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Gesundheitspsychologie (Fach) / Betriebliches Gesundheitsmanagement und Evaluation (Lektion)

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• drei bevorstehende Herausforderungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements •       Demografischer Wandel •       Pflege- und Pflegebedürftigkeit •       Fachkräftemangel
• „Der demografische Wandel bezeichnet Veränderungen in der Zusammensetzung von Gesellschaften, insbesondere der sog. Altersstruktur.“ (Schubert, Klein, 2011) Ursachen: Niedrige Geburtenrate Hohe Sterberate (liegt über der Geburtenrate) Steigende Lebenserwartung der Bevölkerung Immi- und Emigration, kein Zugewinn/Verbesserungspotentia In den Entwicklungsländern: Anstieg der absoluten Kinderzahl durchschnittliches Alter im Jahr 2010: 29,2 Jahre Prognosen für das Jahr 2060: mittleres Alter von 39,1
• Pflege und Pflegebedürftigkeit •       Steigender Anteil an Pflegebedürftigen 
 •       Wahrscheinlichkeit der Pflegebedürftigkeit bei... ... 60-80-jährigen 4,2%
...über 80-jährigen 28,8%
...über 90-jährigen 58% 
 •       Prognose für das Jahr 2060: über 10 Mio. Menschen in der Altersspanne der über 80-jährigen (Statistisches Bundesamt, 2009) 
 Hoher Bedarf an qualifizierten Pflegekräften 

• Fachkräftemangel insbesondere in Gesundheits- und Pflegebranche 
 Bis 2025: Fehlen von 125.000 Mitarbeitern 
  Ursachen:
 Verschiebung der Arbeitsaufgaben
 Quantität steigt
 Zeitdruck
 Steigende Patientenzahlen vs. weniger Arbeitskräfte Geringe Anerkennung/ Wertschätzung
 Hohe emotionale Belastung
 Physische und psychische Belastung
• BGM – betriebliches Gesundheitsmanagement Gesundheitsförderung
 •       meist nicht ganzheitlich in den Betrieb integriert •       Fokussierung kurzfristiger Einzelmaßnahmen mit definiertem Ende „systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“
• BGM Inhalte 1. Arbeits- und Gesundheitsschutz
 2. Betriebliches Eingliederungsmanagement 3. Betriebliche Gesundheitsförderung   Entwicklung der DIN SPEC 91020
• Ebenen des BGM normative Ebene strukturelle Ebene operative Ebene
• Ebenen des BGM normativ Festlegen von gesundheitsbezogenen Zielen in der Organisation Erarbeiten eines Leitbildes 
 Die gesamte Organisation sollte möglichst 
unterstützend mitwirken 
 Entwicklung einer Gesundheitskultur (Rahmen für 
Gesundheitsaktivitäten, gemeinsame Werte)
 Ableiten von Zielen und Gesundheitsstrategien  
• Ebenen des BGM strukturelle Ebene •       Aufbau von Strukturen und Prozessen zur Unterstützung 
des BGM 
 •       Steuerkreise „Gesundheit“ 
 •       Abgleich von bestehenden Strukturen mit den 
Gesundheitszielen

  
• BGM Operative Ebene •       Durchführung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen   BGM erfolgt zunächst Top-down und wird mittels der Gesundheitsziele in die Belegschaft getragen.
• Anzeige
• Win-Win-Situation durch BGM Einfluss des Unternehmens auf die Gesundheit der 
Mitarbeiter wird gefördert, Wohlbefinden steigt. Gesunde Mitarbeiter können Leistungen abrufen und zum Unternehmenserfolg beitragen
• Um die Win-Win-Situation im Rahmen des BGM zu erreichen: 
 •       Betrachtung der Ursache-Wirkungsbeziehungen 
 •       Evaluation der Einzelmaßnahmen 

• Die Balanced Scorecard Kaplan & Norton 1992 Ganzheitliches, kennzahlenbasiertes Steuerungsinstrument BSC vereint strategische Planung und operatives Vorgehen 3 Leitmotive für die Implementierung
 Strategie in Handlungen umformulieren
 Einbezug aller wichtigen Interessensgruppen
 Beschränkung auf wesentliche Ziele und Kennzahlen (etwa 20)

