Unternehmensführung (Fach) / Personalführung (Lektion)

Arten, Stile, Techniken, Gruppen, Planung, Beschaffung, Anpassung

Diese Lektion wurde von pattycat erstellt.

Lektion lernen

zurück  |  weiter 1 / 2

• Personalführung Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Führungsleitbild und Personalpolitik Aus Vision Mission Philosophie und Leitbild entwickelt man Ziele Unternehmensführung soll diese Ziele realisieren mittels Organisation Personalführung und Personalentwicklung
• Unternehmensziele, Führungsleitbild und Personalpolitik sollten in einem stimmigen Verhältnis zueinander stehen Unternehmensziel Wir wollen in allen Geschäftsfeldern stets zu den besten Unternehmen gehören Daraus ergibt sich im Führungsleitbild die Führungskräfte unseres Unternehmens erbringen auf der fachlichen Ebene und der Ebene des Sozialverhaltens stets sehr gute Leistungen Für die Personalpolitik heißt das: bei Personalbeschaffung und Personalauswahl streben wir an, Menschen mit ausgeprägter Leistungsorientierung zu gewinnen
• Personalpolitische Grundsätze = Führungsleitbild einheitliche Handhabung bestimmter Personalthemen, aber keine Gleichschaltung der Führungskräfte Bsp. Führungsleitlinien formulieren Richtlinien zur Förderung der Mitarbeiter Prinzip der Nachwuchsentwicklung aus den eigenen Reihen Auswahlrichtlinien festlegen
• Ziele der Personalführung Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflussen Unternehmensziele erfüllen soziale Ziele der Mitarbeiter fördern hohe Arbeitszufriedenheit gutes Betriebsklima zwischenmenschliche Beziehungen (MA-FK) gerechte Arbeitsbewertung, gerechte Entlohnung Arbeitsplatzergonomie, Pausen, Arbeitszeit Mitarbeiter Motivation
• was bewirkt Motivation in der Unternehmensführung zielorientiertes Handeln der Mitarbeiter zur Erledigung von Aufgaben
• Woran erkennt man mangelnde Motivation hohe Fehlzeiten Dienst nach Vorschrift sinkende Arbeitsleistung Mitarbeiter beteiligen sich nicht an Diskussionen Kollegen beklagen sich über Verhalten anderer Kollegen
• Gründe für mangelnde Motivation schlechter Führungsstil ungeeignete Managementtechniken fehlende Wertschätzung der Mitarbeiter durch Vorgesetzte geringe Anerkennung der Leistungen schlechte Informationspolitik, wenig Kommunikation mieses Betriebsklima wegen hoher Arbeitsbelastung Entlohnungsniveau,- ungerechtigkeit Umgangston/ Kollegen schlechte Organisation
• Motivationsarten a) Bedürfnispyramide Selbstverwirklichung, Soziale Anerkennung, Soziale Beziehungen, Sicherheit, körperliche Bedürfnisse b) Zwei-Faktoren-Theorie zweidimensionales Bedürfnissystem Entlastungsbedürfnis (Mühsalen vermeiden) - Hygienefaktoren Entfaltungsbedürfnisse (MA als Person entfalten können) - echte andauernde Zufriedenheit - Motivatoren c) intrinsische (Motivatoren) / extrinsische (Hygienefaktoren) Motivation Motivation aus sich selbst heraus, eigener Antrieb, Leistung aus Spaß Auf Arbeit bezogen: anspruchsvoll, interessant, abwechslungsreich kommt von Außen, orientiert sich an Belohnung Auf Arbeit bezogen: ergenisorientiert, Geld, Prestige
• Führen durch Management by Objectives Zielvereinbarung Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Vorgesetzter + Mitarbeiter legen gemeinsam die Ziele fest Mitarbeiter bereitet sich vor und stimmt die Ziele mit dem Vorgesetzten ab überprüfen sie regelmäßig und passen sie ggf. an prozessorientiert - Ziele verändern sich wegen z.b. Marktveränderungen Management by Objectives ist daher ergebnisorientiert Voraussetzungen hierarchisch abgestimmte, klar formulierte Ziele klar abgegrenzte Kompetenzen Bereitschaft des Vorgesetzten zur Delegation Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen Zusammengefasst Management by Objectives (MbO) ist ein transaktionaler FührungsstilFührungskräfte und Mitarbeiter vereinbaren zusammen die ZieleFestlegung von Leistungsstandards und KontrolldatenEntscheidungsfreiheit bei den Mitarbeitern
