Personalmanagement (Subject) / Personalcontrolling (Lesson)

was ist Personalcontrolling Funktionen und Arten des Personalcontrollings, Gefahren von Personalcontrolling und Kennzahlen und Instrumenten des Personalcontrollings

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• Personalcontrolling? Der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich. Aufgaben: Planen, Steuern und Lenken Durch Investitionen in Aus- und Weiterbildung wird der Wert des Produktionsfaktors Arbeit gesteigert. Personal als wichtigstes Kapital eines Unternehmens muss geplant, gesteuert und kontrolliert werden. 2 Perspektiven: Faktororientiert: Controlling des Personals (Optim. d. Anzahl der MA im UN) Prozessorientiert: Controlling der Personalarbeit (Optim. spez. Funktionen; Auswahl, Beshcaffung Vergütung etc.)
• Drei Dimensionen von Personalcontrolling Kostencontrolling (Kosten / Periode): Planung der Kosten der Personalabteilung (Budgeteinhaltung im Personalmanagement Effizienz- bzw. Wirtschaftlichkeitscontrolling (Kosten /Prozess): Messung der Produktivität der Personalarbeit durch den Vergleich von tatsächlichem und geplantem Ressourceneinsatz (Effizienter Ressourceneinsatz des Personalmanagements). Effektivitäts- bzw. Erfolgscontrolling (Leistung / Kosten): Misst den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg.
• Funktionen des Personalcontrollings Integrations- und Schnittstellenfunktion (versch. P.Funktionen und F.Bereiche im UN) Transparenz- und Frühwarnfunktion (Kontroll/Analyse/Steuerinstr. f. operative Ent.) Strategische Funktion (Analyserahmen für strat Perso- und UNentscheidungen) Beratungs- und Lotsenfunktion (Informationen für P.Entscheidungen)
• Arten des Personalcontrollings Quantitatives PC  Kennzahlen Controll. , Ökonomische Faktoren, kurzf. Gewinnmax. tendenziell operativ Qualitatives PC Menschliche und ökonomische Potenziale tendenziell strategisch Operatives PC deckt quantitativen und qualitativen Bereich ab Gegenwartsbezug, direkte Orientierung am Tagesgeschäft Strategisches PC Konzentration auf Ziel- und Programmevaluation Evaluation der Personalstrategie innerhalb der Unternehmensstrategie Evaluation der Umsetzung von Strategien in konkrete Maßnahmen und Instrumente
• Strategisches VS operatives Personalcontrolling Operatives PC -> Kosten- und Effiziencontrolling am Tagesgeschäft ausgerichtet Evaluation der Effizienz der operativen PAktivitäten Steuerungsimpulse für den effektiven Ressourceneinsatz Informationelle Unterstützung des operativen Management Strategisches Personalcontrolling -> Effektivitäscontrolling langf. grundsätzliche UN Entwicklung Evaluation von Personalstrategie -> Umsetzung in konkrete Maßnahmen Quantifizierung der Wertschöpfung des PM Informationelle Unterstützung der Verantwortlichen für Ppolitik und strategie
• Strategisches VS operatives Personalcontrolling (Zeithorizont, Blickrichtung, Dimensionen, Abstraktion, Formalisierung, Adressaten) Operatives PC Zeithorizont: Gegenwartsgerichtet (kurz bis mittelfristig) Blickrichtung: Primär UN gerichtet Dimensionen: Aufwand, Ertrag, Kosten, Leistung Abstraktion: Niedrig, detailorientiert Formalisierung: Mittel bis hoch Adressaten: Unteres bis mittleres Management Strategisches PC Zeithorizont: Zukunftsgerichtet, langfristig Blickrichtung: Primär umweltorientiert Dimensionen: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken Abstraktion: Hoch, Auf das Gesamtbild gerichtet Formalisierung: Niedrig Adressaten: Oberes Management
