Unternehmensführung (Subject) / Grundlagen der Unternehmensführung I (Lesson)

There are 113 cards in this lesson

Stand SS 15

This lesson was created by Rechnungslegung.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 3

  • KE 1 P. 17 Unternehmensmerkmale -Wirtschaftlich selbständig=Wirtschaftlicher Risiko -Wertschöpfungsprozess: Unternehmen dienen der Fremdbedarfsdeckung, Inputgrößen werden in Outputgrößen transformiert -Begrenzt rationale Entscheidungen durch kognitive und soziale Restriktionen -Komplexer Produktionsfaktor Arbeit durch Persönlichkeit jedes einzelnen Mitarbeiters -Offenheit gegenüber der Umwelt: Austauschprozess mit anderen Unternehmen, HH, Staat, Banken und Ausland. - Gewinnerzielung und gesellschaftlicher Zweck -Unternehmen als komplexe Erscheinungsform mit vielseitigen Aufgaben
  • KE 1 P. 19 Abgrenzung verschiedener Organisationsbegriffe Organisation als Institution Organisation als Instrument Organisation als Tätigkeit
  • KE 1 P. 19 Kritik Funktionale Sichtweise Die unterstellte zeitliche Handlungsabfolge mit einem Primat der Planung ist realitätsfremd (vielmehr liegt in der Regel Simultaneität vor).
  • KE 1 P. 19 Managementfunktionen nach Koontz/O´Donnell Planung (planning): Bestimmung der Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele.Vorwegnahme zukünftigen Handelns. Festlegung Ziele, Entwicklung Handlungsalternativen und Auswahl eine Alternative. Organisation (organizing): Schaffung von Strukturen+Regeln in arbeitstelligen Prozessen.Zerlegung und Koordination von Aufgaben Personalbereitstellung (staffing): Personalauswahl und Personalbereitstellung.Personalpotenziale müssen Anforderungen entsprechen. Nicht nur die Stellenbesetzung, sondern auch die Anpassung der Qualifikation und die Erhaltung der Mitarbeiter durch angemessene Arbeitsbedingungen und Anreizgestaltung (Arbeitszeit, Entgelt u. ä.). Führung (directing): Führung mit Motivation und Verhaltenssteuerung mittels teilweiser oder genereller Anweisungen. Controlling (controlling): Kontrolle plus Entscheidungsreflexion. Reflexion von Entscheidungen. planerischen, organisatorischen sowie personenbezogenen – Entscheidungen von Anfang an, deren Gültigkeit laufend zu überprüfen ist.
  • KE 1 P. 24 Merkmale der Managertätigkeit (Aktivitätsorientierter Sicht) Permanente Problemlösung: die sich aber nicht grundsätzlich lösen lassen, da sie durch die dynamische Entwicklung unternehmensinterner und -externer Einflussfaktoren in unterschiedlicher Form laufend auftreten. Komplexität und Ungewissheit: Entscheidungen gefällt werden müssen, bevor hinreichend Informationen vorliegen. Ungeordnete, kurze Arbeitssequenzen Großer Gesprächsanteil Vielfältige Kontakte: Zuhören und Auskunft geben den größten Anteil aus. Mitarbeiternbelaufen sich dabei selten auf mehr als die Hälfte aller Kontakte; sie verteilensich auf Kollegen, Vorgesetzte, Kunden, Verbände, Lieferanten usw. Handlungszwänge: Unterliegen Einschränkungen des Handlungsspielraums. Pflichten  (z. B. Berichterstattung, Budgetplanung) sowie Restriktionen interner und externer Art(z. B. Führungsgrundsätze, Budgetgrenzen, Kompetenzen, Technologien). Verdichtung zu Managerrollen Zusammenhang zwischen Rollen und Funktionen: die relativeBedeutung einzelner Rollen in Abhängigkeit von Branche, Hierarchieebene,Ressort, Arbeitsgruppe, Persönlichkeit u. ä. variiert.  So lassen sich beispielsweise die Rolle des Unternehmers, des Informationssammlers und des Ressourcenzuteilers in Zusammenhang mit der Planungsfunktion bringen, während dieFührer-, die Informationsverteiler- und die Krisenmanagerrolle viel mit der Managementfunktion Führung zu tun haben. Managerrollen können  nicht eindeutig, sondern teilweise mehrerenFunktionen zugeordnet werden.  Analog der funktionalen Sicht, ein Manager, der verschiedenedieser Rollen nicht ausfüllt, het seine Aufgaben vernachlässigt
  • KE 1 P. 22 Institutionelle Sicht Die institutionelle Sicht beschäftigt sich mit den relativ stabilen Regeln und Strukturenbei der Erfüllung der Managementaufgabe in Unternehmen. Von zentraler Bedeutung sind hierbei Fragen der Organisation der Managementaufgaben. So lassen sich in institutioneller Sicht unter (dem) Management alle Positionen zusammenfassen, die in einem Unternehmen Weisungsbefugnis haben, d. h. Vorgesetztenfunktion wahrnehmen, und sich die Führungsaufgabe teilen. Reicht von dem Gruppenleiter (oder Meister) als unterste Ebene bis hinaufzur Unternehmensleitung und ist nicht auf bestimmte Funktions- oder Unternehmensbereichebeschränkt. 
  • KE 1 P. 26 Fazit Funktioneller, Institutioneller, Aktivitätsorientierter Sicht Funktionalle Sichtweise weist den höchsten Abstraktionsgrad auf und ist damit der institutionellen sowie der aktivitätsorientierten Sichtweise vorgelagert.
  • KE 1 P. 27 Auswahl Theorieansätze Traditionelle Ansätze Verhaltenswissenschaftlich (enge Anbindungen an Psychologoe und Soziologie). Institutionenökonomisch (Batrachtungsschwerpunkte: Eigentums-/Verfügungsrechte, Transaktionskosten, Prinzipal-Agenten-Beziehungen) Formalwissenschaftlich (matematische Entscheidungstheorie) Systemtheoretisch (soziologischer Schwerpunkt: Autopolesis= Selbsbeschaffung und -steuerung; das Managemnet greift nur korrigierend ein). Evolutionär (Auswahlprozesse zur Steigerung der individuellen Fitness mit den Grundvariablen Variation, Selektion, Retention= Bewahrung erfolgreicher Varianten)
  • KE 1 P. 27 Traditionelle Ansätze Managementprinzipien nach Taylor (Kerngedanken des Scientific Management) Trennung von Planung und Ausführung sowie eine sehr weitreichende Arbeitsstellung Kontrolle der Ausführung durch Management Differenzierung von Akkordsätzen auf Basis von Zeitstudien Funktionale Organisationsstrukturen mit Funktionsmeistersystem Leistungen und Grenzen des Scientific Management: Bewegungsstudien zur Elimination überflüssiger Bewegungsabläufe bei der Arbeitsausführung Die praktische Umsetzung des Scientific Managementbewirkte jedoch eine zunehmende Entfremdung des Menschen von seiner Arbeit,wachsende Widerstände und Streiks die Managementforschung erheblich befruchtete, da die Funktionen Planung und Kontrolle erstmals als eigenständige Managementfunktionen verstanden wurden Auseinandersetzung arbeitstechnischen Problemen auf der untersten Managementebene administrative Ansätze mit einer Analyse der gesamten Organisation, insbesondere auch im Verwaltungsbereich neuartiges Effizienzdenken.  Vor allem ging es um den rationalen Einsatz von Menschen und Maschinen imProduktionsprozess Management Process School Bürokratie als rationale Organisationsform: Anweisungen nicht aufgrund persönlicherEigenschaften des Herrschers oder traditionell gewachsener sozialer Strukturen,sondern aufgrund einer rational gesetzten, „unpersönlichen“ Rechtsordnung