• Ziele MbO Führung entlasten durch selbstgesteuertes Handeln der Mitarbeiter Förderung von Leistungsmotivation, Eigeninitiative, Verantwortungsbereitschaft und Selbstregelungsfähigkeit der Mitarbeiter Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch partizipative Führung Mitarbeiter sollen ihr Handeln an klaren Zielen ausrichten - objektiv beurteilen, leistungsgerecht gezahlt und nach Fähigkeit gefördert werden
• Zielvereinbarungen werden SMART definiert S spezifisch = eindeutig definiert, verständlich M messbar = überprüfbar, Kriterien festlegen A anspruchsvoll = attraktiv, motivierend, angemessen R realistisch = erreichbar ohne Überforderung, wichtig T terminiert = bis wann erreicht
• Phasen des Mitarbeitergesprächs KOALA -immer bei Gesprächen- 1. Kontaktphase entspannen, emotionale Beziehung, Icebreaker 2. Orientierungsphase Inhalt, Gesprächsdauer, Randbedingungen, Fragen 3. Argumentationsphase zuhören, logisch argumentieren, gegenseitiger Respekt, Lösungsalternativen 4. Lösungsphase Lösungsalternativen bewerten, Vereinbarungen treffen, Wege der Umsetzung 5. Abschlussphase nach vorn schauen, Kontrollsystem erarbeiten - ermunternde Verabschiedung
• Zielvereinbarungsgespräch MbO Vorgesetzer 1. vorher Mitarbeiter zu Zielekatalog auffordern eigene Position erarbeiten Gesprächstermin vereinbaren Organisation (Raum, Getränke) Störungen ausschließen 2. während des Gesprächs icebreaker Mitarbeiter erklären lassen, nicht unterbrechen eigene Meinung nicht am Anfang zukunftsorientiert, Vertrauen in Mitarbeiter zu gemeinsamer Entscheidung moderieren 3. nachher Vorankommen es Mitarbeiters verfolgen Hilfsmittel erarbeiten zur Unterstützung des Mitarbeiters Hilfsmittel zur Erfassung des Grads der Zielerreichung
• Zielvereinbarungsgespräch MbO Mitarbeiter 1. vorher eigene Zielvorstellungen erarbeiten Argumente erarbeiten und festhalten Fragen und Probleme notieren 2. während des Gesprächs eigene Zielvorstellungen detailliert erklären Wünsche offen äußern Meinung des Vorgesetzten erfassen und überdenken auf konkrete, tragfähige Vereinbarungen achten 3. nachher eigenes Kontrollsystem entwickeln bei Bedarf Gespräch über Zielmodifizierung suchen bei Problemen Vorgesetzten informieren bei schlechtem Vorankommen um Unterstützung bitten
• Regeln der Gesprächsführung -Zielvereinbarung- vier-augen-Prinzip respektvoll sachlich, zielorientiert (Prioritäten) zuhören klare Statements Dialog, nicht Monolog unterschiedliche Meinungen konkretisieren und klären gegenseitig akzeptierte Vereinbarung
• Führungsarten Führen über Motivation Bedürfnispyramide Zwei-Faktoren-Theorie Intrinsische / Extrinsische Motivation Führen durch Zielvereinbarung Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Aufgabenbezogenes Führen
• MbO Vorteile / Nachteile Vorteile Vorgesetzte werden entlastet streben der Mitarbeiter nach Eigenverantwortlichkeiten und selbstständigem Handeln wird unterstützt (Motivation) Idntifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen auf allen hierarchischen ebenen anwendbar Förderung der Mitarbeiter (Motivation) Nachteile Mitarbeiter fühlt sich überfordert (unrealistische Ziele) Zeit- und Verwaltungsaufwand Fokus auf rien quantitativen, kontrollierbaren Zielen Vorsicht vor Fehlentwicklungen (Kontrolle)
