A&O (Subject) / a&o psychologie (Lesson)

arbeits und organisationspsychologie

This lesson was created by belliii.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 2

• Bewertungskriterien nach Ulich Schädigungsfreiheit Beeinträchtigungslosigkeit Zumutbarkeit Persönlichkeitsförderlichkeit
• Bewertungskriterien nach Hacker & Richter Ausführbarkeit Schädigungslosigkeit Beeinträchtigungsfreiheit Persönlichkeitsförderlichkeit
• psychische Sättigung Symptome psychischer Sättigung: Verlust Spaß & Interesse Symptome psychischer Übersättigung (intrinsische Abneigung): Angestrengtheit, Affektausbrüche Sättigung kann durch Peripherisierung (Tätigkeit als Nebenhandlung) eliminiert werden Übersättigung kann durch autonome Handlungsregulation (Identifikation mit der Handlung) verhindert werden Abgrenzung zu Ermüdung: durch Handlungswechsel nahezu sofort eliminierbar Abgrenzung zu Monotonie: Agiertheit statt Senkung des Aktivitätsniveaus
• positive Beanspruchungsfolge - work engagement - UWES messbar mit Utrecht Work Engagement Scale beinhaltet drei Komponenten vigor (Energie/Elan) dedication (Widmung) absorption (Vertieftheit)
• Modelle der Occupational Health Psychology identifizieren zentrale Parameter zur Vorhersage von Fehlbeanspruchung identifizieren zentrale Protektionsfaktoren beschreiben die Art der Zusammenhänge der Faktoren erlauben verallgemeinerbare Aussagen konkurrieren nicht miteinander, sondern ergänzen sich
• Rahmenmodell 3 Parameterklassen Belastungen Ressourcen (personale & situationale) Beanspruchungen Stress als erlebte Inkongruenz zwischen Anforderungen und Ressourcen
• Job-Demand-Control-Modell zentrale Arbeitsplatzcharakteristika: Anforderungen (demands) & Handlungsspielraum (control) Vierfelderschema: passive job, low strain job, high strain job, active job
• Strain-Hypothese (Job-Demand-Control-Modell) hohe Anforderungen + geringer Handlungsspielraum = größtes Gesundheitsrisiko im Einklang mit der Strain-Hypothese: IE, HE Kontrolle, HE Anforderungen
• JDSC Modell als Erweiterung des JDC Modells soziale Unterstützung als weitere Dimension der Arbeit verschiedene Auslegungen der Pufferhypothese Variante 1: soziale Unterstützung am Arbeitsplatz ist alternativer oder ergänzender Puffer zum Entscheidungsspielraum (= 2 Zweifachinteraktionen) Variante 2: Entscheidungsspielraum wirkt nur dann als Puffer für hohe Anforderungen, wenn soziale Unterstützung am Arbeitsplatz gegeben ist (= Dreifachinteraktion)
• Matching Principle (JDC Modell) Anforderungen, Spielraum bzw. Unterstützung müssen auf gleicher Dimension liegen
• Effort-Reward-Imbalance-Model (ERI) 2 Komponenten: Efforts: Investition Rewards: Anerkennung bei erlebtem Ungleichgewicht: imbalance = Grafiktaionskrise Konsequenz: Fehlbeanspruchung
• Bedingungen für Ungleichgewicht (Effort-Reward-Imbalance-Model) fehlende Arbeitsplatzperspektiven strategische Gründe / prospektive Überlegungen übersteigerte Verausgabungsneigung
• Social Identity Approach Wir-Gefühl schützt vor Stress Stressoren als weniger belastend angesehen, mit gesteigertem Gefühl kollektiver Selbstwirksamkeit bewältigt Fehlen & Rückgang sozialer Identität führt zu erhöhtem Misstrauen
• Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan 3 Grundmotive, die für alle Menschen zentral sind: Bedürfnis nach Autonomie/Selbstbestimmung Bedürfnis nach Kompetenz Bedürfnis nach sozialem Rückzug
• Korrumpierungseffekt Verdrängung intrinsischer durch extrinsische Motivation Führungskräfte sollten verstärkt verbale Belohnungen einsetzen & dabei nicht kontrollierend wirken nur erwartete materielle Belohnungen können intrinsische Motivation verringern  nichterwartete Belohnungen haben keinen Effekt  verbale Belohnungen haben einen positiven Effekt, wenn sie nicht kontrollierend eingesetzt werden 
• Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg Inhaltfaktoren: dienen nur als Motivator, aber nicht als Demotivator Hygienefaktoren: wenn sie schieflaufen, ist man demotiviert, aber wenn sie gut laufen, ist man nicht automatisch motiviert
• Job-Characteristics-Model 5 Variablen, auf die geachtet werden muss, um hohe intrinsische Arbeitsmotivation zu erhalten Anforderungsvielfalt Ganzheitlichkeit Bedeutung Autonomie Rückmeldung Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutung : additiv verknüpft Autonomie & Rückmeldung : multiplikativ verknüpft
• Bedürfnispyramide nach Maslow Präpotenzannahme: Bedürfnis wird erst handlungswirksam, wenn darunterliegende Bedürfnisse erfüllt sind  Theorie inhaltlich nicht nachvollziehbar und empirisch nicht bestätigt 
• VIE-Theorie Valenz x Instrumentatlität x Erwartung = Motivation, Handlungsintention, Leistungseinsatz Mitarbeiter wird dann gute Leistungen erbringen, wenn er hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass eigene Bemühungen auch in hoher Arbeitsleistung resultieren = Erwartung damit rechnen kann, dass gute Arbeitslesitung auch zum Erreichen der persönlichen Ziele führt = Instrumentalität persönliche Ziele als attraktiv findet = Valenz
• Zielsetzungstheorie (SMART & Moderatoren) SMART = spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert schwierige spezifische Ziele führen nicht immer zu hoher Leistung, sondern eher wenn sie (Moderatoren)  akzeptiert und zielgebunden sind ich Feedback bekomme Ziele meinen Fähogkeiten entsprechen komplexe Aufgaben vorliegen 
• Zielsetzungstheorie (Mediatoren) schwierige spezifische Ziele führen zu mehr Leistung, weil sie... zu mehr Ausdauer, Anstrengung, Aufmerksamkeitsfokus,  Planung & Strategieentwicklung ... führen. 