  • KE 1 P. 28 Traditionelle Ansätze Managementfunktionen nach Fayol (aus funktionaler Sicht) PlanungOrganisationBefehlKoordinationKontrolle
  • KE 1 P. 31 Institutionenökonomische Ansätze 3 Zentrale institutionenökonomische Forschungsrichtungen Theorie der Verfühgungsrechte (Property Rights Theory): Verfügungsrechte,Akteursverhalten und Allokationseffizienz. z. B. Anwendungbei der Analyse unterschiedlicher Unternehmensverfassungen sowie ihrerWirkungen auf das Managerverhalten Transaktionskostentheorie (Transaktion Costs Economics): institutionelle Arrangementsund Transaktionskosten. Die Transaktionskostentheoriewurde beispielsweise zur Analyse des optimalen Grades vertikaler Integration oder der Vorteilhaftigkeit von Unternehmenskooperationen herangezogen oder auch aufGrundprobleme der internen organisatorischen Gestaltung angewendet. Ökonomische Agentur-Theorie (Agency Theorie): fokussiert schließlich auf die Analyse von Auftraggeber- Auftragnehmer-Beziehungen sowie ihrer vertraglichen Gestaltung
  • KE 1 P. 37 Rahmenbedingungen der Unternehmensführung Unternehmensintern:  Vision, Mission und Leitbild Unternehmenskultur Unternehmensziele Unternehmensextern: Umweltsegmente des Unternehmens Shareholder-Value-Ansatz und Stakeholder-Ansatz
  • KE 1 P. 41 Aufbau Unternehmenskultur Artefakte und Symbole (Kollektive) Werthaltungen Basisannahmen
  • KE 1 P. 42 Kriterien Unternehmenskulturstärke Prägnanz Verbreitungsgrad Verankerungstiefe
  • KE 1 P. 44 Zielelemente Unternehmensziele Zielobjekt Zielinhalt Zielausmaß Zeitlicher Zielbezug
  • KE 1 P. 46 Anforderungen an ein Zielsystem Realitätsbezug Vollständigkeit Anpassungsfähigkeit Akzeptanz
  • KE 1 P. 19 Funktionale Sicht Stehen nicht Personen(-gruppen) oder Positionen bzw. Managementebenen im Vordergrund, sondern die Handlungen, Managementaufgaben auf allen Ebenen Überlagerung der Sachfunktionen, querschnittartig. In Jeder und zwischen Sachfunktionen (Einkauf, Produktion, Verkauf...) und auf jeder Hierarchiestufe Management = Komplex von Steuerungsaufgaben Fünf Managementfunktonen nach Koontz/O´Donnell: POPFC Differenzen zur Management Process School: MPS strengen zeitlichen Abfolge.Managementfunktionen: begriffliche, nicht jedoch eine inhaltliche Übereinstimmung mit MPSvon Managementhandlungen und Primat der Planung Simultanität der Managementfunktionen kein Primat der Planung funktionale Perspektive ermöglicht Analysen Die Stärke der funktionalen Sichtweise liegt in der Bündelung von Aufgaben, diesich aus dem komplexen Phänomen Management ableiten. Damit werden dieAufgaben, auch wenn das auf den ersten Blick nicht dem entspricht, was Managerim Arbeitsalltag tun, einer systematischen Analyse zugänglich. funktionale Perspektive ermöglicht Analysen
  • KE 1 P. 24 Aktivitätsorientierter Sicht Sichtweise mit Beschreibung der Managementtätigkeiten==> Verdichtung der einzelnen Tätigkeiten zu zentralen Managementrollen (Rollentypen nach Mintzberg).
  • KE 1 P. 99 100 Ebenen Strategieformulierung/Drei zentrale strategische Entscheidungen An die strategische Analyse schließt als logisch nächster Schritt die Formulierungder Strategie(n) an. Der Übergang gestaltet sich fließend, die Phasen laufen teilweisezeitlich parallel und es gibt zahlreiche Rückkopplungen. Bei der Strategieformulierungstehen inhaltliche Aspekte von Strategien im Vordergrund. Grundsätzlich lassen sich die drei Ebenen unterscheiden Gesamtunternehmen, Geschäftsbereiche und Funktionsbereiche unterscheiden drei zentrale Entscheidungen Festlegung der gewünschten Produkt/Markt-Positionen Nutzung von Synergiepotenzialen Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße
  • KE 1 P. 49 Unternehmensexterne Rahmenbedingungen Einfluss durch globale Umwelt Aufgabenumwelt in Form einer direkten Beeinflussung des Unternehmens durch verschiedene Intereressengruppen sowie Wettbewerber
  • KE 1 P. 99 102 Nutzung von Synergiepotenzialen, Drei Arten wertkettenverbindender Verflechtungen zwischen Geschäftsbereichen. Wertkette Bei den Portfolio-Analysen, die auf die Festlegung der Produkt/Markt-Kombinationen eines Unternehmens ausgerichtet sind, bleiben jedoch Verbundeffekteund Interdependenzen zwischen den SGE unbeachtet Horizontale Strategien: Durch die Ausschöpfungvon Synergiepotenzialen, die auf Verflechtungen der Geschäftsbereiche beruhen,kann jedoch eine Wertsteigerung des Gesamtunternehmens erreichtwerden. Horizontale Strategien, die auf solche Verflechtungen abstellen, sind deshalbals (weiterer) Kern der Unternehmensstrategie anzusehen. Sie werden definiert als koordinierte Gesamtheit von Zielen undGrundsätzen, die unterschiedliche, aber miteinander verflochtene Unternehmenseinheiten umfassen. Ihre Aufgabe liegt nicht darin, getrennt für Unternehmenseinheiten entwickelte Strategien zu ersetzen, sondern vielmehr für deren deutliche Koordinierung zu sorgen, so dass die Gesamtunternehmensstrategie zu mehr wird als deren Summe. Dabei bilden Verflechtungen den Kerngedanken dieser Strategie. Sie können durch Aufbau und Nutzung von Synergieeffekten zwischen Geschäftseinheiten entstehen und ermöglichen dadurch, Wettbewerbsvorteile in Form von Kosten- oder Differenzierungsvorteilenzu erzielen. Die Basis für die Identifikation und Analyse von Verflechtungen stellt das Instrumentder Wertkette dar. Sie ergeben sich dabei aus Verbindungenzwischen den Wertketten unterschiedlicher Geschäftsbereiche eines Unternehmens.Es lassen sich drei Arten wertkettenverbindender Verflechtungen zwischenGeschäftsbereichen unterscheiden. materielle Verflechtungen, wenn Aktivitäten in der Wertkette mit verwandten Unternehmenseinheiten gemeinsam durchgeführt werden können immaterielle Verflechtungen, wenn Management-Know-how zwischen verschiedenenWertketten übertragen werden kann. Konkurrentenverflechtungen, wenn ein Unternehmen als Konkurrent auf mehrerenGeschäftsfeldern auftritt und strategische Entscheidungen über ein Geschäftsfeldhinaus Wirkungen zeigen. Letztlich ist es das Ziel der Horizontalstrategie, parallele Wertketten der unterschiedlichenGeschäftsbereiche so zusammenzuführen, dass Verflechtungen zwischenihnen realisiert und genutzt werden können. Dabei löst sich die Horizontalstrategievon einer primär einzelmarktbezogenen Sicht.Synergieorientierte Strategien können im Konflikt zu den Strategien mit Leistungs-bzw. Markt-Fokus stehen. Dann muss zwischen diesen beiden Strategienund gegebenenfalls zwischen kurz- und längerfristiger Zielerreichung abgewogenwerden. Konflikte zwischen den verschiedenen Perspektiven sind möglich: Synergieorientierte Strategien können im Konflikt zu den Strategien mit Leistungs- bzw. Markt-Fokus stehen. Dann muss zwischen diesen beiden Strategien und gegebenenfalls zwischen kurz- und längerfristiger Zielerreichung abgewogen werden.
