Management (Subject) / 2.1 Strategische Planung und Kontrolle (Lesson)

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• 1. Strategie Strategie ist ein schwer zu fassender Begriff - Strategie beantwortet jedoch drei zentrale Fragen für ein Unternehmen. 3 zentrale Fragen: In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfelder bestreiten? Was soll unsere längerfristige Kompetenzbasis sein? Eigenschaften von Strategien: Strategien legen das (die) Aktivitätsfeld(er) oder die Domäne(n) von Unternehmen fest ... sind konkurrenzbezogen, d.h. sie bestimmen das Handlungsprogramm von Unternehmen in Relation zu den Konkurrenten, z.B. in Form von Imitation, Domination, Kooperation oder Abgrenzung ... nehmen Bezug auf Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen und Bedrohungen. Sie reagieren auf externe Veränderungen und/oder versuchen diese, aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen. ... nehmen Bezug auf Unternehmensressourcen, Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz.  ... spiegeln zentrale Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmten Entscheiungsträger wieder ... sind auf das ganze Geschäft gerichtet, d.h. sie streben eine gesamthafte Ausrichtung der Aktivitäten und nicht nur einzelner Funktionsbereiche an ... haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weitreichende Konsequenzen für die Ressourcenbindung, es handelt sich um "große" Entscheidungen ... sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenz und des Wettbewerbs ... können, müssen aber nicht, das Ergebnis eines systematischen Planungsprozesses sein
• 2. Strategische Geschäftsbereiche deutscher Unternehmen Ein Unternehmen verfügt zumeist über eine Gesamtstrategie - Strategie sind jedoch auf Geschäftsbereiche zu beziehen, insb. bei hoher Heterogenität. Lufthansa: Passage Catering Touristik IT-Service Technik Logistik Siemens: Automation and Control Information and Communications Power Transportation Lighting Medical Finanz- und Immobiliengeschäft BASF: Pflanzenschutz und Ernährung Öl und Gas Veredlungsprodukte Chemikalien Kunststoffe und Fasern Daimler: Mercedes Benz Personenwagen und Smart Nutzfahrzeuge Dienstleistungen  Übrige Aktivitäten Commerzbank: Privatkunden Fimenkunden Asset Management Investment Banking
• 3. Strategischer Managementprozess Schematischer Auftriss des strategischen Managementprozesses: Zu Beginn steht die Chancen/Risiken- und Stärken/Schwächen-Analyse. Der strategische Managementprozess besteht aus 3 Hauptelementen:Strategieplanung, -umsetzung, -kontrolle Strategieplanung: Umweltanalyse (Chancen/Risiken-Analyse), Unternehmensanalyse (Stärken/Schwächen-Analyse), Generierung strategischer Optionen, strategische Wahl Strategieumsetzung: Entwicklung strategischer Programme und Realisation dieser Gleichlaufend mit der Strategieplanung und -umsetzung -> Strategiekontrolle
• 4. Umweltanalyse Die gesamte Umwelt eines Unternehmens kann anhand des Modells in Teilbereiche untergliedert werden, um wichtige Einflussfaktoren und Trends zu identifizieren.  Umweltanalyse: 1. Analyse der Makroumwelt: Unterteilung der Makroumwelt in: Politisch-rechtliche Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Gesellschaftliche Umwelt Ökologische Umwelt 2. Analyse der Branchenumwelt: Unterteilung der Branchenumwelt in: Kunden Wettbewerber Unternehmen -> Makroumwelt hat Einfluss auf die Branchenumwelt 3 Probleme der Umweltanalyse: 1. Hohe Komplexität 2. Hohe Dynamik/Unsicherheit 3. "Bias" - Verzerrte Wahrnehmung
• 5. Checkliste zur Analyse der Makroumwelt Welche Einflussfaktoren relevant sind, lässt sich nicht allgemeingültig bestimmen, daher ist eine Analyse der Makroumwelt nötig. Ökonomische Umwelt: Wirtschaftswachstum Zinsniveau Inflation Arbeitslogiskeit Konjunkturelle Lage Wechselkurse ... Ökologische Umwelt: Standorte Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen Emissionen ... Politisch-rechtliche Umwelt: Rechtliche Normen Rechtshandhabung Organisation und Stabilität des politischen Systems ... Gesellschaftliche Umwelt: Bevölkerungsstruktur Bildungswesen kulturelle, ethische und religiöse Werte und Einstellungen Technologische Umwelt: Basistechnologien Schlüsseltechnologien Schrittmachertechnologien ...
