Einführung in die BWL (Subject) / Strategische Unternehmensführung (Lesson)

Modelle, Strukturen, Anwendungsbereiche

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• Definition Strategie Strategie meint das tatsächlich längerfristige Handeln nach einem erkennbaren umfassenden zeitlich und stabilen Handlungsmuster, und auch das geplante Handeln im Sinne eines Ziel-Mittel-Systems (Plan)
• Wann spricht man bei einer Strategie von einem Plan? Wenn jemand seine systematischen Vorstellung darüber beschreibt, mit welchen Mittel er welche Ziele erreichen will
• Wie lauten die Leitfragen der deskriptiven Strategieforschung und wie lautet der Strategiebegriff? Leitfragen : Welche Strategien werden praktiziert?Wie ist es zu erklären, dass sie praktiziert werden? Strategiebegriff: a pattern in a stream of decisions (Mintzberg)
• Wie lautet die Leitfrage der normativen Strategieforschung, bzw. der strategischen Unternehmensführung? Und wie ist der Strategiebegriff? Leitfrage : Welche Strategie sollte gewählt werden? Strategiebegriff: Langfristige, umfassende, antizipative, Ziel Mittel Systeme
• Welche drei Strategiebegriffe lassen sich Unterscheiden? 1. Unrealisierte Strategien sind zwar beabsichtige, jedoch nicht realisierte Ziel-Mittel-Beziehungen (Plan), also nicht umgesetzte Pläne 2. Erwogene Strategien sind auch beabsichtigt, aber gehen über das reine planen hinaus und wurden auch umgesetzt. Mintzberg spricht von einer "deliberate strategy", also einer überlegten "vorsätzlichen" Strategie 3. Emergente Strategien sind solche, die sich aus dem normalen betrieblichen Handlungsstrom herausbilden, also ohne Absicht emergieren
• Es gibt die politische Sichtweise auf Unternehmen in der deskriptiven Strategieforschung, wie sieht sie aus? In dieser Sichtweise wird das Unternehmen geprägt durch: Akteure die begrenze Informationsaufnahme und verarbeitungskapazitäten besitzen und verschiedene und auch gemeinsame Interessen verfolgen Handlungen dieser Akteure die ihre Macht für ihre eigenen Interessen nutzen können, die nicht dem Unternehmensziel gleichen daraus folgt, das die Strategien durch, einen dynamischen aushandlungsprozess, beeinflusst durch Machtverhältnisse, ensteht.
• Definition Strategische Unternehmensführung - Prozess der Abstimmung von Anforderung und Möglichkeiten der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien und Strukturen, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. - Unterschieden wird zwischen : Externe AbstimmungInterne AbstimmungAbstimmung intern-extern - Strategien dienen dazu, die Einzelhandlung in einem Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel hin zu koordinieren
• Wie lauten die Schrittfolgen der Strategischen Unternehmensführung? Strategieplanung: 1. Umfeldanalyse (Chancen und Risiken 2. Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen)3. Identifikation und Bewertung von strategischen Optionen( im Hinblick auf die identifizierten Stärken und Schwächen des Unternehmens und Chancen und Risiken des Umfeldes 4. Wahl einer Strategie Strategieumsetzung: 5. Erarbeitung von Strategie-Umsetzprogrammen6. Realisation (Implementierung) der Strategie Strategiekontrolle:7. Strategische Kontrolle
• Was ist eine SWOT-Analyse ? - Umfeld und Unternehmensanalyse möglich mit einer SWOT ANALYSE- Systematische Durchleuchtung der : 1. Stärken (Strenghts) der Unternehmung2. Schwächen (Weaknesses) der Unternehmung3. Chancen (Opportunities) des Umfeldes4. Risiken (Threats) des Umfeldes Zur weiteren Umfeld gehören: - allgemein technologische Entwicklungen - gesellschaftliche Strömungen- Veränderungen (z.B. Wertwandel) - politische Strukturen
• Was ist eine Szenario-Analyse? - Beschreibung der zukünftigen Entwicklung des Projektionsgegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen. 3 Schritte : 1. Analyse: Abgrenzung des Untersuchungegenstandes (Unternehmung, Geschäftsbereich, Technologie, Produkt)2. Projektion: - Erstellen von Indikatoren zur Beschreibung (z.B. ökonomische Entwicklung wie Wachstum des Sozialprodukts, der Kaufkraft, Arbeitskräftepotential) - Ermittlung von IST-Werten und Trends (Hochrechnung des Arbeitskräftepotential) - Bündelung der Annahmen und anschließend Erstellung der Szenarien- Einführung von Störereignissen 3. Auswertung: Analyse der Konsequenzen, Generierung von alternativen Strategien