  • KE 1 P. 99 104 Strategien auf der Geschäftsbereichsebene Drei Strategietypen Die Unternehmenspolitik und die Unternehmensziele geben zusammen mit derGesamtunternehmensstrategie den Rahmen vor, den die Strategien auf Geschäftsbereichsebene ausfüllen können. Diese legen die grundsätzlichen Verhaltensweisenin den einzelnen Produkt/Markt-Bereichen fest und beziehen sich dabei aufdie strategische Geschäftseinheiten. Grundsätzlich geht es auf Geschätsbereichsebene darum, Wettbewerbsvorteile zuschaffen bzw. dauerhaft zu sichern. Dazu unterscheidet man heute meist drei Strategietypen,die sich mit Hilfe des zu bearbeitenden Marktes (Branche oder Branchensegment)und der Art des angestrebten Wettbewerbsvorteils beschreiben lassen Kostenführerschaft: liegt darin, durch geringere Kosten als die Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Zum kostengünstigsten Anbieter einer Branche wird vor allem, wer breit im Markt auftritt und sich nicht auf einzelne Segmente (Nischen) konzentriert. Kostenführer verkaufen in der Regel Standardprodukte bzw. -leistungen durchschnittlicher Qualität und sind aufgrund ihrer günstigen Kostenposition in der Lage – gegebenenfalls auch bei niedrigerem Preis – hohe Erträge zu erzielen; d. h., sie können Preispolitik machen und so Kunden zu sich ziehen oder die niedrigen Preise bieten, die der Wettbewerb fordert. Kosten- und Preisführerschaft stehen hier in engem Zusammenhang, da der Preis für die Höhe des Absatzes umso bedeutsamer wird, je vollkommener dieMärkte werden Voraussetzungen: Die Kostenführerschaftsstrategie ist nur dann geeignet, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, wenn die Kosten bzw. der Preis wettbewerbsrelevant sind und die Kunden nicht vorrangig andere Eigenschaften, z. B. Qualität oder technologischesNiveau, präferieren. Außerdem darf es keinen systematischen Kostennachteil geben,z. B. Personalkosten am Standort Deutschland, und es muss ein ausreichendesKostensenkungspotenzial in den einzelnen Funktionsbereichen vorhandensein (effiziente Kostenkontrollsysteme, gesicherte Finanzierungsquellen, gesicherterRessourcenzugang, effizientes Distributionssystem etc.). Die Kostenführerschaftsstrategiebirgt auch Gefahren, wenn durch die Fokussierung auf die KostenAnpassungsbereitschaft und -fähigkeit an veränderte Marktbedingungen verlorengehen oder sogar eine Verengung auf die Fertigungskosten erfolgt und andereWertaktivitäten unbeachtet bleiben. Durch denTechnologiewandel kann es sich jeweils nur um einen temporären Wettbewerbsvorteilhandeln, der durch laufende Investitionen aufrechterhalten werden muss.Außerdem darf notwendigen Innovationen nicht das Bestreben entgegenstehen,einen erworbenen Kostenvorteil zu erhalten Differenzierung: ein Unternehmen sein(e) Produkt(e) oder Dienstleistung(en) am Markt durch einzigartige Eigenschaften auszeichnet, welche die Kunden besonders wertschätzen. Wenn bei den Kunden die Bereitschaft gegeben ist, für diese Eigenschaften, die bei Konkurrenten nicht erhältlich sind, einen höheren Preis zu bezahlen, resultiert daraus ein Wettbewerbsvorteil. Dabei müssen die Eigenschaften nicht zwingend faktisch vorhanden sein; es kann auch ausreichen, dass Kunden diese einem Produkt oder einer Leistung zuschreiben. Differenzierungsquellen: Differenzierung entsteht aus verschiedenen Aktivitäten eines Unternehmens. Grundsätzlich ist jede – primäre und unterstützende – Aktivität der Wertkette geeignet, einen Differenzierungsbeitrag zu leisten. Orientiert man sich an dem Produkt bzw. der Leistung, lassen sich folgende Differenzierungsquellen unterscheiden : Physikalische Produkteigenschaften (z. B. die Qualität der verwendeten Materialarten oder die technische Konstruktion), die Ästhetik der äußeren Produktgestaltung (z. B. Design und Farbe des Produkts oder der Verpackung), Zusatzleistungen (Service in Form von Kundendienst oder Beratung, Art des verwendeten Distributionskanals), symbolische Eigenschaften (z. B. Markenname), Produkt- und Service-Mix („Alles aus einer Hand“-Service) sowie die Marketingintensität. Voraussetzungen: Die Differenzierungsstrategie ist, wie bereits gesagt, nur dann geeignet, einen – relativen – Wettbewerbsvorteil zu erlangen, wenn einerseits die Kunden bereitsind, für differenzierte Produkte bzw. Leistungen einen höheren Preis zu zahlen und andererseits eine hinreichende Flexibilität in den einzelnen Funktionsbereichen(Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung etc.) gegeben ist, umdifferenzieren zu können. Die Vorteile der Differenzierung werden vor allem in der hohen Anpassungsfähigkeitan geänderte Marktbedürfnisse und Konkurrenzsituationen sowie der höherenInnovationsneigung gesehen. Gefahren ergeben sich dann, wenn die Kostenaus den Augen verloren werden und der Nutzenvorteil des Kunden die höherenPreise nicht mehr aufwiegt oder eine ständige Anpassung an die verändertenWettbewerbsbedingungen nicht mehr stattfindet und der ursprüngliche – temporäre– Differenzierungsvorteil erodiert. Konzentration auf schwerpunkte (Fokussierung): Grundidee der Konzentrationsstrategie ist es, nicht den gesamten Markt, sondern lediglich ein oder mehrere Segmente zu bedienen. Dabei wird die Strategie auf die speziellen Bedingungen im jeweiligen Segment zugeschnitten. Die Bedienung der Kunden kann somit bedarfsgerechter erfolgen, als dies mit einer an dem durchschnittlichen Kunden orientierten Strategie möglich wäre. Ob ein Segment sich für eine Konzentrationsstrategie eignet und dauerhafte Konzentrationsvorteile daraus resultieren, hängt von der Attraktivität, der Größe und dem Wachstum des Segments ab. Grundsätzlich kann aber auch hier die Strategie entweder auf Kostensenkung oder Differenzierung hin ausgerichtet werden. Ob ein Segment tatsächlich für eine Konzentrationsstrategie geeignet ist und obdie hieraus resultierenden Konzentrationsvorteile dauerhaft gesichert werden können,hängt dabei nicht nur von der – zeitpunktbezogenen – strukturellen Attraktivitätdes betrachteten Segments bzw. den hieraus resultierenden Mobilitätsbarrierenab, sondern auch von dessen Größe und Wachstum. So variierenbeispielsweise die Effekte größenbedingter Kostendegressionen mit der Größe derbetrachteten Grundgesamtheit. Die Attraktivität eines Branchensegments wird zudemvon dessen Verflechtungen mit anderen Branchensegmenten beeinflusst. Außerdemmuss – wie bei branchenweit geltenden Strategien auch – die Wertkettedes Unternehmens auf mögliche Kostensenkungs- oder Differenzierungspotenzialehin untersucht und ausgerichtet werden. „generische“ Strategien: Zunächst wurden die Strategien der Kostenführerschaft sowie der Differenzierung als sich gegenseitig ausschließende und deshalb „generische“ Strategiealternativen betrachtet (vgl. auch Welge/Al-Laham 2012, S. 516-528). Weil Mischformen demnach immer Rentabilitätseinbußen bewirken, galt die eindeutige Wahl zwischen den beiden Optionen für Unternehmen als generell vorteilhaft (vgl. Porter 2010, S. 38 und 44-45). Empirische Untersuchungen verweisen jedoch darauf, dass Kostenführerschaft und Differenzierung mitunter erfolgreich miteinander kombiniert werden
  • KE 1 P. 99 107 3 Formen Hybriden Wettbewerbsstrategien Mit hybriden Wettbewerbsstrategien wird sinngemäßversucht, Wettbewerbsvorteile aus Kostenführerschaft und Differenzierung zurealisieren. Untersuchungen zeigen nicht nur, dass einige Unternehmen in derPraxis durchaus hybride Strategien anwenden, sondern dass sie gegenüber Unternehmenmit einer klar abgegrenzten Wettbewerbsstrategie auch überdurchschnittlicheErfolge aufweisen können Die erfolgreiche Verfolgung hybrider Strategien beruht letztlich auf der Fähigkeiteines Unternehmens, die hieraus resultierende organisatorische Komplexität zubeherrschen. Diese erhöht sich bei hybriden Strategien durch die zunächst widersprüchlicherscheinenden, notwendigen Anpassungen der Wertkette bzw. wenndie hybride Strategie mithilfe einer Kooperation realisiert werden soll durch dieAnpassungsnotwendigkeiten der verschiedenen Wertketten bei den kooperierendenUnternehmen. Die Fähigkeit, komplexe und damit schwer imitierbare Organisationsstrukturenaufzubauen und die hierin ablaufenden Prozesse zu steuern,kann somit zu einer strategischen Kompetenz des Unternehmens werden In der Literatur werden drei verschiedene Formen hybrider Strategien unterschieden: Sequenzielle hybride Strategien (Out-pacing-Strategien): entstehen durch zeitliche Entkopplung.Je nach Wettbewerbssituation erfolgt hierbei ein wechsel zwischen Kosten- und einem Differenzierungsschwerpunkt im Zeitablauf.Multilokale hybride Strategien: liegen bei einer räumlichen Entkopplung des angestrebten Schwerpunkts vor.Simultane hybride Strategien: Vorgehen, bei den zur gleichen Ziel am gleichen Ort beide Wettbewerbsvorteilsarten parallel angestrebt werden. (Mass Customization=Kundenindividuellen Massenproduktion).
