A&O (Subject) / a&o psychologie (Lesson)
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arbeits und organisationspsychologie
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- kontingenztheoretische Führungsansätze Führungserfolg folgt aus Passung von indiviudellen Führungsstilen und Situationsmerkmalen
- Kontingenzmodell von Fiedler Führungsstil: Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung (bipolar) Situationsvariablen: Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten Aufgabenstruktur Positionsmacht der Führungsperson
- Fiedlers Kernthese (Kontingenzmodell) in mittelgünstigen Situationen ist mitarbeiterorientierte Führung am besten, in sehr günstigen oder sehr ungünstigen dagegen aufgabenorientierte Führung
- Konzeptualisierung und Messung des Führungsstils nach Fiedler (Kontingenzmodell) Führungsstil als bipolar betrachtet, d.h. man ist entweder aufgaben- oder mitarbeiterorientiert Führungsstil daran operationalisiert, wie Vorgesetzter den am wenigsten geschätzen Mitarbeiter (least preferred coworker, LPC) beschreibt je positiver die Beschreibung, desto höher die LPC-Wert und angenommene Mitarbeiterorientierung
- Kritik an Fiedlers Modell Konzeptualisierung des Führungsstils als bipolar & zeitlich stabil Art der Messung des Führungsstils (LPC-Wert) Auswahl und Gewichtung der Situationsmerkmale erscheint widersprüchlich inkonsistente empirische Evidenz für die zentralen Vorhersagen des Modells
- Reifegrad-Modell situatives Führungsmodell Grundprinzip: Führungserfolg hängt davon ab, den auf den Reifegrad der Mitarbeiter passenden Führungsstil anzuwenden wenig empirische Evidenz
- Führungsstile des Reifegrad-Modells autoritärer Fühungsstil: telling bei geringer Reife integrierender Führungsstil: selling bei mäßiger Reife partizipativer Führungsstil: participating bei mäßiger bis hoher Reife Delegationsstil: delegating bei hoher Reife
- Merkmale charismatischer Führungspersönlichkeiten hohes Machtmotiv hohe Selbstsicherheit starke Überzeugung von eigenen Ideen hohe verbale Fähigkeiten
- transformationale Führung idealisierter Einfluss: Führungsperson als vorbildlich und außergewöhnlich wahrgenommen inspirierende Motivation: Führungspersonen bringen Vision zum Ausdruck intelektuelle Stimulierung: Führungspersonen regen Mitarbeiter zu Kreativität an individuelle Mitarbeiterorientierung: Führungspersonen widmen jedem einzelnen Mitarbeiter individuell ihre Aufmerksamkeit
- Transaktionale Führungsperson konzentrieren sich auf angemessenen Austausch von Ressourcen (Anerkennung/Lohn gegen Leistung)
- transaktionale Führung kontingente Verstärkung: Führungskräfte stellen Belohnungen in Aussicht dafür, dass Erwartungen eingehalten werden aktive Kontrolle: Führungskräfte überwachen Verhalten der Mitarbeiter, nehmen Probleme vorweg, greifen korrigierend ein passive Kontrolle: Führungskräfte warten, bis Verhalten der Mitarbeiter zu Problemen geführt hat
- Vergleich transaktionale, transformationale & laissez-faire Führung transformationale Führung am besten gefolgt von tranaktionaler Führung durch Verstärkung
- Fazit Führung bestimmte Persönlichkeitseigenschaften (z.B. Extraversion) gehen mit Führungserfolg einher zwei Verhaltensstile, die situationsübergreifend mit Führungsefolg korrelieren: Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung Wechselwirkung zwischen Führungsstilen und jeweiliger Situation ist zwar plausibel, Evidenz für Kontigenztheorien jedoch eher schwach sowohl transformationale als auch transaktionale Führung erhöhen Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität Führung ist häufig dann erfolgreich, wenn es Passung zwischen Führungsprototyp (subjektive Vorstellungen über Führungskräft) & Führungsverhalten gibt