• Wie lauten die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter? Wettbewerbsinsturmente | Wettbewerbskräfte (nach Porter) Zentral: Wettbewerber in der Branche ( Rivalität unter den bestehenden Unternehmen) Lieferanten: Verhandlungsstärke der LieferantenPotentielle neue Wettbewerber: Bedrohung durch neue WettbewerberAbnehmer: Verhandlungsmacht der AbnehmerErsatzprodukte: Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste
• Was ist eine Portfolio-Analyse nach BCG? - Eine Technik der Gruppierung von Produkten bzw. Strategischen Geschäftseinheiten- An den Achsen sind Marktwachstum und relativer Marktanteil- Unterscheidung von insgesamt vier Feldern im Koordinatensystem (Stars, Questionmarks, Cash Cows, Poor Dogs) - Ziel : Entscheidungen über Investition bzw. Desinvestition treffen zu können
• Was ist ein Idealportfolio? - genügend Produkte / Strategische Geschäftseinheiten in dem Segment "hohes Marktwachstum" und "hoher Marktanteil" (Stars) - genügend Nachwuchseinheiten (Fragezeichen) die zukünftig an die Stelle der derzeitigen Stars rücken können - genügend EInheiten / Produkte die für einen positiven Cash Flow (DIfferenz aus einnahmewirksamen Erträgen und ausgabewirksamen Aufwendungen) sorgen (Cash-Cows), um den Finanzierungsbedarf anderer Einheiten (Stars,Nachwuchs) zu decken. - Auslaudprodukte (Poor Dogs) tragen sich selbst
• Welche Schritte gibt es beim Einsatz der Portfolio-Analyse? 1. Analyse der IST-SItuation2. Vergleich mit Soll (Normstrategien)3. Bei Abweichungen: - Anpassung in Richtung auf Normstrategie durch neue Produkte, Anpassung vorhandener Produkte, Aussonderung von Produkten - Abstimmung der übrigen Unternehmensbereiche auf die Normstrategie (z.B. Personal auf neue Produkte)
• Welche Wettbewerbsstrategien gibt es? 1. Umfassende Kostenführerschaft2. Differenzierung3. Konzentration auf Schwerpunkte 4. "Zwischen den Stühlen"
• Was versteht man unter "umfassende Kostenführerschaft?" - Erlangen eines umfassenden Kostenvorsprungs, d.h. niedrigere Kosten im Vergleich zur Konkurrenz (Leitidee) - erfordert: aggressiven Aufbau von Produktionsanlagen effizizienter Größe, energisches Ausnutzen erfahrungsbedingter Kostensenkungen, Kostenminimierung in Bereichen wie F&E, Service oder Werbung, strenge Kontrolle von Kosten- ABER: Qualität und Service dürfen nicht völlig außer Acht gelassen werden
• Schützt die "umfassende Kostenführerschaft" vor den fünf Wettbewerbskräften nach Porter? JA! Schutz gegen alle fünf Kräfte: 1. Schutz gegen die Rivalität der Konkurrenz - niedrigere Kosten bescheren noch Gewinne, wenn sich die Konkurrenten ihre Gewinne durch Rivalität, bereits untereinander wegkonkurriert haben 2. Schutz gegen mächtige Abnehmer: - Preise können nur bis auf das Niveau des zweiteffizientesten Konkurrenten gedrückt werden 3. Schutz vor mächtigen Lieferanten:- größere Flexibilität im Umgang mit Kostensteigerungen bei Inputs 4. Schaffung von erheblichen Markteintrittsbarrieren- In Form von Betriebsgrößenersparnissen oder Kostenvorsteilen - Unternehmen mit niedrigen Kosten kann besser mit Ersatzprodukt fertig werden als Branchenkonkurrenten
• Nachteile und Risiken der "umfassenden Kostenführerschaft?" - Implementierung kann zu Beginn massive Einstiegsinvestitionen in die branchenüblichen Ausrüstungen erfordern- Aggressive Preissetzung evt. notwenig- Hohe Wahrscheinlichkeit von Anfangsverlusten- technologischer Fortschritt kann die vergangenen Investitionen und Lernprozesse zunichte machen- Andere Unternehmen können Nachahmen - Fokus ganz auf Kosten, dadurch vernachlässigung von anderen Dingen
