Unternehmensführung (Fach) / Personalführung (Lektion)

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• Regeln über Gruppenprozesse 1. Interaktionsregel häufigere Interaktionen fördern Kontakt, Wir-Gefühl und Zuneigung/Freundschaft und räumliche Nähe gewinnt an Bedeutung 2. Angleichungsregel je länger eine Gruppe besteht, desto mehr gleichen sich Ansichten und Verhaltensweisen an 3. Distanzierungsregel Abgrenzung nach außen, bis hin zu Feindseligkeiten - wir und die anderen-  Wir -Gefühl beruht z. T. auf Abgrenzung
• Konfliktbewältigung in Gruppen Missverständnisse vermeiden oder sofort klären und in Zielvereinbarungen festhalten Interessensausgleich durch Klärung der Standpunkte gegenseitige Wertschätzung fördern Benimmregeln erstellen und beachten Feedbacks Konflikte rechtzeitig erkennen und Lösungen erarbeiten: Beteiligte beruhigen mit allen sprechen Argumente anhören Vermittler einschalten (Moderator) Moderation neutral Gesprächsregeln vorgeben Ziele gewährleisten Mediation neutral Gesprächsbereitschaft der Kontrahenten herstellen gemeinsame Konfliktläsung anregen
• Konfliktlösungsmöglichkeiten Orientierung an eigenen Zielen und Bedürfnissen durchsetzen Kompromiss vermeiden Problemorientierung / Kooperation Nachgeben Orientierung an Zielen und Bedürfnissen des anderen
• Mitbestimmung bei der Personalplanung im Gegensatz zur Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen hat der Betriebsrat bei der Peronsalplanung nur Mitwirkungsrechte Betriebsrat hat Informationsrecht - Mitwirkungsrecht - Mitbestimmungsrecht §87 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG Aufstellung des Urlaubsplans §87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeiten §99 Abs. 1 BetrVG Versetzung §92 Abs. 1 BetrVG rechtzeitige und umfassende Unterrichtung (mit BR über Art und Umfang beraten) §92 Abs. 2 BetrVG der Betriebsrat kann dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen
• Einflussfaktoren auf die Personalplanung intern / extern extern Marktentwicklung Technikentwicklung Arbeitsmarkt Sozialgesetze Tarifentwicklung Personalzusatzkosten (Arbeitslosen-, Kranken-, Renten-, Pflegeversicherung) Alterspyramide intern Unternehmensziele Investitionen Fluktuation interne Altersstruktur Fehlzeiten Fertigungspläne Rationalisierungsmaßnahmen Personalbestand Arbeitszeitsysteme (Teilzeit, Work-Life-Balance) Personalkostenstruktur
• Probleme der Alterung (Demografie) Fachkräftelücken weniger Innovationskraft Mitarbeiter weniger flexibel Kompetenzverlust des Unternehmens Unternehmenskultur ändert sich
• Personalplanung aus Sicht der Arbeitgeber Notwendigkeiten der Personalentwicklung werden sichtbar Personalentwicklung als Motivationsinstrument Personalabbau oder -beschaffungsnotwendigkeiten früh erkennen Personabeschaffung aus eigenen Reihen systematisch und rechtzeitig einleiten (Kosten begrenzen) Veränderungen  im Personaleinsatz und damit verbundene Qualifizierungsmaßnahmen werden deutlich Personalabbau kann rechtzeitig eingeleitet werden (kosten- und sozialverträglich) - das Arbeitsrecht erschwert durch Beschränkungen einen schnellen Personalabbau
• Personalplanung aus Sicht der Mitarbeiter Minderung sozialer Härten bei Personalabbau, Umstrukturierung und Rationalisierung bessere Chancen der Personalentwicklung und des internen Aufstiegs = mehr Sicherheit und Planbarkeit der eigenen Karriere mehr Transparenz und Vertrauen in personalpolitische Entscheidungen