• Equity-Theorie (Adams) erlebte Lohngerechtigkeit, wenn eigener Gewinn/eigener Einsatz = Gewinn anderer/Einsatz anderer negative Diskrepanzen bewirken Absenken der Anstrengung positive Diskrepanzen führen zur Erhöhung
• Unterschied Arbeitsmotivation & Arbeitszufriedenheit Arbeitsmotivation: Verhaltensdispositionen in Hinblick auf Art, Auswahl, Stärke und Intensität des Verhaltens prospektive Orientierung Arbeitszufriedenheit wie Mitarbeiter seine Arbeit wahrnimmt und empfindet retrospektive Ausrichtung
• Modell (Formen) der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann (1) Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage günstiges Ergebnis/ungünstiges Ergebnis
• Modell (Formen) der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann (2) - günstiges Ergebnis günstiges Ergebnis (Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage) Steigerung des Anspruchsniveaus & Erwartung --> progressive Arbeitszufriedenheit Verbleiben auf bisherigem Anspruchsniveau --> stabilisierte Arbeitszufriedenheit
• Modell (Formen) der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann (3) - ungünstiges Ergebnis ungünstiges Ergebnis (Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage) Senkung des Anspruchsniveaus: resignative Arbeitszufriedenheit Aufrechterhaltung des Ansruchsniveaus Verfälschung der Situationswahrnehmung: Pseudo-Arbeitszufriedenheit Verharren ohne Problemlösungsversuche: fixierte Arbeitsunzufriedenheit Streben nach Überwindung der Lage: konsruktive Arbeitsunzufriedenheit
• Antezedenzien (Ursachen) von Arbeitszufriedenheit Führungsstil Alter Persönlichkeit Aufgabencharakteristika organisationale Bedingungen
• Katergorien des Person-Environment-Fit Person-Job-Fit Person-Organisation-Fit Person-Supervisor-Fit Person-Group-Fit
• Trimodaler Ansatz der Eignungsdiagnostik 3 Arten von Personalauswahlverfahren biografieorientierte Verfahren: biografisches Interview/Fragebogen, Bewerbungsunterlagen --> Verhaltensergebnisse eigenschaftsorientierte Verfahren: Persönlichkeits- oder Intelligenztests --> zeitlich stabile Merkmale simulationsorientierte Verfahren: Arbeitsproben, Praktika, AC --> Verhalten, das in gleicher oder ähnlicher Weise am Arbeitsplatz gezeigt wird
• Anforderungsanalyse Ergebnisanforderungen Verhaltensanforderungen Eigenschaftsanforderungen als Kriterien des Berufserfolgs --> Validierung durch Vergleich mit Verfahren der Personalauswahl biografie- simulations- eigenschaftsorientierten Verfahren
• Anforderungsanalyse - Methoden erfahrungsgeleitet-intuitive Methode personenbezogen-emprirische Methode: Korrelation von Personenmerkmalen & Leistungsmerkmalen arbeitsplatzanalytisch-emprische Methode: mittels standardisierter Arbeitsanalyseverfahren werden spezifische Eigenschaften der Tätigkeiten ermittelt --> Übersetzung in Personenmerkmale
• critical incident technique halbstandardisiertes Verfahren, bei dem Experten zu Bedingungen erfolgskritischen Verhaltens befragt werden Experten sollen Schlüsselsituationen schildern, in denen zum Ausdruck kommt, ob Person entsprechende Tätigkeit besonders gut oder schlecht beherrscht
• prädiktive Validität dient zur Vorhersage von Kriterienwerten, die zeitlich nach den eigentlichen Testwerten erhoben werden Prognose von zukünftigem Verhalten/Leistung ermöglicht
• inkrementelle Validität Beitrag, den weiterer Test über ein bereits vorhandenes Testverfahren hinaus zur Vorhersage eines Kriteriums leistet Zuwachs an Vorhersagekraft
• Eigenschaftsorientierte Verfahren kognitive Fähigkeisttetst Intelligenztests Konzentrationstest Wissens- und Verständnistest Persönlichkeitstests stabilste Befunde bei Gewissenhaftigkeit alle 5 einsetzen und Kontextualisierung --> Prognosekraft erhöht ipsatives Item-Format (zwischen zwei Aussagen wählen) --> fake-proof