  • KE 1 P. 99 111 Strategieimplementierung Aufgabenbereiche Konkretisierung der Strategie Sicherung bzw. Schaffungen der norwendigen Akzeptanz bei den Betroffenen (Sachorientierter Umsetzung laut Kolks) Die sachorientierte Strategieumsetzung schließt zum einen die Konkretisierung der Strategie und der damit verbundenen Folgemaßnahmen, wie z. B. die Vorstrukturierung und Spezifizierung zeitlicher Hauptschritte oder das Abschätzen und Bereitstellen benötigter finanzieller Ressourcen ein. Zum anderen beinhaltet sie – unmittelbar mit der Konkretisierung verknüpft – die Abstimmung der unternehmerischen Rahmenbedingungen mit der Strategie. Die verhaltensorientierte Durchsetzung ist aufdie Überwindung von Verhaltenswiderständen bei den Unternehmensmitgliedernausgerichtet, deren Werte, Normen und Denkhaltungen nicht ohne weiteres mitneuen Strategien kompatibel sind. Dadurch soll ein auf die Strategie bezogenerunternehmensweiter Konsens herbeigeführt werden. Während die Formulierung von Strategien als eine unternehmerische Aufgabe gesehenwird, gilt die Strategieimplementierung mitunter eher als eine administrativeAngelegenheit, bei der Disziplin, Planung und Strategiekontrolle im Vordergrund stehen. Sie benötigt in der Regel jedoch mehr Energie und Zeit als die Strategieformulierung und setzt an der für die Realisierung der Strategie zentralen Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung an. Zusammenwirken aller Managementfunktionen keine bloße Umsetzungskontrolle
  • KE 1 P. 99 114 StrategieImplementierung/ Durchsetzung von Strategien Ursachen mangelnden Akzeptanz Da neue Strategien in der Regel mit grundlegenden Veränderungen im Unternehmenverbunden sind, treffen sie auf Verhaltensweisen, Werte, Normen und Denkhaltungen,die nicht immer ohne weiteres damit kompatibel sind. Daraus entstehenAkzeptanzbarrieren, die den strategischen Wandlungsprozess behindern unddie kurzfristige Umsetzung einer Strategie unmöglich machen. Zur erfolgreichen Strategiedurchsetzung bedarf es eines strategiebezogenen Konsenses, der das Mitarbeiterverhalten nachhaltig zu beeinflussen vermag. Ursachen mangelnde Akzeptanz und Widerstand Die Beeinträchtung eigener Interessen, etwa die Scherheit des Arbeitsplätzes oder zukünftige Karrierenchencen Mangelnden Einsicht in die Notwendigkeit und Vorteilhäftigkeit von Veränderungen Das Fehlen von Wissen und Fähigkieten, die für neue Aufgaben erforderlich sind.
  • KE 1 P. 99 115 AWichtige Punkte Durchsetzung Strategien Verhaltensorientierte Durchsetzung als wesentlicheAufgabe. Die Überwindung von Akzeptanzbarrieren stellt eine notwendige Bedingungfür die Implementierung einer Strategie dar. Nur durch die Schaffung der erforderlichenAkzeptanz bei den Betroffenen kann gewährleistet werden, dass sich dieUnternehmensmitglieder nach Maßgabe der jeweiligen Strategie verhalten und dieangestrebte Realisierung möglich wird. Spielen eine Zentrale Aufgaberolle: Beseitigung von Qualifikationsdefiziten, die akzeptanzfördernd wirkt Kommunikation der Strategie: Diese Kommunikation soll verhindern, dass nachfolgende Entscheidungen auf der Basis von unvollkommenen Informationen und Interpretationsfehlern getroffen werden und nicht auf die Strategie ausgerichtet sind. Außerdem sollen bestehende Qualifikationsdefizite aufgedeckt und Widersprüche mit individuellen Zielen und Überzeugungen, aber auch mit unternehmenskulturellen Inhalten identifiziert werden. frühzeitige Involvierung der Betroffenen: Je früher die Betroffenen in denStrategieprozess involviert sind, umso geringer ist sowohl der Informationsbedarfim Rahmen der Implementierung als auch die Wahrscheinlichkeit, dass Akzeptanzberrieren entstehen. Konflikthandhabung: unvermeidbaren Konflikte,die sowohl horizontal, d. h. zwischen Bereichen gleicher hierarchischer Ebene,als auch vertikal, d. h. über verschiedene Hierarchieebenen hinweg, auftretenkönnen. Gegenstand solcher Konflikte sind in der Regel Veränderungen bestehenderMachtstrukturen, in deren Zuge Entscheidungsträger versuchen, einmal erreichteMachtpotenziale in ihrem Sinn zu erhalten bzw. zu erweitern.
  • KE 1 P. 50 Globale Umwelt: Umweltsegmente des Unternehmens Aufgabenumwelt Globale Umwelt: umfasst alle generellen, nicht unternehmensspezifischenRahmenbedingungen, die den Handlungsspielraum des Unternehmens beeinflussen, sich aber nur indirekt auf die Leistungserbringung im Unternehmen auswirken. Sie lässt sich im Wesentlichen in fünf Umweltsegmente unterscheiden Ökonomische Umwelt: rechnet man Faktoren, die für die gesamtwirtschaftliche Entwicklung von Bedeutung sind und auf die (Beschaffungs- und Absatz-) Märkte des Unternehmens wirken. Politisch-rechtliche Umwelt: beinhaltet Rahmenbedingungen, die durch dieAktivitäten des Staates und der Körperschaften mit Gesetzgebungshoheit, aberzunehmend auch auf supranationaler Ebene, wie z. B. der Europäischen Union,vorgegeben werden und von einem Unternehmen berücksichtigt werden müssen                    Intern: interne Auswirkungen haben z. B. arbeits- und tarifrechtliche Regelungen,                      aber auch Sicherheits- und Prüfvorschriften                    Extern: interne Auswirkungen haben z. B. arbeits- und tarifrechtliche Regelungen,                      aber auch Sicherheits- und Prüfvorschriften Notwendige Voraussetzung für die Strategieformulierung, da Verstöße sanktioniert werden. Sozio-kulturelle Umwelt: gesellschaftliche Werte und Einstellungen sowie kulturelle Normen. Technologische Umwelt: Produktions-, Verfahrens- und IuKTechnologie. Nicht primär nur für produktions- oder technologieorientierte, sondern inzwischen für alle Unternehmen von Bedeutung ist. zyklische Entwicklung(Technologielebenszyklus) auf. Daher ist es für Unternehmen wichtig, den Übergangzu einer neuen Technologie rechtzeitig zu erkennen und dadurch ausreichendReaktionszeit zu haben. Natürliche Umwelt: topographischen Gegebenheiten (natürliche) Ressourcen sowie klimatische und ökologische Bedingungen. in die Leistungserstellung Ressourcen eingehen, Abfallprodukte entstehen und die Unternehmensleistungen direkte und indirekte Wirkungen auf die natürliche Umwelt haben können, aber auch Flüsse, Verkehrsverbindungen und ähnliche regionale Besonderheiten, die Standortentscheidungen beeinflussen. Aufgabenumwelt: die Aufgabenumwelt, ist dadurch gekennzeichnet, dass ihreElemente das Unternehmen direkt beeinflussen, weil z. B. Interaktionsbeziehungenbestehen oder vorgeschrieben sind (Kunden, Lieferanten, Gewerkschaftenusw.).  Interaktionsperspektive: Interessen und Interessengruppen: ABB.12 Seite 51=> Stakeholder-Analyse Wettbewerbsperspektive: Aufmerksamkeit vor allem den Kunden, Lieferanten und Konkurrenten. Diese werden im Rahmen der Branchenstrukturanalyse, einer brancheninternen Strukturanalyse sowie einer Konkurrentenanalyse näher beleuchtet (Strategieanalyse/Umweltanalyse P.92)
  • KE 1 P. 56 Handlungsebenen Controlling Unternehmensführung bzw. ManagementManagementunterstützungAusführung
  • KE 1 P. 57 Grundlegenden Operationen der Komplexitätbewältigung SelektionReflexion
  • KE 1 P. 61 Phasen der Entwicklung der (strategischen) Planung Finanz-und Investitionsplanung: agierten Unternehmen in einertendenziell stabilen Umwelt, in der technologische Neuerungen und damit verbundeneNachfrageentwicklungen größtenteils überschaubar und vorhersehbarwaren. Die Planung diente in erster Linie dazu, vorgegebene Gewinn- und Kostenzielezu realisieren. Budgetplanung Lanfristigen Unternehmensplanung: auf der Basis einer fundierten Projektionvon Umweltentwicklungen Richtlinien für das zukünftige unternehmerische Handeln bereitzustellen, um den anhaltenden Nachfragezuwachs befriedigen zu können. Mehrjährige Prognosen Strategischen Planung: Sie basiert auf der Annahme, dass aus einer wachsenden Dynamikund Komplexität der Umwelt immer wieder neue Anforderungen anUnternehmen entstehen. Diese gilt es zu analysieren, um nicht nur passiv undpunktuell zu reagieren, sondern auch proaktiv zu handeln Strategischen Management: Versuch, mögliche Strategien kontinuierlich im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit zu überprüfen. Abstimmung der Managementfunktionen Organisation,Personalbereitstellung, Führung und Controlling mit der Strategie des Unternehmensim Vordergrund. Da es sich bei den Maßnahmen der Strategieimplementierungkeinesfalls um der Strategieformulierung zeitlich nachgeordneteTätigkeiten handelt, muss die Abstimmung zwischen Strategieformulierung undStrategieimplementierung in Form eines integrierten Prozesses erfolgen. Strategisches Management: nicht nur die Formulierung von Strategien umfasst, sondernsich vielmehr auch mit Fragen des organisationalen Wandels auseinander setzen muss. Forschung zu der (strategischen) Planung bzw. dem (strategischen) Management: interdisziplinäres Forschungsgebiet. Integrative Sichtweise“ anstatt als „selbständige Teildisziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre“ begriffen wurde.