• Gefahren des Personalcontrollings als reine Kontrolle führt zur Mßbilligung bei den MA "PC soll nur Sparpotential aufdecken" Kontrolle -> nicht Steuern und Lenken Wird nicht als Teil der Führungsarbeit gesehen Akzeptanzprobleme
• Themen des Personalcontrollings Personalstruktur Zusammensetzung der Belegschaft (Alter, Geschlecht, Befristung, Qualifikation) Personalereignisse Wichtige Entwicklungen im HR-Breich (Einstellung, Personalentwicklung) Personalrisiken Unsicherheiten und Risiken bzgl. Personalbestand Personal- und Sozialaufwand Kosten des Personal, inkl. sozialer Aspekte (Lohnkosten, betriebl. soz. Leistungen) Wirtschaftlichkeit Effizienz der Personalabteilung (Aufgabenfelder, Aufgabenerledigung)
• Datenquellen des PC Interne Quellen Personaldaten-Informationssystem (Stammdaten, MA-Vergütung und Qualifikation) ReWe mit finanzöko. Daten Zielvereinbarungs- und Beurteilungssysteme Mitarbeiterbefragung Externe Quellen Demographische Daten, Absolventenstruktur Arbeitsmarktdaten Benchmarks anderer UN Kennzahlensammlung kommerzieller Anbieter
• Kennzahlen des PC meist quantitative, vereinfachte , verdichtete Zusammenfassung häufig als Indikator für die Wertschöpfung im PM Arten von Kennzahlen: Absolute Kennzahlen (Personalkosten im UN) Beziehungszahlen (Umsatz pro Mitarbeiter) Gliederungszahlen (Anteil der Personalkosten an Gesamtkosten) Indexzahlen (Lohnkostenindex) -> Güte von Kennzahlen muss gewährleistet sein (Reliabilität, Validität)
• Quantitative VS Qualitative Kennzahlen Quantitativ Anzahl der Bewerbungen Anzahl der Einstellungen Time to fill Cost per Hire Altersstruktur der Belegschaft Kosten Qualitativ Wahrnehmung als Arbeitgeber Interesse an Praktika Bewerbungsqualität je Medium Bewerber-Feedback Arbeitgeber-Ratings Mitarbeiterbefragungen
• Kennzahlen Personalbedarf Ø-Alter der Belegschaft Ø-Dauer der Betriebszugehörigkeit Arbeitsvolumen /Arbeitszeit Behindertenanteil Netto-Personalbedarf Frauenanteil Qualifikationsstuktur
• Kennzahlen Personalkosten Personalkosten in % der Wertschöpfung Personalzusatzkostenquote Personalkosten je MA Personalkosten je Stunde
• Kennzahlen Persobeschaffung Bewerber pro Stelle Vorstellungsqoute Effizienz der Beschaffungswege Personalbeschaffungskosten je Einheit Grad der Personaldeckung Frühfluktuationsrate Time to Fill Verweildauer in der Unternehmung
• Kennzahlen Personaleinsatz Vorgabezeit Leistungsgrad Arbeitsproduktivität Verteilung Jahresurlaub Überstundenquote Durchsch. Kosten je Überstunde Leistungsspanne Entsendungsquote Rückkehrquote
• Kennzahlen Personalfreisetzung Sozialplankosten pro Mitarbeiter Abfindungsaufwand je MA Anzahl Freisetzungen Anteil der Freisetzungsgründe je Fach/Abteilung/Standort Wiederbeschäftigungsrate Dauer bis zum Wiederantritt einer neuen Beschäftigung Kosten je Freisetzung
• Kennzahlen Personalentwicklung Ausbildungsquote Testergebnisse Lernerfolg Evaluation der Verhaltensänderung Struktur der Prüfungsergebnisse Jährliche Weiterbildungszeit pro MA Anteil der PE-Kosten an GEsamtpersonalkosten Weiterbildungskosten pro Tag und Teilnehmer Bildungsrendite
• Kennzahlen Motivation und Führung Fluktuation Fluktuationskosten Absentismus Lohnformenstruktur Lohngruppenstruktur Erfolgsbeteiligung je MA Altersvorsorgeanspruch je MA Auwand für freiwillige betriebliche Sozialleistungen je MA Mitarbeiterzufriedenheit
