich unterschiedliche Arbeitsmarktgleichgewichte gebildet: - Japan (Voice equilibrium) - USA (Exit Equilibrium) - Deutschland (high-skill- equilibrium)
• Japan (voice equilibrium) Charakteristika: Langfristige Arbeitsbeziehungen hohe Bindung zwischen AG und AN Erwerb unternehmensspezifischen Know-Hows intensive Nutzung von Gruppenarbeitskonzepten (Gegenseitige Disziplinierung) lange Karriereanfangsphase ohne Beförderung
• USA (Exit Equilibrium) Charakteristika: kurzfristige Arbeitsbeziehungen geringe Bindung zwischen AG und AN geringe Investitionen in unternehmensspezifisches Know-How Abwanderung zu anderem AG ist für AN eine realistische Alternative, die teilweise mit Lohnerhöhungen verbunden ist (Exit Option) Beförderungsentscheidungen meist tarifvertraglich festgelegt
• Deutschland (high-skill- equilibrium) Charakteristika: große Bedeutung von Mitbestimmungsgesetzen, Verbänden, Gewerkschaften hohe Bedeutung formaler Ausbildungswege (duales Ausbildungssystem) durch duales Ausbildungssystem wird Unterinvestition in allgemeines und berufsfachliches Humankapital entgegengesteuert: Verteilung der Kosten auf AG;AN und offentliche Hand Vorteile AG: tragen Kosten der Ausbildung nur zum Teil Vorteile für AN: gute Ausbildungsergebnisse Voraussetzunf für den Aufstieg, erhöht Chance übernommen zu werden
• Individualfaktoren - Alter - Schulbildung - Geschlecht - bisherige Berufslaufbahn - sonstige Faktoren
• Alter - Einflüsse des Alters Determiniert Planungshorizont Entscheidet über Humankapitalinvestitionen: Je jünger der AN, desto eher lohnen sich Investitionen Steigendes betriebsspezifisches Humankapital reduziert mit der Dauer der Betriebszugehörigkeit die Wechselwahrscheinlichkeit. Unterschiedliche Anreizmechanismen in Abhängigkeit vom Alter notwendig (Endspieleffekt!)
• Schulbildung Stilisiertes Faktum:Hohe Schulbildung führt zu besseren Karrierechancen. Ursachen: Beeinflußt bspw. die Möglichkeit, bestimmte Stellen ausfüllen zu können. Determiniert die Ausbildungskosten für bestimmte Aufgaben. Deckt Informationen über den AN auf (Ausdauer, Beharrlichkeit). Führt zu Selbstselektion, falls „bessere“ AN geringere Ausbildungskosten („Arbeitsleid“) haben als „schlechtere“. Sind die Kosten des Signalisierens für schlechte AN zu hoch, so ist eine hohe Schulbildung ein glaubhaftes Signal einer hohen Qualität. Hohe Schulbildung ist somit nicht nur Humankapitalinvestition sondern auch Qualitätssignal.
• Geschlecht Vermutung: Statistische Diskriminierung weiblicher AN. (Schlechtere Karrieremöglichkeiten) Evtl. auch: Tatsächliche Diskriminierung (Verursacht dem AG aber Kosten!) Empirische Befunde:Niedrigere Beförderungswahrscheinlichkeit von Frauen.
• Ursachen für niedrige Beförderungsmöglichkeit von Frauen Für Frauen ist Wahrscheinlichkeit einer Karriereunterbrechung höher und Zeitdauer der Unterbrechung länger als für Männer. (Australische Studie) Unterschiedliche Zeitpunkte der Unterbrechung bei Frauen und Männern führt zu relevanten Unterschieden Problem der Kausalität: Frauen investieren weniger in Humankapital weil sie Unterbrechungen der Karriere planen oder unterbrechen sie ihre Karriere aufgrund schlechterer Karrierechancen? Weitere mgl. Ursache für Unterschiede: Frauen wählen systematisch andere, niedriger bezahlte Berufe.
• Bisheriger Berufsverlauf These:Bedeutung des bisherigen Berufsverlaufs folgt aus humankapitaltheoretischen und informationsökonomischen Gründen. Wichtige Anhaltspunkte: Beschäftigungsstatus (gekündigt vs. ungekündigt) Falls gekündigt: betriebsbedingt oder nicht letzte Stelle (Hierarchischer Rang) Zeitliche Abfolge und Anzahl früherer Stellen Anzahl bisheriger Beförderungen.  
• Sonstige Faktoren - Rasse - Religion - Familienstand - politische Ansichten
• Folgerungen aus Rahmenbedingungen da sich die Rahmenbedingungen ändern können und da AN aufgrund unterschiedlicher Ausprägungen heterogen sind, muss --> das Karrieresystem flexibel sein, --> Gestaltung eines optimalen Systems nicht möglich (Grund: Vielfalt mögl. Rahmenbedingungen)
• Organisationsstruktur - Leitungsspanne Die Leitungsspanne (Anzahl der einer Stelle direkt hierarchisch untergeordneten Stellen) determiniert die Konkurrenzintensität um vakante Stellen auf der nächsten Hierarchieebene. Die reziproke Leitungsspanne gibt die erwartete Ø Beförderungswahrscheinlichkeit bei Vakanz einer übergeordneten Stelle an, vorausgesetzt, daß Quereinstiege nicht zugelassen sind:        E[p(Beförderung)] = 1/ Leitungsspanne Quereinstiege möglich:           E[p(Beförderung)] = (1-p(Quereinstiege)) X (1/Leitungsspanne) Die Gliederungstiefe (Anzahl von Hierarchieebenen) determiniert die maximale Anzahl von Beförderungen in einem bestimmten Unternehmen. Die Entlohnung ist überwiegend an Stellen gebunden. Mit einem Stellenwechsel geht daher oft außer einem Aufgabenwechsel auch eine Veränderung der Entlohnung einher.

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