  • KE 1 P. 63 Phasen des strategischen Planungsprozesses (Business Policy. Gilmore/ Brandenburg) Defintion der Marktaufgabe des Unternehmens Bestimmung der Wettbewerbsstrategie Spezifikation von Handlungsprogrammen Planrevision als Auftakt eines neuen Planungsprozesses
  • KE 1 P. 64 Merkmale der Planung Zukunftsbezogen: schon heute Informationen über spätere Handlungen zu erhalten und diese zu antizipieren. fortgedankliche Vorbereitung des Handelns Gestaltungsorientiert (proaktiv): Interesse der Planung, zukünftige Entwicklungen absichtsvoll so zu beeinflussen, dass angestrebte Ziele unter Beachtung von Wirtschaftlichkeitsaspekten möglichst umfassend realisiert werden können. Planung schafft Handlungsspielraum. Informationsverarbeitung: umfassender, mehrere Personen (Multipersonal) involvierender Prozess der Informationsverarbeitung dar, durch den Handlungsmöglichkeiten gewonnen und einer gewissen Ordnung zugeführt werden sollen. Darüber hinaus zielt sie auf eine Verbreiterung der Wissensbasis des Unternehmens ab. Subjektv: Die an der Planung beteiligten Personen über persönliche Erfahrungen undWertvorstellungen verfügen, ist Planung im Allgemeinen durch Subjektivität gekennzeichnet. Rationalität: zielgerichtetes Denken sowie ein bewusstes, methodisch-systematisches Vorgehen. Nicht nur das zukünftige Handeln, sondern auch die ihm zugrunde liegenden Beurteilungskriterien selbst fortlaufend zu verbessern.  Prozedurale Rationalität: ein zentrales Problem der Planung.
  • KE 1 P. 63 Planungsebenen Gesamtunternehmen (corporate planning)Geschäftsbereiche (business planning)Funktionsbereiche (funtional planning) Prinzip des Gegenstromverfahrens
  • KE 1 P. 71 Koordination der Planung, Methoden zeitlichen Plankoordination Flexible Planung: Der Komplex von Handlungsalternativen in eine Sequenz von Teilhandlungen zerlegt werden kann, die in Form von bedingten Entscheidungen miteinander verbunden sind. Flexibilität durch eine Abfolge von bedingten Handlungen gesichert, um schwerwiegenden irreversiblen Entscheidungen vorzubeugen. Rollende Planung: Konkretisierung und Fortschreibung der Pläne um eine weitere Stufe an dem Ende der vorhergehenden Stufe. z. B. eine rollendeDreijahresplanung dadurch gekennzeichnet, dass sie einen sehr detailliertenPlan für das erste Jahr entwickelt, wohingegen die beiden folgenden Jahre planerischeher grob erfasst werden. Das Rollen bzw. Fortschreiten der Planung erfolgtdadurch, dass in regelmäßigen Abständen der nachfolgende Zweijahresplan jeweilsfür das erste Jahr konkretisiert und darüber hinaus wenig differenziert fortgeschriebenwird, so dass der Dreijahresplan mit der zeitlichen Entwicklung kontinuierlichmitwandert. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist zum einen in einerregelmäßigen Aktualisierung eines Mehrjahresplans, zum anderen in der Wahrungder Flexibilität durch eine kurzfristige Detailplanung zu sehen. Revolvierende Planung: in einem bestimmten Rhythmus eine Aktualisierungvon Plandaten vornimmt. Jedoch nicht auf eine bloße Fortschreibung der Pläne, sondern es wird vielmehr die Frage gestellt,ob der gesamte Planungsansatz vor dem Hintergrund der neueren Daten noch Gültigkeit besitzt. Gesamthafte Überarbeitung der Pläne
  • KE 1 P. 72 Dimensionen der Plankoordination Horizontale Plankoordination: Verflechtungen einzelner Geschäfts und Funktionsbereiche über eine Anpassung der jeweiligen Teilpläne Rechnung getragen. Die Notwendigkeit der Abstimmung resultiert aus der Tatsache, dass zwischen Einzelmaßnahmen zumeist eine sachliche und zeitliche Interdependenz besteht.  Simultan:Alle Variablen gleichzeitig erfasst und auf ein Gesamtoptimum der Planung ausgerichtet werden. In der Praxis erweist sich dieses Vorgehen jedoch als unrealistisch, da sich nicht alle Interdependenzen uno actu erfassen lassen. Sukzessiv Planung: realistische Alternative. Die Sukzessivplanung bei der Teilpläne unterschiedlicher Bereiche des Unternehmens aufeinander aufgebaut werden. Vertikale Plankoordination: Differenzierung in über- und untergeordnetePlanungsebenen zugrunde, wobei zwischen den Ebenen des Gesamtunternehmens,der Geschäftsbereiche und der Funktionsbereiche unterschieden werdenkann.  Top-Down-Planung: beginnt die Koordination an der Spitze der Planungshierarchie. Zunächst werden die Ziele für das Gesamtunternehmen formuliert, die der nachfolgenden Planungsebene der Geschäftsbereiche als verbindliche Vorlage dienen. hierarchische Zielvorgabe.  Problem der vertikalen Interdependenz. Der Versuch, das auf der obersten Planungsebeneherrschende Informationsdefizit durch dort anzusiedelnde Planungsspezialisten(Planungsstäbe) zu beheben, führt in der Regel zu erheblichen Akzeptanzproblemen in den Teilbereichen des Unternehmens, da die zugehörigen Mitarbeiter eine unzureichende Berücksichtigung der eigenen Planansätze vermuten. Bottom-Up-Planung: Integration von Teilplänen. Hier bilden die Teilpläne der untersten Ebene den Ausgangspunkt der Planung; sie werden schrittweise von unten nach oben zusammengefasst.Damit soll sichergestellt werden, dass zum einen die Planungsüberlegungenan einer hinreichenden Informationsbasis ansetzen und zum anderendie Mitarbeiter aufgrund einer umfassenderen Mitwirkungsmöglichkeit eine höhereMotivation zu plankonformem Verhalten besitzen. Problem: Große Anzahl von Teilplänen, die unter bereichsspezifischen Bedingungen erstellt werden, nur schwer in Bezug auf übergeordnete Unternehmensziele verdichtet werden kann. Eine Integration der Teilpläne ist bei einem derartigen Vorgehen in der Regel nur mithilfe eines unverhältnismäßig hohen Koordinationsaufwands realisierbar, da die mitunter sehrheterogenen Planungsperspektiven der Teilbereiche des Unternehmens zusammengeführtwerden müssen. Gegenstrom- Planung: Kompromisslösung. Darstellt Synthese der Top-Down-Planung und der Bottom- Up-Planung. Mit einer Top-Down-Eröffnung kann auf der oberstenEbene zunächst ein grober Rahmenplan erstellt werden, dem lediglich Entwurfscharakter zukommt. Dieser wird von Planungsträgern der nachgeordneten Ebenen auf Erreichbarkeit überprüft und in Form von Unterzielen sowie Teilplänen jeweils zunehmend konkretisiert. Nach einem derartigen Top-Down-Vorlauf, durchden zunächst ein Rahmen abgesteckt wird, setzt ausgehend von der untersten Planungsebene der Bottom-Up-Rücklauf ein, der die jeweiligen Ziele und Teilplänesukzessive zu einem Gesamtplan integriert. Letztlich sollen auf diese Weise dieNachteile der anderen beiden Koordinationsmöglichkeiten vermieden und deren Vorteile verstärkt werden. Die Plankoordination vollzieht sich in der Regel über mehrere Planungsphasen hinweg.