• Instrumente der Personalplanung Stellenbeschreibung kleinste organisatorische Einheit beschreiben, Anforderungen Stellenplan Überblick über vorhandene Stellen, vakant oder besetzt Laufbahnplanung gezielte Vorbereitung auf Führungsaufgaben (individuell, Mitarbeiter steht im Zentrum) Nachfolgeplanung gezielte interne Suche nach Mitarbeitern für künftig frei werdende Stellen (Stelle im Zentrum)
• Teilbereich der Personalplanung Personalbedarfsplanung welcher Bedarf besteht Personalbeschaffungsplanung besteht Bedarf, muss zusätzliches Personal beschafft werden Personaleinsatzplanung Mitarbeiter so einsetzen, dass die Unternehmensziele erreicht werden Personalentwicklungsplanung Mitarbeiter fördern durch Schulungen und Einsätze an verschiedenen Stellen Personalfreisetzungsplanung überflüssiges Personal abbauen Personalkostenplanung Entlohnungssysteme
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• Quantitative Personalbedarfsplanung - Methoden Trendextrapolation Zahlen der Vergangenheit als Basis für künftige Trends Stellenplanmethode Stellenpläne als Basis aktueller und künftiger Anforderungen an Stellen Schätzverfahren erfahrene Führungskräfte schätzen den künftigen Bedarf Delphi-Methode systematische Befragung von Führungskräften nach Ihren Einschätzungen Kennzahlenmethode künftiger Umsatz definiert zu besetzende Stellenzahl
• Personalbedarfsplanung quantitativ = wie viele Mitarbeiter brauche ich Anzahl der Stellen / Mitarbeiter je Bereich Voll-/ Teilzeit (Tag, Woche, Monat) qualitativ = was müssen die können Anforderungs-/ Eigungsprofile (Stellenbeschreibung) So wirds ermittelt - Berechnungsschema Stellenbestand                     28 + Stellenzugänge (geplant)  2 - Stellenabgänge (geplant)  -5 = Bruttopersonalbedarf         25 Personalbestand (Ist)            27 + Personalzugänge (sicher)  4 - Personalabgänge (sicher)  -2 = Fortgeschriebener Personalbestand 29 Nettopersonalbedarf             -4 Ergebnis: Persnalabbau um 4 Mitarbeiter
• Formen des Personalbedarfs Neubedarf Schaffung einer neuen Stelle Ersatzbedarf Wiederbesetzung einer frei werdenden Stelle Zusatzbedarf / Überbrückungsbedarf zeitlich befristeter Bedarf (Weihnachtsgeschäft) Minderbedarf (Freistellungen) Personalabbau wg. Schließungen, Outsourcing, Rationalisierung
• Personaleinsatzplanung Zuordnung der Mitarbeiter auf die verschiedenen Arbeitsplätze unter Berücksichtigung der qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Erfordernisse des Betriebes und der Interessen und Neigungen der Mitarbeiter Beispielsberechnung an einem Projekt 1 Mitarbeiter braucht zur Erledigung 100 Arbeitstage a 8 Std. = 800 h Fehlzeiten 15% wg Krankheit + Urlaub Abschluss des Projektes in 15 Tagen Wie viele Arbeiter braucht man? 8 h x 15 Tage x 0,85 = 102 h 800 h/ 102h = 7,84 = 8 Mitarbeiter Sie haben aber nur 6 Mitarbeiter - wie viel Mehrarbeit ist zu leisten 6x 8h x 15 x 0,85 = 612 h 800 h /612 h = 1,31 Mehrleistung um Faktor 1,31 8 h x 1,31 = 10,48 h = Mehrarbeit um 2,48 h pro Tag nach 2 Tagen fallen 2 Mitarbeiter aus wegen Krankheit - was können Sie tun ? Leasingkräfte einsetzen Samstagarbeit Teilprojekte outsourcen Puffer zwischen FAZ und SAZ nutzen bei nicht zeitkritischen Arbeitspaketen und was ihnen dazu sonst noch so einfällt