• Was versteht man unter der Wettbewerbsstrategie "Differenzierung" -Es soll ein Produkt geschaffen werden, das in der ganzen Branche als einzigartig angesehen wird (Coca cola, Hugo Boss, Porsche) -Viele Ansatzformen: Design oder Marken (Mercedes), Technologie-Im Idealfall differenzierung auf mehreren Ebenen -Kostenseite nicht außer acht lassen, aber nicht primäres Ziel-Differenzierung ist eine überlebensfähige Strategie mit dem Ziel überdurchschnittlicher Erträge-Differenzierung kann hohen Marktanteil ausschließen evt. da viele Kunden den hohen Preis nicht zahlen können-Setzt exklusiven Ruf vorraus (ist mit hohem Marktanteil nicht vereinbar)-Beeinträchtig die Kostenseite negativ: ausgedehnte Forschung, Produktdesign, qualitativ hochwertige Materialien, intensive Kundenbetreuung
• Inwiefern schützt die Strategie "Differenzierung" vor den fünf Wettbewerbskräften? - Schirmt gegen Wettbewerb ab (bindet Abnehmer an die Marke und verringert Preisempfindlichkeit)-Erhöht Ertragsspannen und macht dadurch einen Kostenvorsprung überflüssig-Kundenloyalität und der Zwang der Konkurrenten, die EInzigartigkeit des Produktes zu überwinden-Erleichtert den Umgang mit der Macht der Zulieferer
• Welche Risiken gibt es bei der Strategie "Differenzierung"? - Kostenunterschiede zwischen Billiganbietern und differenzierten Unternehmen wird so groß, das die Differenzierung die Markenloyalität nicht mehr aufrecht erhalten kann- Abnehmer opfern etwas von den Eigenschaften, DIensten oder Image zugunsten von Kostenersparnissen- Der Bedarf der Abnehmer an dem diffrenzierenden Faktor sinkt- Nachahmung vermindert die erkennbare Differenzierung
• Was versteht man unter der Strategie "Konzentration auf Schwerpunkte" ? - Konzentration auf Marktnischen: bestimmte Abnehmergruppen, bestimmter Teil des Produktprogramms. geographisch begrenzter Markt-Ein primäres Ziel wird bevorzugt bedient und jedes Instrument, wird im Hinblick darauf entwickelt. -Leitidee: Unternehmen kann sein eng begrenztes strategisches Ziel wirkungsvoller oder effizienter erreichen als Konkurrenz -Entweder Differenzierung oder Kostenführerschaft möglich-Abschirmung gegen die Wettbewerbskräfte wie bei kostenführerschaft und Differenzierung-Konzentration kann dazu verwandt werden, Zielobjekte auszumachen, die am wenigsten durch Ersatzprodukte verwundbar sind-Konzentrationsstrategie beinhaltet immer bestimmte Begrenzungen des auf dem Gesamtmarkt erzielbaren Marktanteils-Zielkonflikt zwischen Rentabilität und maximalem Umsatz
• Welche Risiken gibt es bei der Strategie "Konzentration auf Schwerpunkte"? -Der Kostenunterschied zwischen breiten Anbietern und dem konzentrierten Unternehmen weitet sich so stark aus, dass er die Kostenvorteile aus der Belieferung eines begrenzten Ziels aufhebt oder die darauf erzielte Differenzierung aufwiegt -Konkurrenten befinden Untermäkrte innerhalb des strategischen Zielobjekts und spezialisieren sich noch gezielter als das Unternehmen, dass diese Strategie schon vorher verfolgt hat- Die Unterschiede zwischen den Produkten oder Leistungen, die einerseits vom strategischen Zielobjekt und andererseits vom Markt als Ganzem gewünscht werden, verringer sich.
• Was versteht man unter wenn ein Unternehmen "Zwischen den Stühlen" steht? - Die drei Strategietypen sind alternative, gangbare Möglichkeiten, um mit den Wettbewerbskräften umzugehen. Dagegen wenn man als Unternehmen keiner der drei Strategietypen realisieren konnte, befindet sich in einer strategisch ungünstigen situation. Fehlen von z.B. Marktanteil, Kapitalinvestitionen -Dadurch ist niedrige Rentabilität sogut wie sicher: Verlust der großten Mengenabnehmer, die niedrigere Preise fordern, Gewinnverzicht, um nicht an Billiganbieter Kunden zu verlieren -Es muss eine fundamentale strategische Entscheidung getroffen werden, Modernisierungsinvestitionen, Marktanteile "kaufen", Oder Konzentration oder Differenzierung - Es bedarf viel Zeit und kontinuierliche Anstrengung um das Unternehmen aus dieser Position zu befrein - Ein springen zwischen den Strategien führt nur zum scheitern, aufgrund der widersprüche

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