  • KE 1 P. 88 Grundmodell der Strategischen Planung/Prozessstufen Unweltanalyse: Chancen und Risiken aus dem externen Umfeld Unternehmensanalyse: Überprüfung der eigenen Stärken und Schwächen Strategische Optionen: Entwicklung sinnvoller Strategiealternativen Strategische Wahl: Auswahl der optimalen Strategie in eienm formalen Bewertungsprozess (dies geschieht vor allem anhand von Erfolgskennziffern und Ethik-Normen) Strategische Programme: planerische Vorbereitung der analytisch hergeleiteten Handlungsorientierung (die Schritte Realisation und Kontrolle sind im engeren Sinne nicht Gegenstand der strategischen Planung).
  • KE 1 P. 89 Strategietypen (emergenter) Strategietypologie nach Mintzberg Deliberate strategies:(analytischen Strategiebildungsprozesses,) Strategien die bewusst formuliert und realisiert werdenUnrelized strategien: Strategien die bewusst formuliert, jedoch nicht realisiert werden.Emergent strategien: Strategien die realisiert werden, jedoch nicht beabsichtigt waren Siehe Abb. 20
  • KE 1 P. 93 Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter (Im Rahmen der Branchenstrukturanalyse) Bedrohung durch neue Anbieter: Das Auftreten neuer Anbieter bewirkt durch ein steigendes Angebot sinkende Preise und letztlich eine geringere Rentabilität. Die Bedrohung durch neue Anbieterhängt einerseits von den erwarteten Abwehrreaktionen der etablierten Wettbewerberund andererseits von bestehenden Eintrittsbarrieren (z. B. Betriebsgrößenvorteile)ab. Verhandlungsstärke der Abnehmer: Während verhandlungsstarke Abnehmer tendenziell die Absatzpreise drücken, Verhandlungsstärke der Liferanten: bewirken mächtige Lieferanten Preiserhöhungen auf der Beschaffungsseite  und verursachen auf diese Weise eine tendenziell sinkende Rentabilität der Branche Bedrohung durch Substitutionsprodukte: Substitutionsprodukte, die das Produkt der Branche ersetzen können, nehmen Einfluss auf die Preisobergrenze und beschränken die Absatzmenge Rivalität unter den Wettbewerber: Eine erhöhte Rivalität unter den Wettbewerbern einer Branche wirkt sich ebenfalls z. B. in Form von Preiswettbewerben, erhöhten Werbungskosten, besseren Serviceleistungen negativ auf die erzielbaren Renditen aus. Branchenstrukturanalyse ein Konzept, das eine grundsätzliche Analyse des Wettbewerbsumfelds und der Erfolgsaussichten einer – traditionellen – Branche ermöglicht. Standardinstrument der strategischen Analyse insbesondere dessen heuristischer Nutzen regelmäßig betont Limitationen des Modells: Allerdings wird der Kausalzusammenhang zwischen Branchenstruktur und Unternehmenserfolgauch in Frage gestellt. Allerdings führte insbesondere Kritik an der impliziten Annahme, dass die einzelnen Wettbewerbskräfte sich auf sämtliche Unternehmen innerhalb einer Branche gleich auswirken, zu einer Ausweitung der Analyse auf brancheninterne Strukturen.
  • KE 1 P. 99 127 Neuere Controllingkonzeptiionen. Rationalitätssicherungsorientiertes Controlling (Weber) Controlling als Sicherstellung von Führungsrationalität Controlling als Sicherstellung der Rationalität von Führungsrationalität. idealtypischer Führungszyklus: Abb 27 Willensbildung: Reflexion.....................Intuition Reflexion kennzeichnet danach einen Willensbildungsprozess bei ausreichendem explizitem Wissen und weist einen hohen Grad an Bewusstheit auf. Intuition ist demgegenüber ein weitgehend, aber nicht völlig unbewusster Willensbildungsprozess bei eng begrenztemnoder implizitem Wissen. „Sicherstellen“ rationaler Unternehmensführung bedeutet damit für das Controlling in der Phase der Willensbildung „Ausbalancieren“ von Reflexion und Intuition Willensdurchsetzung: Durchsetzung und Kontrolle Ausführung: Datenbereitstellung, Verbindung mit anderen Führungshandlungen, integrative Sichtweise Kontrolle
  • KE 1 P. 99 129 Neuere Controllingkonzeptionen. Reflexionsorientiertes Controlling (Pietsch/Scherm) Controllings als Management- und Managementunterstützungsfunktion Reflexion von Entscheidungen, die in den anderen Managementfunktionengetroffen wurden. Reflexionsaufgabe als eigenständige Managementfunktion Basisaufgaben im Handlungsfeld "Unternehmen": Das reflexionsorientierte Controlling und die Abgrenzung seiner Basisaufgaben knüpft an die Darstellung des in funktionaler Sicht spezifizierten Handlungsfelds Unternehmen an. - Drei funktionalen Ebenen: des Managements: umfasst die Funktionen Planung Organisation Personalbereitstellung Führung Controlling die Selektionsaufgabe der Unternehmensführung teilt sich auf vier Managementfunktionen. Planung Organisation Personalbereitstellung Führung Reflexion benötigt Informationen. der Managementunterstützung: Als Managementunterstützungsfunktionhat das Controlling die Aufgabe, die für die Entscheidungsreflexionbedeutsamen Informationen zu liefern. Die Reflexion – gerade auch derAbstimmung – von Entscheidungen verlangt eine funktionsübergreifende, informatorische Gesamtsicht sowie deren laufende Aktualisierung, die von demmanagementunterstützenden Controlling bereitzustellen ist Sicherung von Lerninformationen: Zur Managementunterstützungsfunktion gehört dabei auch die Sicherung der im Controlling gewonnenen Lerninformationen. Das Controlling fokussiertim Rahmen der Managementfunktion auf Entscheidungen und bewirktdurch Reflexion ihre Beibehaltung bzw. Korrektur Management- und Managementunterstützungsfunktion des Controllings verweisensomit wechselseitig aufeinander. Abb 28 Ausführung mit den Operationen der Komplexitätsbewältigung, d. h. Selektion und Reflexion
  • KE 1 P. 99 132 2 Arten der Reflexion (Controlling) Abweichungs- und perspektivenorientierte Reflexion Abweichungsorientierte Reflexion: Soll-Ist-Vergleich. Ziel auftretende Abweichungen durch Anpassungen verringern. Kritische Erfolgsbeurteilung von Entscheidungen stehen im Vordergrund.  - Kontrolle erster und zweiter Ordnung:       Erster Ornung: Es werden Entscheidungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz durchgeführter Realisationsmaßnahmen hinterfragt.      Zweiter Ordnung: Es werden hinsichtlich der verfolgten Ziele kritisch hinterfragt. Perspektivenorientierte Reflexion Ziel: Aufdecken neuer (Gestaltungs-)Perspektiven, um daran anknüpfend zu innovationen Gestaltungsvorschlägen zu gelangen. Keine Abweichungsorientierung