• Laufbahn- oder Karriereplanung Zentrale Frage: welche Positionen kann ein Mitarbeiter "normalerweise" nach und nach im Unternehmen erreichen, wenn er die entsprechenden Qualifikationen erfüllt (Karriereleiter) positionsorientiert standardisierte Laufbahnpläne Besetzung fest definierter Positionen gezielte Entwicklung von Fach- und Führungskräften Beispiel: Aufstieg zum Springer am Band durch Job Rotation potenzialorientiert individuell auf einzelne Mitarbeiter zugeschnitten, nicht standardisiert, Coaching berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters Weiterbildung zur Höherqualifikation
• Nachfolgeplanung Überlegungen zur künftigen Besetzung von Positionen mit festen Terminen welcher Kandidat kommt für die Nachfolge einer bestimmten Position infrage - wann und ggf. mit welcher Zusatzqualifizierung welche anderen Kandidaten kommen alternativ oder gleichrangig infrage Maßnahmen z.B.: Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Mitarbeiterauswahl durch Profilvergleichsanalyse (Anforderungs-/ Eigungsprofil), Mitarbeiterauswahl durch Interview, Einarbeitungs- und Nachfolgepläne, Umsetzung und Kontrolle  der Einarbeitungsphase
• Stellenbesetzungsplan Variante des Nachfolgeplans, enthält alle Stellen des Unternehmens, evtl. gegliedert nacht Mitarbeitern Leitungsfunktionen Ebenen Projektstellen zwecks Überlegungen zur Nachfolge oder zeitlich befristeten Vertretung
• interne Personalbeschaffung innerbetriebliche Stellenausschreibung (auch Intranet) Vorschläge von Fachvorgesetzten Übernahme von Azubis /Zeitarbeitnehmern Nachfolge- oder Laufbahnplanungen systematische Personalentwicklung Versetzung Mehrarbeit Urlaubsverschiebung Mehrleistung Einsatzplanung von Rückkehrern (Mutterschutz) Vertragsänderungen (Arbeitszeitflexibilisierung)
• interne Personalbeschaffung Vorteile / Nachteile Vorteile Mitarbeiter ist bekannt, geringes Risiko hat Betriebskenntnisse, weniger Einarbeitungsaufwand hohe Motivation (Aufstieg), hohe Identifikation Motivation für Kollegen (sehen Aufstiegsmöglichkeiten) geringe Beschaffungskosten Nachteile evtl. Probleme bei mehreren Bewerbern "warum die, und nicht ich" eingeschränkte Auswahl, neue Lücken geringe Akzeptanz, als Vorgesetzter steigende Betriebsblindheit
• externe Personalbeschaffung Personalanzeige (Print, Internet, Homepage, Jobbörsen) Personalleasing, Zeitarbeit private Arbeitsvermittler Personalberater Anschlag am Werkstor Auswertung von Stellengesuchen Auswertung von Initiativbewerbungen Arbeitsagentur Messen Mitarbeiter (Bekannte, Freunde, Angehörige) Personalmarketing (Schulen, Bildungseinrichtungen, Unis) Headhunting, abwerben
• externe Personalbeschaffung Vorteile / Nachteile Vorteile große Auswahl neue Impulse kommen ins Unternehmen Qualifikationsvergleich interne / externe Mitarbeiter keine Probleme wie bei mehreren internen Bewerbern Nachteile Risiko der Fehlbesetzung Eingliederungsschwierigkeiten hohe Kosten hoher Zeitaufwand
• Anforderungen an Stellenanzeigen wir sind imagefördernde Aussagen über das inserierende Unternehmen wir haben Aussagen über die freie Stelle wir suchen Aussagen über die erforderlichen Qualifikationen wir bieten Aussagen über Leistungen des inserierenden Unternehmens wir bitten Angaben über Bewerbungsart und -technik