• Die Balanced Scorecard besteht aus... 
... den strategischen Zielen
 ... den Messgrößen (finanziell, nicht finanziell; Soll- und Ist Werte)
 ... Zielwerten ...den Maßnahmen
• Balanced Scorecard Vorgehen: •       Aus einer entwickelten Unternehmensvision werden die strategischen Ziele abgeleitet 
 •       Strategische Ziele werden in konkrete Messgrößen überführt (1 Zielwert pro Messgröße) 
 •       Maßnahmen, die zum Erreichen des Zielwertes beitragen werden festgelegt 
 wichtig: Implementierung und kontinuierlicher Einsatz, Integration in alle relevanten Systeme
• Kritik an der BSC o   BSC wird als zu umfangreich und nicht praktikabel bezeichnet o   Zu viele Kennzahlen und zu theoretisch
 Schwierigkeiten mit der Implementierung o   24% der großen börsennotierten und 35% der mittelständischen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz implementierten die BSC tatsächlich
• Unterschiedliche „Typen“ des BSC Konzepts
 o   Typ 1: insbesondere finanzielle und nicht finanzielle strategische Kennwerte (50 % der Unternehmen) o   Typ 2: zusätzliche Berücksichtigung von Ursache- 
Wirkungsbeziehungen 
 o   Typ 3: Strategie mit Zielwerten und Maßnahmen 
(29 % der Unternehmen)
• Funktionen der Evaluation o   Erkenntnis o   Kontrolle o   Optimierung o   Legitimation o   Entscheidung
• Evaluationsmodelle „eine ausformulierte, theoretisch begründete und durch praktische Evaluationserfahrungen gesättigte Anleitung verstanden, wie praktische Evaluationen geplant und durchgeführt werden sollen.“ (Beywl, Speer & Kehr, 2004, S. 68) Summative vs. formative Evaluation 
 CIPP-Modell 
 Monitoring 
 Projekt-Controlling 
 Qualitätsmanagement 
 Evaluationsstandards des Joint Committee on Standards for 
Educational Evaluation. (DeGEval)

• CIPP-Modell der Evaluation (Stufflebeam, 2002) C ontext I nput P rocess P roduct (Was muss getan werden?)
 (Wie soll es getan werden?) (Wird es tatsächlich umgesetzt?) (Hat es Erfolg gehabt?)
• CIPP Kontextevaluation = Bestimmung der Voraussetzungen einer Maßnahme o   Bedürfnisse o   Probleme o   Stärken der Nutznießer einer Maßnahme
• CIPP Inputevaluation = Betrachtung der Verteilung der Ressourcen o   Analyse von alternativen Verfahrensplänen in Hinblick auf Hinlänglichkeit
 Durchführbarkeit Wirtschaftlichkeit
• CIPP Prozessevaluation o   Überwacht o   dokumentiert
 o   erfasst Programmaktivitäten = kontinuierliche Kontrolle und Verbesserung der Pläne und Verfahren sowie Identifikation von Ursachen für Fehlschläge
• CIPP Produktevaluation ·      Einfluss-Evaluation: Zielgruppenerreichung ·      Effektivitäts-Evaluation: Qualität und Signifikanz der Ergebnisse ·      Nachhaltigkeits-Evaluation: Erfolg der Institutionalisierung ·      Transfer-Evaluation: Umsetzung in andere Gebiete
• Übliche Probleme der Evaluation (Sicht der Evaluatoren) ·      Unsystematische Auswahl der Evaluationsinhalte ·      Unsystematische Auswahl der Evaluationsmethoden ·      Spätes Hinzuziehen der Evaluatoren
 ·      Mangelnde Umsetzung der Ergebnisse
• Übliche Probleme der Evaluation (Sicht der Auftraggeber) ·      Hoher Aufwand bei Evaluationsstudien ·      Lange Zeit bis zum Ergebnis Mehrdeutige Ergebnisse
 ·      Schwer verständliche Ergebnisse ·      Unklare Schlussfolgerungen für die Praxis
• Evaluation: Schlussfolgerungen ·     mehr als Effektivitätsprüfung ·      Es existieren ausgearbeitete Evaluationsmodelle (müssen angepasst & kommuniziert werden) ·      Sie ermöglichen das Einordnen vorhandener Studien und Ergebnisse ·      machen weiteren Evaluationsbedarf erkennbar
 - ermöglichen dem Auftraggeber die Beurteilung der Güte einer Evaluationsstudie Ziel: Evidenzbasierte betriebliche Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit

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