• 6. Umweltanalyse: Gesellschaftliche Umwelt (Beispiel LEGO) Änderungen in der gesellschaftlichen Umwelt können Industriedynamiken entscheidend beeinflussen. Stärkere Strukturierung der Freizeit der Kinder, z.B. durch Nachmittagsunterricht; weniger "freie" Spielzeit Kürzere Produktlebenszyklen und stärkere Nachfrage nach saisonalem/trendgetriebenen Spielzeug Stärkere Nachfrage nach und früherer Übergang in den Bereich technologiegetriebener Spielzeuge
• 7. Technologielebenszyklus In der globalen Umwelt ist ein Unternehmen technologischen Entwicklungen ausgesetzt. Technologien weisen gewöhnlich einen zyklischen, s-förmigen Verlauf auf  Technologien haben ein begrenztes technisches Leistungsniveau Wird die Grenze erreicht, so sind nur noch marginale Fortschritte möglich Die alte Technologie wird sprunghaftig von der neuen Technologie abgelöst ("Technologiesprung")
• 8. Leistungsverbesserungen ausgewählter Technologien Technologische Entwicklungen prägen die unterschiedlichen Leistungsverbesserungen verschiedener Technologien über Zeit. y-Achse: Leistungsverbesserung (Faktor zum ersten Jahr nach Einführung)x-Achse: Jahre nach Produkteinführung PCs: Erste Leistungsverbesserungen nach ca. 1 Jahr nach Produkteinführung Ab dem 1. Jahr nach Produkteinführung fast kontinuierliche, starke Leistungsverbesserungen Nach ca. 9 Jahren nach Einführund liegt Leistungsverbesserung bei 100.000 Von weiterer Leistungsverbesserung ist auszugehen Digitalkameras: Bis zum ca. 11 Jahr nach Produkteinführung geringe, kontinuierliche Leistungsverbesserung Ca. 11 Jahre nach Einführung: Leistungsverbesserung = 10 Ab 11 Jahren nach Einführung: starke Leistungsverbesserung Von weiterer Leistungsverbesserung ist auszugehen Stereoanlagen: Bis zum 5. Jahr nach Einführung: Geringe Leistungsverbesserung 5.-7. Jahr nach Einführung: Kleiner Anstieg der Leistungsverbesserung 7.-9. Jahr nach Einführung: Leistungsverbesserung sinkt 9.-12. Jahr nach Einführung: Leistungsverbesserung steigt auf knapp <10 Ab 12. Jahr nach Einführung: Konstante Leistungsverbesserung Staubsauger: Geringe, kontinuierliche Leistungsverbesserung  18. Jahre nach Einführung: Leistungsverbesserung = 5
• 9. Entwicklungsstadien von Branchen Unterschiedliche Branchen können sich in verschiedenen Entwicklungsstadien in Bezug auf ihre Technologie befinden. Entwicklungsstadien von Branchen (Branchen): 1. Entstehung (Solarzellen, Elektroautos = Junge Branchen)2. Wachstum (Notebooks, DVD = Wachstum/Reife)3. Reife (Automobil, Stahl = Wachstum/Reife)4. Alter (Schiffsbau, Kohlebergbau = Schrumpfende Branchen)
• 9. Sozio-kulturelle Entwicklung (Bsp. Tiefkühlbranche) In der globalen Umwelt spielt die sozio-kulturelle Entwicklung eine Rolle: Beispielhafte Darstellung für die Tiefkühlbranche).  => Darstellung des Einflusses soziokultureller Entwicklung (veränderte Einstellung von und gegenüber Frauen) auf die Nachfrage von Tiefkühlkost. => Veränderte Einstellung von und gegenüber Frauen führt zu steigendem Bedarf an Tiefkühlkost. Veränderte Einstellung von und gegenüber Frauen: höheres Bildungsniveau stärkere Karriereorientierung mehr berufstätige Frauen späteres Heiratsalter mehr Scheidungen  kleinere Familien Kinder zum späteren Zeitpunkt mehr Zweitwagen höher bezahlte Stellen mehr Doppelverdiener Steigender Bedarf an Tiefkühlkost: Vereinfachte Handhabung Energiesparende Kühlung Neue Gefriertechniken Neue Serviceformen Mehr Tiefkühlschränke Mehr Mikrowellengeräte Verbesserte Lebensmittelkontrollen
