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Gesundheitspsychologie (Subject) / Betriebliches Gesundheitsmanagement und Evaluation (Lesson)
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- drei bevorstehende Herausforderungen des betrieblichen Gesundheitsmanagements • Demografischer Wandel • Pflege- und Pflegebedürftigkeit • Fachkräftemangel
- „Der demografische Wandel bezeichnet Veränderungen in der Zusammensetzung von Gesellschaften, insbesondere der sog. Altersstruktur.“ (Schubert, Klein, 2011) Ursachen: Niedrige Geburtenrate Hohe Sterberate (liegt über der Geburtenrate) Steigende Lebenserwartung der Bevölkerung Immi- und Emigration, kein Zugewinn/Verbesserungspotentia In den Entwicklungsländern: Anstieg der absoluten Kinderzahl durchschnittliches Alter im Jahr 2010: 29,2 Jahre Prognosen für das Jahr 2060: mittleres Alter von 39,1
- Pflege und Pflegebedürftigkeit • Steigender Anteil an Pflegebedürftigen • Wahrscheinlichkeit der Pflegebedürftigkeit bei... ... 60-80-jährigen 4,2% ...über 80-jährigen 28,8% ...über 90-jährigen 58% • Prognose für das Jahr 2060: über 10 Mio. Menschen in der Altersspanne der über 80-jährigen (Statistisches Bundesamt, 2009) Hoher Bedarf an qualifizierten Pflegekräften
- Fachkräftemangel insbesondere in Gesundheits- und Pflegebranche Bis 2025: Fehlen von 125.000 Mitarbeitern Ursachen: Verschiebung der Arbeitsaufgaben Quantität steigt Zeitdruck Steigende Patientenzahlen vs. weniger Arbeitskräfte Geringe Anerkennung/ Wertschätzung Hohe emotionale Belastung Physische und psychische Belastung
- BGM – betriebliches Gesundheitsmanagement Gesundheitsförderung • meist nicht ganzheitlich in den Betrieb integriert • Fokussierung kurzfristiger Einzelmaßnahmen mit definiertem Ende „systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“
- BGM Inhalte 1. Arbeits- und Gesundheitsschutz 2. Betriebliches Eingliederungsmanagement 3. Betriebliche Gesundheitsförderung Entwicklung der DIN SPEC 91020
- Ebenen des BGM normative Ebene strukturelle Ebene operative Ebene
- Ebenen des BGM normativ Festlegen von gesundheitsbezogenen Zielen in der Organisation Erarbeiten eines Leitbildes Die gesamte Organisation sollte möglichst unterstützend mitwirken Entwicklung einer Gesundheitskultur (Rahmen für Gesundheitsaktivitäten, gemeinsame Werte) Ableiten von Zielen und Gesundheitsstrategien
- Ebenen des BGM strukturelle Ebene • Aufbau von Strukturen und Prozessen zur Unterstützung des BGM • Steuerkreise „Gesundheit“ • Abgleich von bestehenden Strukturen mit den Gesundheitszielen
- BGM Operative Ebene • Durchführung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen BGM erfolgt zunächst Top-down und wird mittels der Gesundheitsziele in die Belegschaft getragen.