  • KE 1 P. 99 140 Grundfragen Institutionalisierung des Controllings Wer nimmt in welchem Umfang Controllingaufgaben wahr?: Verteilung der Controllingaufgaben zwischen Manager und Controller              - Selbstcontrolling: Rückverlagerung von Controllingaufgaben in die Linie und damit zur Wahrnehmung dieser Aufgabe durch Manager.              - Fremdcontrolling: Stark zentralisierten Fremdcontrolling durch Controller Allerdings fehlen bisher konkrete Vorschläge zur verstärkten Umsetzung eines Selbstcontrollings in Unternehmen. Wie wird eine gegebenenfalls zu bildende Controllingabteilung gestaltet?:D.h. Organisation von Controllingstellen bzw. -abteilungen. Institutionalisierung des Controllings. Vernachlässigung der Aufgabenteilung zwischen manager und Controller Kein "one best way"
  • KE 1 P. 99 144 Verteilung von Controllingaufgaben Selbstcontrolling: Controllingfunktion wird von Managern wahrgenommen Fremdcontrolling: Wird von Controller erbracht. Im Folgenden wird erläutert, inwieweit sich das Controlling als Management- und Managementunterstützungsfunktion eher für ein Selbstcontrolling (Manageraufgabe) oder ein Fremdcontrolling (Controlleraufgabe) eignet  Evaluation hochrangiger Unternehmensziele: Grundsätzlich muss das Controlling, um seine Reflexionsaufgabe im Rahmen der Managementfunktion zu erfüllen, auch auf hochrangige Unternehmensziele Bezug nehmen Bei der Realisierung der Reflexionsaufgabestößt ein Fremdcontrolling auf drei grundlegende Methodenprobleme: Fehlen stringent strukturierter Zielsysteme: Es lassensich niederrangige Ziele nicht schlüssig aus hochrangigen Zielen ableiten. Gerade Controller sind allerdings bei der Reflexion von Managemententscheidungenauf klar strukturierte und zuverlässige Zielsysteme angewiesen, weil es ihnenals Außenstehende an einer (mitunter auch intuitiven Geschäfts- und Situationskenntnis mangelt. Indikatorenbildung: Bei der Wahrnehmung der Reflexionsaufgabe der Managementfunktion Controllingmuss zweitens weitgehend auf (quantitative oder qualitative) Indikatoren zurEvaluation der Zielerreichung zurückgegriffen werden. Diese geben das Ausmaß der Zielerreichung häufig nur sehr eingeschränkt wieder und lassen deshalb weitreichende.Interpretationsspielräume. verliert damit aufgrund unzureichender Zielsysteme und der Indikatorenprobleme insbesondere, wenn sie von Controllern durchgeführt wird, den stringenten (finalen) Bezug zu den letztlich maßgebenden höherrangigen Unternehmenszielen. erhebliche Zurechnungsprobleme bei der Evaluation von Führungshandlungen: Einerseits wirkt eine Führungshandlung meist aufmehrere Ziele gleichzeitig, andererseits wirken mehrere Managementhandlungenauf ein Ziel.      Entscheidungsreflexion und Selbstcontrolling Ein umfassendes Controlling lässt sich daher in erster Linie durch ein Selbstcontrolling der Entscheidungsträger vor Ort realisieren, da sie die notwendige Geschäfts- und Situationskenntnis besitzen, um die Reflexionsaufgabe erfüllen zu können. Damit ist die Managementfunktion Controlling für eine Institutionalisierungweniger geeignet.
  • KE 1 P. 99 151 Instrumente des Controllings Vor dem Hintergrund einer Vielzahl möglicher Funktionen der einzelnen Instrumente tritt das Problem der Abgrenzung von Planungs- und Controllinginstrumenten Planungsinstrumente wird eine Unterstützungsfunktion zugeschrieben,wenn es darum geht, den Planungsprozess zu systematisieren, zu sichern und zu einem Ergebnis zu führen. Instrumente sind nicht immer eindeutig einer der beiden Managementfunktionen Planung oder Controlling zuordnen lassen. Letztlich hängt es von dem Verwendungszweck ab, welche Funktion im Vordergrund steht. Unabhängig davon gilt es zu berücksichtigen, dass sich die Instrumente unterschiedlicher Managementfunktionen – insbesondere der vielfachals komplementär verstandenen Funktionen der Planung und Kontrolle – gegenseitigbedingen und ergänzen Controllinginstrumenten in einem engen Sinn: wenn sie sich unmittelbaraus der Reflexionsaufgabe des Controllings ableiten lassen. Die Entscheidungsreflexionals Führungsfunktion des Controllings setzt Reflexionsmaßstäbe(vor allem Ziel- bzw. Soll-Größen) mit Informationen über die Ist-Situation zueinanderin Beziehung. Dies spiegelt sich in Controllinginstrumenten wie Abweichungsanalysen,Target Costing oder einigen Kennzahlen wider. Zu den Controllinginstrumentenim engen Sinn zählen darüber hinaus solche Verfahren, die denWechsel zwischen verschiedenen Betrachtungsperspektiven methodisch erleichtern.Eine solche Technik stellt beispielsweise die mit Analogien arbeitende Synektikdar Instrument des (reflexionsorientierten) Controllings in einem sehr weiten Sinn: Instrumente, die keinen kritischen Vergleich implizieren oder einen Perspektivenwechselnicht unmittelbar unterstützen (z. B. Prognoseverfahren, Szenariotechnik oder Planungsinstrumente wie Lebenszyklusanalyse oder Erfahrungskurve),sind zwar in Abhängigkeit von den Gegebenheiten des Einzelfalls auch imControlling einsetzbar. Sie erbringen jedoch nicht alle Informationen, die für einedistanzierend-kritische Reflexion notwendig sind, und können daher nicht zu denControllinginstrumenten im engen Sinn gezählt werden. So liefern z. B. statistischePrognoseverfahren oder die Szenariotechnik Informationen über die mit einergewissen Wahrscheinlichkeit zu erwartende Ausprägung einer Variable in der Zukunft,es fehlen aber Informationen über den geplanten Soll-Wert derselben Variableoder Hinweise für eine kognitive Umstrukturierung der zugrunde liegendenBetrachtungsperspektive.