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• M 10. Schwierigkeit von Prognosen Die Schwierigkeit von Prognosen in der Strategieentwicklung zeigen einige prominente Beispiele auf: Gottlieb Daimler, 1901: "Die weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen wird 1 Mio. nicht übersteigen - allein schon aus Mangel an Chaffeuren." Wilbur Wright, 1901 (1903 fand der erste Motorflug statt): "Der Mensch wird es in den nächsten 50 Jahren nicht schaffen, sich mit einem Metallflugzeug in die Luft zu erheben." Thomas Watson, CEO von IBM, 1943: "Ich glaube, der Weltmarkt hat Platz für 5 Computer, nicht mehr." Business Week, 1968: "Es wird der japanischen Automobilindustrie nicht gelingen, einen nennenswerten Marktanteil in den USA zu erreichen." Ken Olsen, CEO von DEC, 1977: "Ich sehe keinen Grund, warum einzelne Individuen ihren eigenen Computer haben sollten."
• M 11. Szenarien der Shell International für 2050 2 Alternativszenarien der Shell International für 2050 durch Daten der Umweltanalyse: Revolutionsszenario "SPIRIT OF THE COMMING AGE" Revolutionärer Umbruch Innovationen erfüllen die Bedürfnisse der Gesellschaft Schnelle Verbreitung neuer Technologien Gesellschaft strebt nach mehr Mobilität, Freiheit und Unabhängigkeit Evolutionsszenario "DYNAMICS AS USUAL" Evolutionäre Entwicklung Weiterentwicklung konventioneller Technologien/Energierträger Dematerialisierung/Effizienzsteigerung Schutz von Umwelt und Gesundheit genießen hohe Priorität Man geht beim ... aus von: Revolutionsszenario: Liberalisierung der Märkte Wirtschaftliches Einkommen/Entwicklung Bedarfsentwicklung Evolutionsszenario: Verstädterung 2050: 10% Bevölkerungsentwicklung 2050: 9 Mrd. Man geht bei beiden Szenarien aus von: Soziale und persönliche Prioritäten Technologische Entwicklung Verknappung fossiler Ressourcen
• M 12. Porter: Durchschnittliche Rendite Porter zeigt, dass die durchschnittliche Rendite von Unternehmen stark zwischen den Industrien schwankt. Industrien mit der höchsten durchschnittlichen Rendite: Security Brokers and Dealers: 41% Softdrinks: 38% Prepacked Software: 38% Industrien mit der geringsten durchnittlichen Rendite: Hotels: 10% Catalog, Mail-Order-Houses: 6% Airlines: 6% Durchschnittler ROIC der USA: 14,9% (Kennzahl die aussagt, wie stark Markt- und Wettbewerbsstellung eines Unternehmens ist)
• M 13. Porter: Five Forces Die engere ökonomische Umwelt lässt sich mithilfe der "Five-Forces" ("Forces at work") von Porter analysieren. Five Forces: (prägen die Attraktivität des Geschäftsfelds) Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Potentielle Neuanbieter Substitutionsprodukte Rivalität unter Anbietern Die globalen Umweltkräfte: (stecken den Rahmen ab und wirken indirekt auf die Attraktivität des Geschäftsfelds) Soziologische Kräfte Ökologische Kräfte Politisch-rechtliche Kräfte Makroökonomische Kräfte Technologische Kräfte