• Kennzahlen Personalcontrolling Anteil erfasster Personalaufgaben Anteil verrechenbarer Leistungen Güte der Prozesskostenrechnung Anteil Controllingaufwand am Personalbudget Anzahl eingeleiteter Korrekturmaßnahmen
• Personalverwaltung Personalverwaltungaufwand je MA Güte der Feedback-Bewertung durch die interenen Kunden Kosten je admin. Prozessunterstützung Anteil verrechneter Dienstleistungeb Anteil Prozesskosten im Branchenschnitt
• Probleme von Kennzahlensystemen Kennzahleninflation neue Kennzahlen für jede Analyse System wird redundant, unübersichtlich, ineffizient Fehler bei der Kennzahlenaufstellung Alternativen bei vielen Kennzahlen (z.B. Headcount vs. FTEs) Standardisierung, klare Regelungen notwendig Mangelnde Konsistenz Wiedersprüche zwischen verschiedenen Kennzahlen Probleme der Kennzahlenkontrolle direkt kontrollierbar (z.B. Zahl der Einstellungen) indirekt kontrollierbar (freiwillige Fluktuationsrate)
• Datenauswertung des PC und der Kennzahlen Zeitreihenvergleiche (Trendverfahren) Beobachtungen von Entwicklungen über die Zeit hinweg Entwicklung der Überstundenzahl Soll-Ist Vergleich (in Rahmen von Zielvereibarungen) Kennzahlen werden mit Planvorstellungen verglichen Zielerreichungsgrad; Planerfüllung Ist-Ist Vergleich Kennzahlen werden mit anderen, vergleichbaren Daten verglichen Benchmarking
• Benchmarking und die Zwei Ebenen des Benchmarking Vergleichen von Kennzahlen, Prozessen etc. mit anderen UN (extern) bzw. UNteilen (intern) Gut möglich da PM wenig Branchenspezifisch Wettbewerbsorientierung im PM Zwei Ebenen des Benchmarking Vergleich der Personalcontrolling-Methoden (Kennzahlen) Vergleich der Ergebnisse des Personalmanagements selbst (z.B. Mitarbeitezufriedenheit) ACHTUNG: Vergleichbarkeit nicht immer gegeben.
• Organisation des PC Durch externe Fachleute (OUTSOURCING) Pro: spezifische Kompetenzen des Dienstleisters, Neutralität Contra: Kompetenzverlust, Abstimmung, Datenschutz Als Teil des Bereichs Controlling Pro: spezifisches Controlling Know-How, Unabhängigkeit von der evaluierenden PA Contra: Mangelndes HR-Wissen, Konflikte  mit der HR-Abteilung Als Stabstelle (der UN-Leitung zugeordnet) Pro: Nähe zu Entscheidungsträgern Contra: fehlende Entscheidungskompetenz, Probleme bei der Infobeschaffung Als Teil des Bereichs Personal Pro: HR-Kompetenz, Integration von HR Prozessen Contra: Evtl. Selbstbewertung der PA
• Probleme bei der Einführung von Personalcontrolling übermäßige Bürokratisierung der Personalabreit Widerstände der MA und Arbeitnehmervertretung gegen intensive Datenerhebung Wiederstände der PA selbst Gefahr einer einseitigen, kurzfristig-ökonomischen Orientierung der Personalarbeit
• Trends im PC praktische Bedeutung und Umsetzung hat zugenommen zunehmend Arbeitsteilige Erledigung Integration durch gemeinsame IT-Systeme Institutionalisierung des Personalcontrolling
• Implikation für die Praxis Effektives und effizientes PC als Grundlage zielgerichteter PA Operative und strategische Aspekte berücksichtigen Probleme von Kennzahlensystemen vermeiden! möglichst wenige Kennzahlen,übersichtliche, prägnant die wesentliche Infos darstellen. Ausgewogenheit gewährleisten (quali-quanti .. ökon. - sozial) Standartisierte, konsistente Ausgestaltung Widerstände antizipieren, offene Kommunikation Benchmarking einsetzen, Vergleichbarkeit berücksichtigen

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