• Management by Delegation Aufgabenbezogenes Führen Vorgesetzter Führungsverantwortung hinsichtlich Auswahl, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung, Einsatz, Unterweisung, Information, Kontrolle... des Mitarbeiters Delegationsbereitschaft => Aufgaben dauerhaft übertragen definierter Handlungs- und Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters Mitarbeiter Handlungsverantwortung Aufgaben erledigen im Sinn der Zielsetzung Kompetenz im abgesteckten Rahmen nutzen Verantwortung für sein Handeln übernehmen Inhalt und Kompetenz schriftlich fixieren
• Ziele des MbD -Aufgabenbezogenes Führen- Vorgesetzter Entlastung Prioritäten setzen Know-how der Mitarbeiter nutzen Mitarbeiter Förderung der Fähigkeiten Motivation Arbeitszufriedenheit
• Grundsätze MbD - Aufgabenbezogenes Führen- für den Vorgesetzten Ziel, Kompetenz und Aufgabe müssen sich entsprechen (Äquivalenzprinzip) - keine Überforderung Voraussetzungen schaffen für eigene Bereitschaft zur Delegation und Vertrauen in den Mitarbeiter keine Rückdelegation delegierbare Aufgaben definieren (keine Führungsaufgaben) Hintergrund der Aufgaben erklären ! Kontrollen festlegen und vereinbaren genaue Anweisungen geben richtige Fehlerkultur: kann passieren, daraus lernen, gleichen Fehler nicht noch einmal machen
• Handlungsspielräume MbD -Aufgabenbezogenes Führen- Ziele vorgeben, Arbeitsanweisungen = einseitige Festlegung ooooder Ziele z. T. vereinbaren (MbO) = Festlegung im Dialog unterschiedliche Art und Umfang der Aufgaben je nach Mitarbeiter: leicht oder schwer/klein oder groß Kompetenzumfang gering oder umfassend abhängig von Erfahrung, Fähigkeit und Bereitschaft des Mitarbeiters betrieblicher Situation und Bedeutung der Aufgabe (wichtig oder weniger wichtig/dringend oder weniger dringend/Folgen bei fehlerhafter Ausführung)
• Vorteile / Nachteile des MbD -Aufgabenbezogenes Führen- Vorteile Entlastung der Führungskräfte Mitarbeiter handeln selbstständig - Motivation entscheiden, wo der Sachverstand ist optimale Nutzung der Mitarbeiterpotenziale Hierarchien abbauen Nachteile demotivierende Kontrollen Kontrollprobleme durch delegierte Verantwortung Bei Entzug der Kompetenzen starke Demotivation schlechte Nachrichten werden nicht weitergegeben aus Angst vor Entzug der Verantwortung Vorgesetzte mischen sich ein Achtung, nochmal: Erfolgskontrolle und Verantwortung bleiben beim Vorgesetzten
• Management by Exception - MbE -Führen nach dem Ausnahmeprinzip- Mitarbeiter entscheiden Routineaufgaben innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbstständig, Vorgesetzte nur im Ausnahmefall Vorteile Entlastung der Führungskräfte Mitarbeiter handeln selbstständig (Motivation) hohe Produktivität schnelle Zielerfüllung Nachteile Unterdrückung unangenehmer Vorkommnisse Rücknahme der Aufgaben jederzeit möglich Beschränkung der Routinebereiche - Demotivation schwierige Definition der Handlungsspielräume
• Management by Systems - MbS -Führung durch Steuerung- Abläufe und Prozesse als Regelkreise Aufgabendelegation an Mitarbeiter Vorteile Selbst-regulierung der Subsysteme fördert Motivation und Kreativität Nachteile Nur möglich mit computergestützten Informations- und Steuerungssystemen Verlässliche Kontrollmechanismen müssen eingebaut sein
• Unterschiede / Gemeinsamkeiten MbO MbD MbE Übertragung von Handlungsverantwortung und Kompetenz an die Mitarbeiter - aber in unterschiedlichem Maß: MbE - Mitarbeiter entscheiden inneralb eines vorgegebenen Rahmens selbstständig MbD - Kompetenzen und Handlungsverantwortung werden an Mitarbeiter übertragen MbO - Mitarbeiter werden auf der Basis vereinbarter Ziele tätig Zielorientierte Orga, Leistungsfähiges Planungs-, Informations- und Kontrollsystem - klare Regelung der Zuständigkeiten mit entsprechendem Kontroll-, Berichts- und Informationssystem muss gegeben sein