• M 14. Porter: Marktmacht der Lieferanten Eine hohe Marktmacht von Lieferanten wirkt negativ auf die Attraktivität des Geschäftsfeldes. Lieferanten üben Marktmacht aus, falls:  wenige Lieferanten den Anbietermarkt dominieren (YKK Reißverschlüsse) die Produkte differenziert oder einzigartig sind (Intel Prozessoren) keine alternativen Substitutionsprodukte zur Verfügung stehen (Milka Kakaobohnen) die Abnahmemenge für den Abnehmer von Bedeutung ist (Nivea Palmöl) der Abnehmer bei Wechsel des Lieferanten Umstellungskosten zu tragen hat (Paypal Netzwerke des Lieferanten) der Abnehmer ein potentielles Akquisitionsziel des Lieferanten darstellt ("Vorwärtsintegration") (News Corporation Akquisition eines Fernsehsenders)
• M 15. Porter: Marktmacht der Abnehmer Eine hohe Marktmacht der Abnehmer wirkt ebenfalls negativ auf die Attraktivität des Geschäftsfeldes. Die Marktmacht der Abnehmer ist hoch, falls:  der Abnehmermarkt konzentriert ist (Pfitzer Pharma Konsolidierung) das Produkt wenig differenziert ist (z.B. durch Marke) (Getreide) die Abnehmer große Volumina beziehen (Bilfinger Beton) keine/geringe Umstellungskosten bei Wechsel des Lieferanten entstehen (TUI Urlaubsflüge) die Abnehmer geringe Margen haben und somit Anreize besitzen, Einkaufspreise zu optimieren (Aldi Einzelhandel) der Lieferant ein potentielles Akquisitionsziel des Abnehmers darstellt ("Rückwärtsintegration") (Apple Hardware)
• M 16. Porter: Potentielle Neuanbieter Potentielle Neuanbieter treten bei geringen Eintrittsbarrieren in den Markt ein und schmälern die Attraktivität des Geschäftsfeldes. Die Eintrittsbarrieren in einem Geschäftsfeld sind hoch, falls: die Industrie durch Skaleneffekte ("economies of scale") gekennzeichnet ist (Kabel Deutschland Kabelnetzbetreiber) der Kapitalbedarf um in die Industrie einzusteigen hoch ist (Novartis Pharma) der Zugang zu Vertriebskanälen schwierig zu etablieren ist (Warner Bros TV-Produktion) bisherige Anbieter starke Marken/differenzierte Produkte haben (bulthaup Küchen) die Industrie stark gesetzlich geregelt ist (Deutsche Bank Banking) die Kenntnisse/Fähigkeiten schwer zu erlernen sind (Circus Krone Entertainment)
• M 17. Porter: Substitutionsprodukte Das Vorhandensein von Substitutionsprodukten schmälert die Attraktivität des Geschäftsfeldes. Die Gefahr durch Substitutionsprodukte ist hoch, falls: geringe Umstellungskosten für den Konsumenten entstehen (Netflix Streaming vs. TV) das Substitut kostengünstiger ist (Skype vs. Flugzeug) das Substitut eine höhere Qualität aufweist(Bionade Organic Cola vs. Coke) die Funktionalität des Substituts mind. gleichwertig ist (Samsung Tablet vs. Laptop)
• M 18. Porter: Rivalität unter Anbietern Hohe Rivalität unter Anbietern erhöht den Wettbewerbsdruck und verschlechtert die Attraktivität des Geschäftsfeldes. Die Rivalität unter Anbietern ist hoch, falls: eine hohe Anzahl an Anbietern im Markt vertreten ist (Backshops Kamps) Die Produkte wenig differenziert sind (Fast Food KFC) Überschusskapazitäten im Markt existieren (Fluggesellschaften Lufthansa) keine/geringe Austrittsbarrieren bestehen (Onlineshops Zalando)

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