• Intelligenztests hohe prädiktive Validität von Intelligenz Intelligenz wesentliche Schlüsselvariable bei Aneignung neuen (berufsrelevanten) Wissens, schnelle Adaption, Lösung komplexer Probleme Intelligenz korreliert stark mit tätigkeitsbezogenen Kenntnissen , was wiederum hoch korreliert mit Bewertung durch Vorgesetzten
• biografieorientierte Verfahren Bewerbungsunterlagen biografische Fragebögen Einstellungsinterviews
• multimodales Interview strukturiertes Interview, was in Konsequenz der Defizite herkömmlicher Einstellungsinterviews entwickelt wurde anforderungsbezogene psychometrische Konstruktion und teilstandardisierte Durchführung Mehrfachabdeckungen der Anforderungskonstrukte durch verschiedene daignostische Methoden alle drei diagnostischen Ansätze (Konstrukt, Simulation & biogrfaischer) werden zum Einsatz gebracht Ergebnis des Interviews soll vom Interviewer unabhängig sein
• Aufbau des multimodalen Interviews Gesprächsbeginn Selbstvorstellung Berufsorientierung & Organisationsauswahl freier Gesprächsteil biografiebezogene Fragen realistische Tätigkeitsinformation situative Fragen (critical incident) Gesprächsabschluss
• simulationsorientierte Verfahren konfrontieren Bewerber bereits in Phase der Personalauswahl mit ausgewählten Arbeitsaufgaben des Berufsalltags konkretes Verhalten in arbeitsplatz-relevanten Situationen Prototyp: Arbeitsprobe Assessment Center: Kombi verschiedener simulationsorintierter Verfahren
• Assessment Center Erfolg hängt u.a. davon ab, wie gut man Beobachter schult mehrere Kandidaten über mehrere Tage mit mehreren Verfahren untersucht und von mehreren Beurteilern nach mehreren festgelegten Kriterien eingestuft
• Ablauf Assessment Center Auftragsklärung & Vernetzung Arbeits- und Anforderunngsanalyse Übungskonstruktion Beobachtung & Bewertung Beobachterauswahl & Vorbereitung Voarauswahl & Vorbereitung der potenziellen Teilnehmer Vorbereitung & Durchführung Feedback & Folgemaßnahmen Evaluation
• Sitautional Judgement Test Bewerbern werden zahlreiche Situationen aus Berufsalltag präsentiert & man interessiert sich für Reaktionen bezogen auf jede einzelne der Situationen Simulation in Form von schriftlichen Situationsbeschreibungen oder Video Reaktion der Bewerber mithilfe von Fragebögen erfasst
• Führung andere Personen beeinflussen, motivieren oder in die Lage versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Gruppen und Organisationen wichtige Unterscheidung Was sind Determinanten der Entstehung von Führung in neu gebildeten Gruppen (emergence of leadership)? Wasn sind Determinanten von Führungserfolg?
• Kriterien von Führungserfolg Ausmaß des Einflusses auf die Geführten Leistung der Geführten Affektive Maße der Geführten Karriere
• personalistischer Führungsansatz Führungserfolg ist Konsequenz bestimmter stabiler individueller Persönlichkeitsmerkmale der Fürhungsperson = Great Man Theory
• Korrelate des Führungserfolgs Intelligenz Selbstvertrauen Internale Kontrollüberzeugung Maskulinität Dominanz Extraversion Gewissenhaftigkeit Offenheit für neue Erfahrungen
• verhaltenstheoretische Führungsansätze Führungserfolg ist Konsequenz individueller, mehr oder weniger veränderbarer Verhaltensstile der Führungsperson
• Arten von Führungsstilen autoritärer Stil: Führungskraft trifft alle Entscheidungen allein demokratischer Stil: Führungskraft vertraut ihren Mitarbeitern, legt viel Wert auf ihre Einschätzungen & ist sehr um Fairness bemüht laissez-faire Stil: Führungskraft entzieht sich dem Geschehen fast vollständig und verzichtet auf eine konkrete Lenkung der Mitarbeiter
• Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) - Fremdeinschätzung des Führungsstils Aufgabenorientierung (Initiating Structure): Etablierung & Überprüfung klarer Leistungsstandards, Festlegen von Prozeduren Mitarbeiterorientierung (Consideration): Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter, soziale Unterstützung

back  |  next 1 / 2