• Beurteilungskriterien an Beispielsmerkmalen MbD MbO MbE MbD leicht anwendbar, weil einfaches Prinzip, aber nur begrenzt wirksam im Vergleich mit MbO bleibt vieles offen statisch, daher stark erweiterungsbedürftig MbE nur einfaches, geregeltes Prinzip - löst nur einen Teil der  Management-Probleme kein eigenständiges Modell, geht aber in andere Modelle ein MbO modernstes, umfassendstes und am weitesten entwickeltes Management-Konzept
• Führungsstile autoritär - kooperativ (demokratisch) - laissez-faire - situativ Führungsstile versus -> Führungstechniken/-modelle klassisch   ---    Harzburger Modell - MbD autoritär   ---    Management by Modelle kooperativ    ---   MbO laissez faire   ---   MbD dimensional   ---   MbE endimensional = klassisch   ---   MbS zweidimensional (Management Grid) Mitarbeiterorientierung Sachorientierung dreidimensional (situativ) MA-, Sachorientierung + Situationsorientierung
• Führungsstil ist die individuelle Art und Weise, wie ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter führt Eindimensionale Führungsstile autoritär, kooperativ, laissez faire Zweidimensionale Führungsstile Managerial Grid nach Blake / Mouton Dreidimensionaler Führungsstil situativer Führungsstil nach Hersey / Blanchard
• klassischer Führungsstil -autoritär- der Vorgesetzte trifft alle Entscheidungen alleine seine Anweisungen gehen als Befehle top-down keine Mitarbeiter-Beteiligung an Entscheidungsprozessen strenge Überwachung und Kontrolle Kritik und Widerspruch werden nicht geduldet eindimensionaler Führungsstil - Grad der Partizipation
• autoritär -weitere Ausprägungen- patriarchalisch treue zur Firma, fürsorgliches Verhalten, Vorbild in jeder Hinsicht autokratisch alleinige Entscheidungsgewalt über alle Aufgaben charismatisch Legitimation zur Führung auf  der Basis einer vorhandenen, besonderen Ausstrahlung (griech. Charisma = aus Wohlwollen der Götter gespendete Gnadengabe) bürokratisch Rekurs auf Regeln, Vorschriften und Strukturen
• autoritär Vorteile / Nachteile Vorteile schnelle Entscheidungen schnelle Handlungsfähigkeit klare Verantwortlichkeiten Nachteile unmotivierte Mitarbeiter - keine Notwendigkeit für eigene Gedanken und Eigeninitiative Kompetenzen der Mitarbeiter werden nicht genutzt überforderte Vorgesetzte - müssen alles entscheiden hohe Fehleranfälligkeit - viele Fehlentscheidungen, Falscheinschätzungen distanziertes Verhältnis Vorgesetzter / Mitarbeiter Machtvakuum bei Ausfall der Führungskraft
• kooperativ / demokratisch -klassischer Führungsstil- Mitarbeiter sind an Entscheidungsprozessen beteiligt formale Machtausübung tritt in den Hintergrund Prinzip der Delegation Mitarbeiter brauchen und erhalten viel Eigenverantwortung zielorientiert: Unternehmensziele und Ziele der Mitarbeiter Zusammenarbeit auf Basis von Kontakt, Vertrauen, Einsicht und Verantwortung keine Bestrafung von Fehlern, sondern Ursachenanalyse Vorteile der Gruppenarbeit werden genutzt eindimensionaler Führungstil - Grad der Partizipation
• koopertiv / demokratisch -Vorteile / Nachteile - Vorteile besseres Verständnis der Mitarbeiter für Zusammenhänge hohe Motivation der Mitarbeiter Vorgesetzte werden wirklich entlastet angenehmes Arbeitsklima - gute Ergebnisse Nachteile lästige Diskussionen evtl. Durchsetzungsschwierigkeiten des Vorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern Entscheidungen können sich verzögern Mitarbeiter mit geringer Qualifikation und Kompetenz wirken an Entscheidungen mit evtl. Überforderung der Mitarbeiter
• laissez faire -klassicher Führungsstil- lasst machen - laufen lassen nur Ziele sind vorgegeben Mitarbeiter haben viele Freiheiten bestimmen Arbeit, Aufgaben, Tempo und Organisation weitgehend selbst Vorgesetzter greift nicht ein, hilft nicht, bestraft nicht gern in Kreativ-Abteilungen, aber nicht nur eindimensionaler Führungstil - Grad der Partizipation