• Methoden der Bewerberauswahl / Auswahlverfahren Analyse der Unterlagen Interview Referenzen, Auskünfte Arbeitsproben Personalbogen
• Analyse der Bewerbungsunterlagen Vorauswahl durch Vergleich - Anforderungsprofil/Bewerberprofil Muss-/Soll-/ Wunschkriterien Bewerber klassifizieren = ABC Analyse A einladen zum Vorstellungsgespräch B vielleicht später C absagen
• Bewerbungsgespräch Ziele einen persönlichen Eindruck des Bewerbers gewinnen zur Ergänzung des Papiereindrucks Widersprüche ansprechen/auflösen Verhalten, Motive, Erscheinungsbild, Sprache kennenlernen Erwartungen und Zielvorstellungen des Bewerbers herausfinden Informationen über das Unternehmen und den Arbeitsplatz
• Vorbereitung Vorstellungsgespräch wer nimmt am Gespräch teil Raum Zeit Unterlagen Rollenverteilung - good cop bad cop Fragen des Bewerbers ? Unterlagen des Bewerbers genauestens kennen Anforderungsprofil der Stelle genauestens kennen
• Gesprächsarten freie Vorstellungsgespräche bei denen Gesprächsinhalten und -verlauf nicht vorgegeben sind strukturierte Vorstellungsgespräche bei denen ein Rahmen gegeben ist, der sich auf unbedingt zu klärende Fragen bezieht, den Gesprächsverlauf aber nicht festlegt standardisierte Vorstellungsgespräche bei denen Gesprächsinhalt - und Ablauf genau festgelegt sind Einzel-Vorstellungsegspräche Zweier-oder Gruppen Vorstellungsgespräche Assessment Center
• Gesprächsregeln -Bewerbung- wechselseitige Schweigepflicht Offenheit, Achtung, Wertschätzung, Respekt Sichtweisen, Erwartungen und Interessen des Mitarbeiters und des Vorgesetzten kommen adäquat zur Sprache das Gespräch ist zeitlich und inhaltlich strukturiert die Ziele für die Entwicklung, die Vorhaben und die Maßnahmen der Umsetzung werden klar, konkret und überprüfbar formuliert Absprachen über Ziele und Maßnahmen sind verbindlich Gesprächsergebnisse werden dokumentiert
• Gesprächsverlauf - Eröffnung -Bewerbung- wie war ihre Anreise konnten Sie uns gut finden kennen Sie unsere Firma bereits Was hat sie an unserer Anzeige besonders angesprochen weshalb haben sie sich beworben
• Gesprächsverlauf -Bewerbung- Begrüßung - smalltalk zur Auflockerung Unternehmen vorstellen - Abteilung, Stelle, Vision, Mission Selbstdarstellung des Bewerbers - Werdegang Fragen an den Bewerber - Kenntnisse, Motivation, Eignung Fragen des Bewerbers - Informationsdefizite beheben Verabschiedung - Zusammenfassung, weiteres Vorgehen
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• Personalanpassung umfasst alle Maßnahmen, die aufgrund der Ergebnisse der Personalbedardsplanung einzuleiten sind auch Einarbeitungsmaßnahmen
• Peronalanpassung bei Unterdeckung Personalbeschaffung Versetzung Verlängerung der Arbeitszeit (evtl. Änderungskündigungen) Schichtarbeit Verlagerung der Urlaubszeit Werkverträge Honoraraufträge
• Personalanpassunb bei Überdeckung a) ohne Reduzierung der Belegschaft indirekter Personalabbau Schichtarbeit/Überstunden abbauen vorgezogener Jahresurlaub/unbezahlter Urlaub Regelarbeitszeiten ändern/Kurzarbeit Leiharbeit abbauen befristete Verträge nicht verlängern Einstellungsstopp natürliche Fluktuation nicht ersetzen Vollzeit auf Teilzeit umstellen Arbeitsverträge auf Honorarverträge umstellen Selbstständigkeit fördern Senkung der Personalkosten Reduzierung freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen (wenn kein Gewohneitsrecht entstanden ist), z.b. Urlaubs-, Weihnachtsgeld, Fahrtkostenzuschuss Aufhebung der Tarifbindung durch Kündigung der Mitgliedschaftim Arbeitgeberverband Auslagerung von Betriebsstellen mit eigener Rechtspersönlichkeit und neuer / keiner Tarifbindung Einführung neuer Arbeitszeitmodelle zb. Verlängerung der Wochenarbeitszeit ohne Lohnausgleich Insourcing zuvor outgesourcter Leistungen Gehaltsverzicht der Führungskräfte und Leitenden