  • KE 1 P. 99 153 Abweichungsanalyse als Instrument im engen Sinn Die traditionellen Abweichungsanalysen verwenden als methodische Basis üblicherweiseden Soll/Ist-Vergleich. Sie sind somit Ausdruck einer abweichungsorientierten Reflexion, die ex post – nach meist vollständiger Planungssetzung- erfolgt. Abweichungsanalysen sind zudem Ausdruck der traditionellen Feedbackkontrollenund werden deshalb vor allem im Rahmen kurzfristiger, operativer Zusammenhängeangewendet. Aufgrund der Bezugnahme auf verschiedene Rechengrößenkönnen folgende zentrale Arten der Abweichungsanalyse unterschiedenwerden Operative Abweichungsanalysen beziehen sich auf Größen der Kosten- und Leistungsrechnung. Deckungsbeiträge resultieren aus der Differenz zwischen Erlösenund variablen Kosten. Sie geben an, inwieweit die Erlöse zur Deckung der fixenKosten beitragen. Bei der Betrachtung von Deckungsbeiträgen muss eine Teilkostenrechnungvorliegen, die zwischen variablen und fixen Kosten differenziert. Fürdie Durchführung von Abweichungsanalysen ist deshalb eine flexible Plankosten rechnung auf Grenzkostenbasis (Grenzplankostenrechnung) besonders geeignet. Kostenabweichungsanalyse Erlösabweichungsanalyse Deckungsbeitrags- bzw. Erfolgsabeichungenanalysen Beispielhaft wird Kostenabweichungsanalysen betrachtet: Basieren auf der Vorgabe eines Plan-Werts (= geplanterKosten-Wert bei Planbeschäftigung) und eines daraus abgeleiteten Soll-Werts (=geplanter Kosten-Wert bei Ist-Beschäftigung). Plan- bzw. Soll-Wert werden dannmit dem zugehörigen Ist-Wert verglichen. Die Abweichungsanalyse hat das Ziel,die Differenz zwischen Plan- und Ist-Wert auf verschiedene Ursachen zurückzuführen.Als Basis für diese Ursachenanalyse werden Kostenbestimmungsfaktoren(KBF) unterschieden. Durch die Betrachtung der KBF wird es möglich, die aufgetreteneGesamtabweichung in Teilabweichungen aufzuspalten, die dann als durchdie KBF verursacht gelten zentrales Problem der Abweichungsanalyse: Abweichungsüberschneidungen. Teile der Gesamtabweichung, die sich nicht eindeutig einem einzelnen KBF zuordnen lassen,da sie letztlich durch die gleichzeitige Variation mehrerer KBF bedingt sind.Für Teilabweichungen ergeben sich verzerrte Werte, wenn Abweichungsüberschneidungenenthalten sind. Deshalb wurden unterschiedliche Verfahren der Verrechnung von Abweichungsüberschneidungen entwickelt. Von besonderer Bedeutung ist die kumulative Methode, daneben wird vor allem die alternative Methode diskutiert. In beiden Verfahren ergeben sich die Teilabweichungen jeweils als Differenz zweier Größen. Die Wirksamkeit der Abweichungsanalyse ist von der Akzeptanz der zugewiesenenTeilabweichungen bei den Verantwortlichen abhängig. Willkürfreiheit Kontrollkosten und -nutzen
  • KE 1 P. 99 157 Teilschritte Durchführung der Szenariotechnik 1. Schritt: Analyse des Untersuchungsfelds: Der erste, äußerst aufwändige Schritt soll dazu dienen, die wichtigsten Informationen für das zu untersuchende Problem aufzudecken 2. Schritt: Identifikation wesentlicher Einflussfaktoren: KreativitätstechnikenVernetzungsmatrix 3. Schritt: Prognose der ausgewählten Einflussfaktoren: Einsatz quantitativerund qualitativer Prognoseverfahren. Befragungen und Kreativitätstechniken 4. Schritt: Berücksichtigung alternativer und diskontinuierlicher Entwicklungen: systematische Weiterverarbeitung unterschiedlicher Expertenurteile. Überprüfung der Prognoseist unumgänglich (erforderlich). Eintrittswahrscheinlichkeitvon Strukturbrüchen. qualitative Sensitivitätsanalyse 5. Schritt: Ableitung der Wirkungen der Szenarien auf das Untersuchungsfeld: Bedeutung der Expertenurteile notwendige Anzahl alternativer Szenarien. In aller Regelgelten zwei Szenarien als ausreichend, wenn sie folgenden Anforderungen genügen: Die Szenarien müssen in sich widerspruchsfrei sein, d. h. sie dürfen keine Entwicklungen unterstellen, die sich gegenseitig aufheben oder ausschließen. Jedes Szenario sollte stabil in dem Sinn sein, dass kleinere Veränderungen bei einzelnen Deskriptoren nicht zu massiven Veränderungen im Ergebnis führen. Der Unterschied zwischen den beiden Extremszenarien sollte möglichst groß sein, um das Spektrum möglicher Entwicklungen maximal abdecken zu können methodisch ausgereiftes Instrument
  • KE 1 P. 99 159 Anforderungen, notwendige Anzahl alternativer Szenarien Szenarien müssen widerspruchfrei sein.Jedes Szenario sollte stabil seinUnterschied zwischen beiden Extremszenarien sollte möglichst groß sein, um das Spektrum möglicher Entwicklungen maximal abdecken zu können.
  • KE 1 P. 99 103 Festlegung gewünschte Größe / Ziele Diversifikation Die Festlegung einer gewünschten Unternehmensgröße ist ebenfalls als einestrategische Entscheidung auf Gesamtunternehmensebene anzusehen. Zwei Perspektivensind in diesem Zusammenhang besonders relevant: Diversifikation: Diversifikation stellt eine Ausdehnung des bisherigen Tätigkeitsbereichs eines Unternehmens auf angrenzende, aber auch für das Unternehmen völlig neue Leistungsbereiche dar. Horizontal: wenn die bisherige Wertschöpfungsstufe nicht verlassen wird und vorhandene Unternehmenspotenziale auch in neuen Tätigkeitsfeldern genutzt werdenVertikal: wird der Tätigkeitsbereich auf die vor- oder nachgelagerteStufe der Wertschöpfung ausgedehnt.konglomerat:konglomerate Diversifikationerschließt sich das Unternehmen ein Leistungsprogramm, das mit dembisherigen Programm in keinem unmittelbaren Zusammenhang steht. Ziele der Diversifikation Von zentraler Bedeutung sind dabei absatzorientierteZiele, wie z. B. Erweiterung der Produktlinien, Erschließung neuerAbsatzgebiete mit höheren Gewinnmargen bzw. Wachstumsraten; es spielen jedochauch die Reinvestition von Gewinnen, das Erreichen einer Mindestgröße, dieReduzierung von Abhängigkeiten, die Risikoreduktion und nicht zuletzt die Nutzungvon Synergievorteilen eine Rolle keine generellen Erfolgsfaktoren gegeben: Obwohlzahlreiche empirische Untersuchungen zu dem Zusammenhang von Diversifikationund Unternehmenserfolg durchgeführt wurden, können aus diesen Ergebnissenkeine Gestaltungsempfehlungen oder generellen Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. Die Diversifikationsentscheidung kann daher nur nach Prüfung des jeweiligen Einzelfalls getroffen werden. Eigenfertigung oder Fremdbezug Frage nach dem „richtigen“ Grad der vertikalen Integrationoder der optimalen Betriebsgröße um die Entscheidung, welche Teilleistungenim Rahmen der Leistungserstellung selbst erbracht oder auf dem Markt beschafftwerden. Diese Frage hat in den letzten Jahren wieder stärker Aufmerksamkeit erregt,da man glaubt erkannt zu haben, dass durch eine geringere vertikale IntegrationWettbewerbsvorteile erzielt werden können. Die Diskussion wird daher vornehmlichunter dem Begriff Outsourcing geführt. Das Outsourcing stellt eine dauerhafte Auslagerung von Leistungen dar und beeinflusst die gesamte Unternehmensstruktur. Deshalb muss sie als eine Entscheidung auf Unternehmensebene gesehen werden. Da nicht zuletzt der damitverbundene Einfluss auf die Kostenstruktur Auswirkung auf die Wettbewerbsstrategienzeigen kann, wird hier der enge Zusammenhang zwischen der Unternehmens-und der Geschäftsbereichsebene deutlich.
  • KE 1 P. 99 117 Barrieren eine Veränderungsprozessen (Strategieimplementierung) Technische (nicht können): mangelnde Fähigkeit, den Wandel vollziehen zu können. i.d.R. Problem liegt nicht bei den Mitarbeitern, sondern im System selbst. Bsp. Mangelnde Ressourcen, Konflikte zwichen strategischen und operativen aktivitäten. Politische (nicht wollen): bei Veränderungsprozessenhäufig zu findenden Machtverschiebungen. Eng mit Ängsten der Mitarbeiter bezüglich ihrer zukunftigen Rolle. Kulturelle (nicht verstehen): Mitarbeiter stellen sich gegen den Wandel, obwohl sie die Fähigkeit besitzen, den Wandel zu vollziehen und von diesem auch profitieren würden. Bsp. Widerstände wenn der Wandel im Widerspruch zu bisher gültigen Normen und Grundwerten steht oder wenn die Organisation vorwiegend auf Stabilität ausgerichtet ist.
  • KE 1 P. 99 117 Interdienten bzw. emergenten Strategien Interdiente Strategie: Unabhängig von konkreten Ausgestaltung des Formulierungsprozesses und den daran beteiligten Unternehmensmitglierern -iexplizit formuliert und umgesetzt wird, ist die vorstellung einer planvollen Um- und Durchsetzung mit einem anderen Strategieverständnis nicht kompatibel. Emergenten Strategie: Wird interpretiert als realisierte Handungsmuster, die häufig rückblickend erschlossen werden können und aus Macht- und Verhandlungsprozessen hervorgehen, liegt es näher statt der Implementierung von einer Kollektivierung vonHandlungsmuster zu sprechen.

back  |  next 1 / 3