• laissez faire -Vorteile / Nachteile- Vorteile eigenständige Arbeitsweise der Mitarbeiter durch gewährte Freiheiten kann sehr motivierend für die Mitarbeiter sein Mitarbeiter können Ihre Stärken einbringen Nachteile mangelende Disziplin Unordnung, Durcheinander nicht jeder Mitarbeiter kann mit so viel Freiheit umgehen Desorientierung, ordnende Hand des Vorgesetzten fehlt Gefahr: Vorgesetzter wird nicht respektiert, dadurch Kompetenzprobleme
• Zweidimensionaler Führungsstil -Managerial Grid (Verhaltensgitter)- Mitarbeiterorientiert - sozio-emotionale Aspekte- Aufgabenorientiert - sach-rationale Aspekte- 1.1 Minimalmanagement => geringe Motivation, geringe Arbeitsleistung 9.1 aufgabenorientiertes Management => wenig Motivation, Dienst nach Vorschrift 1.9 Management mit Samthandschuhen => angenehm für Mitarbeiter, wenig Leistung 5.5 Kompromissmanagement => mittelmäßige Leistung 9.9 Teammanagement => hohe Arbeitsleistung , hohe Betreuung = genial
• dreidimensionaler Führungsstil - situativer Führungsstil- Mitarbeiter-, Sach- und Situationsorientierung Stil 1: unterweisen "telling" Stil 2: verkaufen "selling" Stil 3: partizipieren "participating" Stil 4: delegieren "delegating" Führungskraft reagiert auf Mitarbeiter 1 nicht fähig, nicht willig - Dirigieren, unterweisen (telling), Anweisung und Überwachung 2 nicht fähig, aber willig - Verkaufen, überzeugen (selling) Entscheidungen erklären, klärende Fragen erlauben 3 fähig, aber nicht willig - Partizipieren (participating) Ideen teilen, zu Entscheidungen ermutigen 4 fähig und willig - Delegieren (delegation) Verantwortung übertragen, zu Entscheidungen und Durchführung ermutigen
• Dreidimensionaler Führungsstil - situativer- -Voraussetzungen- ist eine Mischung aus den drei anderen, je nach dem, wen der Vorgesetzte vor sich hat, je nach der Situation in der er sich befindet und eingehend auf die Sachlage die Komponenten sind: die Situation der Führungsaufgabe die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters die Motivation des Mitarbeiters Voraussetzungen der Gruppen-/Teamleiter/Vorgesetzte kennt die Schwächen und Stärken seiner Mitarbeiter er hat disziplinarische Sanktionsvollmacht er führt die Gruppe/Person je nach Situation - mal straff, mal locker - mal autoritär, mal kooperativ die Gruppe hat große Entscheidungsfreiheit es herrscht eine hohe Gruppenmoral
• Führungsmittel 1 1. Kommunikation Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarung, Feedbackgespräch, Beurteilungs-, Kritik-, Fördergespräch 2. Führungsstil anpassen autoritär, kooperativ, laissez-faire 3. Monetäre Anreize 4. Disziplinarische Maßnahmen Ermahnung, Abmahnung, Kündigung
• Führungsmittel 2 sind Instrumente, die ein Vorgesetzter einsetzt, um seine Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen Direkte Führungsmittel Delegation von Aufgaben und Verantwortung Mitarbeitergespräch Kritik und Anerkennung Dienstaufsicht, Erfolgskontrolle Information, Kommunikation Richtlinien, Anweisungen Indirekte Führungsmittel sind organisatorischer Art Stellenbeschreibungen Arbeitsplatzbewertungen Mitarbeiterbeurteilungen
• Führungsmittel 3 Das Mitarbeitergespräch gegenseitige Standortbestimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter regelmäßig (z.b. einmal pro Jahr) vertrauensvolle Situation, angenehme Atmosphäre Feedback zu Leistungsverhalten, persönlichen und sozialen Kompetenzen => DIALOG, nicht monolog z.b. Teamverhalten, Persönlichkeit, Arbeitsmethode, Eigenschaften (Kreativität, Ausdauer), Ziele erreicht? sachlich, positive und negative Aspekte am richtigen Arbeitsplatz? Personalentwicklungsmaßnahmen?
• Führen von Gruppen -Gruppenstrukturen und Merkmale- direkte Kontakte zwischen den Gruppenmitgliedern - Interaktion physische Nähe Wir-Gefühl, Gruppenbewusstsein gemeinsame Ziele, Werte, Normen Rollendifferenzierung, Statusverteilung gegenseitige Beeinflussung Dauerhaftigkeit
• Formelle Gruppen rational organisiert bewusst geplant und eingesetzt Verhaltensnormen extern vorgegeben dauerhaft oder befristet Effizienz und Effektivität Beispiele: Abteilungen, Stäbe, Projektteams, AG´s, Montagegruppen
• informelle Gruppen spontan, meist ungeplant in oder neben formellen Gruppen eigene Normen und Ziele, abweichend von der formellen Gruppe wegen der eigenen Bedürfnisse der Gruppenmitglieder Beispiele: Fahrgemeinschaft, Sport-, Hobby-, Gesprächsgruppen, Kantine... informelle Kommunikation => Formale Inhalte werden außerhalb der vorgesehenen Kommunikationsstrukturen weitergegeben (bisweilsen nicht erwünscht) informelle Normen => von sozialen Gruppen ausgehende Verhalteserwartungen regeln das Umgehen miteinander und das Verhalten zu den formalen Regeln informelle Führer => Mitglieder einer Gruppe anerkennen wegen persönlicher Eigenschaften, eine besondere Autorität
• Auswirkungen informeller Gruppen positiv schließen evtl. Lücken, die bei der Regelung von Arbeitsabläufen unvermeidbar sind kleiner Dienstweg befriedigen Bedürfnisse, die die formelle Gruppe nicht leistet: Anerkennung, Kontakt, spezielle Infos, gegenseitige Hilfe aber auch negativ Gruppenziele und -normen weichen von den Unternehmenszielen ab Gerüchte (über informelle Kanäle) Isolierung unbeliebter Mitarbeiter
• Phasen der Gruppenbildung 1. Forming Orientierungsphase kennenlernen, Rolle finden, Vorsicht, Misstrauen, Konfliktvermeidung 2. Storming Konfrontationsphase Machtkämpfe, Rang/Status, Kompetenzen, Mittel 3. Norming Kooperationsphase gemeinsame Normen und Werte, Verhaltensrichtlinien, gegenseitiges Vertrauen = Wir-Gefühl 4. Performing Wachstumsphase Konzentration auf Ziele, Leistungsschub, Energiefokusierung auf die Arbeit
• Rollen in Gruppen => was tun informeller Gruppenführer (Leitwolf) charismatisch, sympatisch = einbinden Gruppenstar, Organisator, Stratege, Leistungsstarke = fördern Drückeberger, Mitläufer, schwache Mitglieder = anspornen Intriganten, Ehrgeizige, Freche, Clowns = bremsen Außenseiter, Sündenböcke, Neulinge = integrieren Schüchterne, Problembeladene = ermutigen
• Gruppenarbeit Vorteile / Nachteile Vorteile Synergien Vermeidung von Doppelarbeit Wissens-, Erfahrungsaustausch bessere Zusammenarbeit Kommunikation fördert Anerkennung und Selbstachtung hohe Motivation Nachteile Frustration durch ungewollte Rollen Machtkämpfe überlagern Arbeit Überforderung durch Rolle Arbeitsabschiebung an andere Interessenskonflikte Neid, Missgunst
• Gruppenverhalten und Auswirkungen Gruppenkohäsion innerer Zusammenhalte einer Gruppe durch Attraktivität der Gruppe Beziehungen untereinander Gruppenklima Art und Anspruch der Arbeit Gemeinsamkeiten (Alter, Geschlecht...) Gruppengröße Kontakthäufigkeit
• Gruppendynamik Kräfte, die Veränderungen in Gruppen verursachen Prozesse der Meinungs- und Entscheidungsbildung (innen) Machtausübung nach außen (Wir-Gefühl) Gruppendruck abweichende Ansichten, Argumente, Arbeitsweisen werden offen oder Latent durch andere, maßgebliche Gruppenmitglieder unterdrückt Arbeits- und Verhaltensweisen verhindern steuern positiv beeinflussen

zurück  |  weiter 1 / 2