• Personalanpassung bei Überdeckung b) mit Reduzierung der Belegschaft direkter Personalabbau Anreize zur Eigenkündigung Anreize für Aufhebungsvertrag zb keine Fristen, keine Sozialauswahl, i.d.r. Abfindung Vorruhestand Azubis nicht übernehmen Kündigung Massenentlassungen EInzelkündigungen ordentliche / außerordentliche Kündigung
• Personalanpassung bei Überdeckung c) Maßnahmen der Produktionsplanung erweiterte Lagerhaltung (Produktion auf Halde) Fremdvergabe reduzieren Reparaturarbeiten vorziehen Rationalisierungsmaßnahmen aussetzen Lohnaufträge kurzfristig übernehmen
• Entgeltformen -Bestimmungsgrößen- Leistung des Mitarbeiters (Leistungsgerechtigkeit) Anforderungen des Arbeitsplatzes soziale Überlegungen Arbeitsumgebung - Leistungsmöglichkeit sonstige Bedingungen
• Bestimmungsgrößen -Leistung des Mitarbeiters- bei gleichem Arbeitsplatz (gleichen Anforderungen) soll eine unterschiedlich hohe Leistung  unterschiedlich entlohnt werden Mittel Arbeitsstudien (Normalleistung) verschiedene Verfahren der Leistungsbeurteilung Zielvereinbarung
• Bestimmungsgrößen -Anforderungsgerechtigkeit- Erfassung der Schwierigkeiten einer Tätigkeit summarisch Vergleich aller Arbeitsplätze eines Unternehmens und Bewertung ihrer Schwierigkeiten analytisch Beispiel "Genfer Schema": Erfassung der Schwierigkeiten nach Kriterien wie geistige Anforderungen körperliche Anforderungen Verantwortung Arbeitsbedingungen und Bewertung nach Fachkönnen und Belastung
• Bestimmungsgrößen -Sozialgerechtigkeit- zusätzlich zu Anforderungen und Leistungen Alter Familienstand Betriebszugehörigkeit
• Bestimmungsgrößen -Arbeitsumgebung / Leistungsmöglichkeit- bei gleichen Anforderungen und gleicher Leistungsfähigkeit führen unterschiedliche Rahmenbedinungen zu unterschiedlichen Leistungen Ausstattung des Arbeitsplatzes Unternehmensorganisation Betriebsklima Führungsstil Informationspolitik wenig Berücksichtigung in der Praxis, weil sehr schwer quantifizierbar
• Bestimmungsgrößen -sonstige Bestimmungsfaktoren- Branche (Handel - Automobil) Region (Nord - Süd) Konjunktur Tarifzugehörigkeit Gesetze, Arbeitsrecht Qualifikation Bildungsabschluss
• Bestimmungsgrößen - Daten zur Bruttolohnberechnung- Personalstammdaten Zulagen Beihilfen Erstattungen Leistungsdaten (Beurteilung, Mengenergebnisse) Arbeitszeit Prämien, Zuschüsse, Gutschriften Lohnart (Lohn- und Provisionssätze) sind allesamt Basis für die Nettolohnberechnung
• Bestimmungsgrößen -Daten zur Nettolohnberechnung- Abzüge berechnen für Lohnsteuer Kirchensteuer Krankenversicherungsbeitrag Pflegeversicherungsbeitrag Solidaritätszuschlag Rentenversicherungsbeitrag Arbeitslosenversicherungsbeitrag dazu werden folgende Daten benötigt Steuerklasse Steuerfreibetrag Lohnsteuergemeinde Versicherungsnummer Familienstand Konfession, Finanzamt Rentenversicherungsträger Pflicht-/ freiwillige Krankenkasse

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