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- Win-Win-Situation durch BGM Einfluss des Unternehmens auf die Gesundheit der Mitarbeiter wird gefördert, Wohlbefinden steigt. Gesunde Mitarbeiter können Leistungen abrufen und zum Unternehmenserfolg beitragen
- Um die Win-Win-Situation im Rahmen des BGM zu erreichen: • Betrachtung der Ursache-Wirkungsbeziehungen • Evaluation der Einzelmaßnahmen
- Die Balanced Scorecard Kaplan & Norton 1992 Ganzheitliches, kennzahlenbasiertes Steuerungsinstrument BSC vereint strategische Planung und operatives Vorgehen 3 Leitmotive für die Implementierung Strategie in Handlungen umformulieren Einbezug aller wichtigen Interessensgruppen Beschränkung auf wesentliche Ziele und Kennzahlen (etwa 20)
- Die Balanced Scorecard besteht aus... ... den strategischen Zielen ... den Messgrößen (finanziell, nicht finanziell; Soll- und Ist Werte) ... Zielwerten ...den Maßnahmen
- Balanced Scorecard Vorgehen: • Aus einer entwickelten Unternehmensvision werden die strategischen Ziele abgeleitet • Strategische Ziele werden in konkrete Messgrößen überführt (1 Zielwert pro Messgröße) • Maßnahmen, die zum Erreichen des Zielwertes beitragen werden festgelegt wichtig: Implementierung und kontinuierlicher Einsatz, Integration in alle relevanten Systeme
- Kritik an der BSC o BSC wird als zu umfangreich und nicht praktikabel bezeichnet o Zu viele Kennzahlen und zu theoretisch Schwierigkeiten mit der Implementierung o 24% der großen börsennotierten und 35% der mittelständischen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz implementierten die BSC tatsächlich
- Unterschiedliche „Typen“ des BSC Konzepts o Typ 1: insbesondere finanzielle und nicht finanzielle strategische Kennwerte (50 % der Unternehmen) o Typ 2: zusätzliche Berücksichtigung von Ursache- Wirkungsbeziehungen o Typ 3: Strategie mit Zielwerten und Maßnahmen (29 % der Unternehmen)
- Funktionen der Evaluation o Erkenntnis o Kontrolle o Optimierung o Legitimation o Entscheidung
- Evaluationsmodelle „eine ausformulierte, theoretisch begründete und durch praktische Evaluationserfahrungen gesättigte Anleitung verstanden, wie praktische Evaluationen geplant und durchgeführt werden sollen.“ (Beywl, Speer & Kehr, 2004, S. 68) Summative vs. formative Evaluation CIPP-Modell Monitoring Projekt-Controlling Qualitätsmanagement Evaluationsstandards des Joint Committee on Standards for Educational Evaluation. (DeGEval)
- CIPP-Modell der Evaluation (Stufflebeam, 2002) C ontext I nput P rocess P roduct (Was muss getan werden?) (Wie soll es getan werden?) (Wird es tatsächlich umgesetzt?) (Hat es Erfolg gehabt?)
- CIPP Kontextevaluation = Bestimmung der Voraussetzungen einer Maßnahme o Bedürfnisse o Probleme o Stärken der Nutznießer einer Maßnahme
- CIPP Inputevaluation = Betrachtung der Verteilung der Ressourcen o Analyse von alternativen Verfahrensplänen in Hinblick auf Hinlänglichkeit Durchführbarkeit Wirtschaftlichkeit
- CIPP Prozessevaluation o Überwacht o dokumentiert o erfasst Programmaktivitäten = kontinuierliche Kontrolle und Verbesserung der Pläne und Verfahren sowie Identifikation von Ursachen für Fehlschläge
- CIPP Produktevaluation · Einfluss-Evaluation: Zielgruppenerreichung · Effektivitäts-Evaluation: Qualität und Signifikanz der Ergebnisse · Nachhaltigkeits-Evaluation: Erfolg der Institutionalisierung · Transfer-Evaluation: Umsetzung in andere Gebiete
- Übliche Probleme der Evaluation (Sicht der Evaluatoren) · Unsystematische Auswahl der Evaluationsinhalte · Unsystematische Auswahl der Evaluationsmethoden · Spätes Hinzuziehen der Evaluatoren · Mangelnde Umsetzung der Ergebnisse
- Übliche Probleme der Evaluation (Sicht der Auftraggeber) · Hoher Aufwand bei Evaluationsstudien · Lange Zeit bis zum Ergebnis Mehrdeutige Ergebnisse · Schwer verständliche Ergebnisse · Unklare Schlussfolgerungen für die Praxis
- Evaluation: Schlussfolgerungen · mehr als Effektivitätsprüfung · Es existieren ausgearbeitete Evaluationsmodelle (müssen angepasst & kommuniziert werden) · Sie ermöglichen das Einordnen vorhandener Studien und Ergebnisse · machen weiteren Evaluationsbedarf erkennbar - ermöglichen dem Auftraggeber die Beurteilung der Güte einer Evaluationsstudie Ziel: Evidenzbasierte betriebliche Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit