Internationales Controlling (Subject) / Internationales Controlling (Lesson)

This lesson was created by Jump3r.

Learn lesson

This lesson is not released for learning.

back  |  next 1 / 1

• (1) Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit Stufen der Internationalisierung- abhängig vom Kapitaleinsatz / Risiko und Komplexität / Internationalisierung- hoch bei international verbundenen Fertigungs- und Vertriebsgesellschaften oder autonomen Fertigungs- und Vertriebsgesellschaften- nicht so hoch bei reinen Produktions- und Vertriebsgesellschaften oder Verkaufbüros- es gibt keinen Stereotyp internationaler Unternehmen -> müssen keine großen AGs oder Industrieunternehmen (Big4) oder private Unternehmen sein- Typologie:1) Internationale Unternehmung- Übertragung heimischer Produkte auf andere Märkte mit lokalen Anpassungen (Mittelständler, meistens Export)- Ziel des Controllings ist der finanzielle Beitrag des TU zum Erfolg des MU- hohe Standardisierung der Controlling Instrumente - Erfolgsbeurteilung wie in der Muttergesellschaft2) Multinationale Unternehmung- Differenzierung der Produkte entsprechend der Erfordernisse lokaler Märkte (Verläge, Zeitungen, Anpassung der Sprache)- Ziel des Controllings ist die Effizienz der ausländischen Tochtergesellschaft- sehr geringe Standardisierung der Controlling Instrumente- Erfolgsbeurteilung durch landesspezifische Kennzahlen3) Globale Unternehmung- Kostenvorteile durch weltweite Standardisierung von Produkten, Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen (Flugzeughersteller)- Controllingziel ist die Effizienz der Gesamtunternehmung- sehr hohe Standardisierung der Controllinginstrumente - Erfolgsbeurteilung durch standardisierte Kennzahlen, die von der Mutter vorgegeben werden4) Transnationale Unternehmung- Gleichzeitiges Ausnutzen nationaler Unterschiede, Skaleneffekten und Verbundvorteile (Fast Food Ketten)- Controllingziel ist die Effizienz der Gesamtunternehmung- geringe Standardisierung - Erfolgsbeurteilung durch individuelle Kennzahlen- idealtypische Konzerntypen:1) Stammhauskonzern (Bosch, VW): Spitzeneinheit betreibt selbst operatives Geschäft, Halten von Beteiligungen hat untergeordnete Bedeutung2) Management-Holding (Metro, RWE, EON): Spitzeneinheit betreibt selbst kein operatives Geschäft, sondern nimmt strategische Führungs- und Koordinationsaufgaben wahr.3) Finanzholding (Private Equity): Spitzeneinheit beschränkt sich auf die Finanzierung und Verwaltung von Beteiligungen. Die Grundeinheiten agieren weitgehend autonom. Sehr dezentral
• (2) Controlling im internationalen Kontext, Störfaktoren, Treiber für Konvergenz (2) - Controlling ist untrennbar mit dem Managementprozess verbunden:Planung: oft fehlt kleinen TGs das know-how für Planungsaufgaben Kontrolle: TGs empfinden Kontrolle als Eingriff in Autonomie Information: Gefahr einseitiger Kommunikationsbeziehung(Controlling als Funktion auch wenn es die Abteilung so nicht gibt)- Führungsunterstützung durch den Controller, Entlastung und Beratung des Mangements (Controlling als Institution), mehr betriebswirtschaftliche Kenntnisse nötig, aber dafür keine Kenntnisse der Branche- Formen des Controlling1) Strategisches Controlling- Zielgrößen sind Wettbewerbsvorteile, Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen, primär qualitativ, Kundenzufriedenheit2) Operatives Controlling- Zielgrößen sind Erfolg und Liquidität, Ein- und Auszahlungen, Aufwand/Ertrag, primär monetär- Controlling internationaler Unternehmen: Heterogenere Rahmenbedingungen, erhöhte Komplexität, spezifische Problemfelder bzw. Störfaktoren (primär)- nationale Besonderheiten im internen Rechnungswesen und Controlling durch unterschiedliche Rechnungslegungsstandards und unterschiedliche Ausbildung- Störfaktoren sind interdependent und treten idR kombiniert auf- die wichtigsten sind 1) Wechselkursvolatilität: - translation exposure: betrifft Vermögens- und Kapitalpositionen der Bilanz- Budgetierung, Planung, Kontrolle- transaction exposure: Umwechslungsrisiko, betrifft zukünftige Ein- und Auszahlungen des Unternehmens, konkrete Geschäfte, Hedging als Option- economic exposure: ökonomisches Risiko, Betrachtung der gesamten Zahlungsströme des Unternehmens, auch bei nationalen UN, falls ausländische Produkte billiger werden2) untersch. Ausbildung- in GB wird auf andere Sachen wertgelegt3) kulturelle Differenzen- kurzfristig schwer änderbar- Unternehmenskultur, Branchenkultur (Kleidung), Sozialkultur (WP sehr verschwiegen)- Machtdistanz (Macht beruht auf Charisma und Beziehungen anstatt auf Position und Fachwissen, Macht wird auch deutlich herausgestellt- Unsicherheitsvermeidung- Individualismus / Kollektivismus (Man sorgt nur für sich und seine engsten Angehörigen)- Maskulinität / Femininität (Sympathie mit den Starken, Leben um zu arbeiten, Konflikte)- Langfristorientierung / Kurzfristorientierung (Beharrlichkeit, Sparsamkeit und hohe Investitionsbereitschaft)-> Folgen: Kein Widerspruch aus Höflichkeit, Angst vor Gesichtsverlust, unterschiedlicher Genauigkeitssinn und Zeithorizonte4) Länderrisiken- Risiko des Nichterreichens unternehmerischer Ziele im Ausland aufgrund gesamtwirtschaftlicher, politischer oder soziokultureller Situation- politische Risiken: Enteignungsrisiko, Transferrisiko (Kapitalverkehrsbeschränkung), Dispositionsrisiko, Substitutionsrisiko (neue Gesetze)- wirtschaftliche Risiken: makroökonomisch (Währungsrisiko, konjunkturelles), mikroökonomisch (Markteintrittsrisiko, Transportrisiko, Lagerrisiko)5) heterogenes lokales Umfeld- rechtlich: Rechtssystem, Corporate Governance System, Rechnungslegungssytem, Steuersystem- wirtschaftlich: Marktwachstum- und volatilität, Hyperinflation, Geschäftsusancen wie Zahlungsgewohnheiten Treiber für internationale Konvergenz des Controlling- Harmonisierung der Rechnungslegung (IFRS)- Vorgaben internationaler Konzerne für Tochterunternehmen- Globaler Wettbewerb- IT-Systeme- Weltweit tätige Unternehmensberatungen (ähnliche Problemlösungen)- Internationale Forschung / Ausbildung
• (3) Organisation des internationalen Controlling Gestaltung auf Ebene der Muttergesellschaft- maßgeblich für die organisatorische Einordnung des internationalen Controllings im Mutterunternehmen ist die organisatorische Stellung des Auslandsgeschäfts (getrennt vs integriert) und die Art der Spezialisierung (nach Funktionen, Geschäftsbereichen / Produkten, Regionen oder Kunden)Gestaltung auf Ebene zwischen Mutter und Tochter- Zu regeln ist die Verteilung der Aufgabenund Entscheidungskompetenzenzwischen dem Controllingim Mutterunternehmen und den Tochtergesellschaften.- Dezentrales Controlling in den Tochtergesellschaften/Geschäftsbereichen ist.... (F.51)Gestaltung auf Ebene der Tochtergesellschaften- Zu entscheiden ist zwischen weltweiter Standardisierungund länderspezifischer Differenzierungdes Controllingsystems (Aufgaben, Instrumente, Daten etc.)-> das dezentrale Controlling sollte fachlich der Zentrale untergeordnet sein (einfachere Vereinheitlichung) und disziplinarisch dem Leiter des TU (bessere Einbringung in die Prozesse des TU)
• (4) Auslandsinvestition - Eine Auslandsinvestitionliegt vor, wenn ein inländisches Unternehmen Auszahlungen in heimischer Währung tätigt, um damit Vermögensgegenstände im Ausland zu erwerben und durch ihre NutzungEinzahlungsüberschüsse in ausländischer Währung zu erzielen.- direkte Auslandsinvestition: eigene unternehmerische Betätigung, Kontrollabsicht (Akquisition einer TU, Aufbau eines Werkes)- indirekte Auslandsinvestition: Portfolioinvestition (keine Kontrollabsicht)Motive:- Absatzpolitische Motive: Erschließung neuer Absatzmärkte, Erhaltung der Geschäftsbeziehung durch Nachfolgen ins Ausland- Beschaffungspolitische Motive: Sicherung des Zugangs zu Rohstoffen, Sicherung der Beschaffung durch Kauf eines ausländischen Lieferanten- Kostenmotive: Senkung der Produktionskosten durch geringere Faktorpreise im Ausland, Senkung der Transportkosten- Steuerliche Motive- Risikopolitische Motive: RisikodiversifikationIdentifikation der relevanten Zahlungsströme und Prognose der Daten erheblich schwieriger als bei Inlandsinvestitionen1) zwei Einheiten sind beteiligt: Währungsunterschiede 2) unterschiedliche Steuersysteme: Steuersätze, Bemessungsgrundlage, Ausgestaltung von DBA, Rechtsform3) unterschiedliche Inflationsraten: Gefahr, dass zum Investitionszeitpunkt bestehende Faktorpreisvorteile durch hohe Inflationsratenim Investitionsland zunichte gemacht werden4) Unterschiedliche Währungen und Wechselkursschwankungen: Aus Investorensicht besteht z.B. die Gefahr, dass Zahlungen der ausländischen Einheit aufgrundeiner Abwertung der Investitionswährung an Wert verlieren. (Kaufkraftparitätentheorie: Bei frei schwankenden Wechselkursen werden die Inflationsunterschiedezwischen zwei Ländern durch die Wechselkursentwicklung kompensiert, aber restriktive Prämissen)5) Unterschiedliche Kapitalmärkte: Auslandsinvestitionen können grundsätzlich durch das Mutterunternehmen oder die ausländische Einheit in Form einer Innen-oder einer Außenfinanzierung (Beteiligungs-oder Kreditfinanzierung) finanziert werden.- Einheitlicher internationaler Kapitalmarkt: vollkommener internationaler Kapitalmarkt inländischer (ih) und ausländischer (ia) Kapitalmarktzins ist unter Berücksichtigungder Wechselkursveränderung gleich hoch (Internationale Fisher-Bedingung) -> Der Kapitalkostensatzist unabhängig davon, ob die finanziellen Mittel auf dem inländischen oder auf dem ausländischen Kapitalmarkt aufgenommen oder angelegt werden- Segmentierte nationale Kapitalmärkte: Kapitalverkehrsbeschränkungen verhindern eine Angleichung der Kapitalmarktzinssätze(Internationale Fisher-Bedingung gilt nicht)- Die Vorteilhaftigkeit der Investition bestimmt sich durch den Kapitalwert der Muttergesellschaft unter Verwendung des inländischen Kapitalmarktzinses.- Die aus dem Auslandskredit resultierenden Ein-und Auszahlungen müssen bei der Kapitalwertberechnung berücksichtigt werden. Die kapitalwertmaximale Finanzierungsalternative lässt sich durch einen Vergleich der inländischen Zinsrate mit der wechselkurskorrigierten ausländischen Zinsrate bestimmen (Inlands- oder Auslandsfinanzierung)6) zusätzliche Unsicherheiten: Politische Risiken, Marktrisiken, Wechselkursrisiken. Aufgrund des allgemein schlechteren Informationsstands wird die Prognose der Zahlungsströmedes Investitionsprojektes erschwert. Berücksichtigung von Risiken bei Auslandsinvestitionen- gleiche Instrumente wie bei Inlandsinvestition: Korrekturverfahren, Sensitivitätsanalyse, Risikoanalyse- Sollten Risiken im Kapitalkostensatz berücksichtigt werden? -> zusätzliche systematische Risiken erhöhen die Kapitalkosten, aber Risikodiversifikation- es ist zwischen global integrierten vollkommenen Kapitalmarkt und einem national segmentierten unvollkommenen Kapitalmarkt zu unterscheiden- vollkommen: Kapitalkosten sind für in-und ausländischeInvestitionen identisch, da nationalesystematische Risiken diversifizierbar. Trifft näherungsweise bei Investitionenin hochindustrialisierten Ländern zu. Kapitalkosten sind bei internationalerBetrachtung niedriger als bei nationalerSichtweise- unvollkommen: Marktunvollkommenheiten können dazu führen, dass die Kapitalkosten ausländischer Investitionen höher sind. Aus national segmentierten Kapitalmärktenkönnen spezifische Finanzierungsvorteile resultieren. Marktunvollkommenheiten liegen vor allembei Investitionen in Schwellenländern vor.- welchen Kapitalkostensatz1) Unternehmens-WACC: Voraussetzung ist ein integrierter Kapitalmarkt und ein identisches Risiko der Investitionen im Inland und im Ausland2) unternehmensweiter Grenzkapitalkostensatz: selbe Voraussetzungen3) Kapitalkostensatz vom UN im Zielland: Segmentierter Kapitalmarkt und Investition hat besonderes Risiko4) projektspezifischer Kapitalkostensatz: Segmentierter Kapitalmarkt und Investition hat besonderes Risiko
• (5) Auslandsinvestitionen Berücksichtigung von Risiken bei Auslandsinvestitionen- gleiche Instrumente wie bei Inlandsinvestition: Korrekturverfahren, Sensitivitätsanalyse, Risikoanalyse- Sollten Risiken im Kapitalkostensatz berücksichtigt werden? -> zusätzliche systematische Risiken erhöhen die Kapitalkosten, aber Risikodiversifikation- es ist zwischen global integrierten vollkommenen Kapitalmarkt und einem national segmentierten unvollkommenen Kapitalmarkt zu unterscheiden- vollkommen: Kapitalkosten sind für in-und ausländischeInvestitionen identisch, da nationalesystematische Risiken diversifizierbar. Trifft näherungsweise bei Investitionenin hochindustrialisierten Ländern zu. Kapitalkosten sind bei internationalerBetrachtung niedriger als bei nationalerSichtweise- unvollkommen: Marktunvollkommenheiten können dazu führen, dass die Kapitalkosten ausländischer Investitionen höher sind. Aus national segmentierten Kapitalmärktenkönnen spezifische Finanzierungsvorteile resultieren. Marktunvollkommenheiten liegen vor allembei Investitionen in Schwellenländern vor. - welchen Kapitalkostensatz1) Unternehmens-WACC: Voraussetzung ist ein integrierter Kapitalmarkt und ein identisches Risiko der Investitionen im Inland und im Ausland2) unternehmensweiter Grenzkapitalkostensatz: selbe Voraussetzungen3) Kapitalkostensatz vom UN im Zielland: Segmentierter Kapitalmarkt und Investition hat besonderes Risiko4) projektspezifischer Kapitalkostensatz: Segmentierter Kapitalmarkt und Investition hat besonderes RisikoLänderrisiken- bei der Investitionsrechnung können Risiken entweder bei der Progose der Cashflows oder im Kapitalkostensatz berücksichtigt werden- nur systematische (nicht diversifizierbare) Risiken sind nicht zu berücksichtigen1) Politische Risiken:  - beispielsweise Kapitalverkehrsbeschränkungen, Enteignungen, Verlust durch Krieg- Länderratings werden von Rating-Agenturen zur Verfügung gestellt- Risikoprämie ist die Renditedifferenz zwischen laufzeitkongruenten Staatsanleihen in der gleichen Währung (basieren auf Ratings)2) Wechselkursrisiken:- Gefahr der Abwertung der ausländischen Währung- nominale Wechselkursschwankungen gleichen lediglich relative Unterschiede in den Inflationsraten aus und sind nicht bewertungsrelevant (Fischer-Gleichung)- reale Wechselkursschwankungen beeinflussen die relative Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und werden in daher in den Cashflows berücksichtigt3) Länderspezifische Marktrisiken- Marktrisikoprämie ist das Länderbeta, also wie sich beispielsweise der DAX zum Weltmarkt verhält
• (6) Auslandsakquisition Gründe für Akquisitionswelle- Globalisierung- Deregulierung (Energieversorger, Telekommunikation, Post)- Wertmanagement- Fokussierung auf KerngeschäftAkquisition:- Erwerb von Unternehmen oder Unternehmensteilen- Share Deal: Kauf von Anteilen (man übernimmt die Risiken und Rechtsrisiken der Rechtseinheit, kann aber auch Verlustvorträge übernehmen, geeignet für feindliche Übernahme)- Asset Deal: Kauf von Vermögenswerten und Übernahme von Schulden (falls ich beispielsweise nicht das ganze Unternehmen haben möchte sondern nur bestimmte assets)Herausforderungen:- politische Sicherheit- einige Länder beschränken den Beteiligungserwerb durch Ausländer- manche Branchen sind reglementiert (Verteidigung, Presse, Banken)- Kartellrechtliche Auflagen in Heimat- und Zielland- ausländisches Vertragsrecht (Letter of Intent)- ausländisches Gesellschaftsrecht und Arbeitsrecht- Branchenstruktur im Zielland- Lieferanten- und Kundenbeziehungen- Kulturelle Unterschiede (Führungsstil, Kommunikation, Verhandlungsstil)- es können sich Allianzen im Zielland bilden da neuer Konkurrent gefürchtet wirdFusion:- Zusammenschluss von zwei oder mehr rechtlich selbständigen Unternehmen, wobei mindestens eins seine rechtliche Selbständigkeit verliert (man kann auch beide auf neue rechtliche Einheit verschmelzen)ProzessEin Auslandsakquisitionsprozess lässt sich in die Vorfeldphase, die Transaktionsphase und die Integrationsphase unterteilen- Vorfeldphase Risiken: Unpassende Art der Kontaktaufnahme, mangelnde Kenntnis der Sprache, Zu optimistische Annahmen über den Auslandsmarkt- Transaktionsphase: Fehlende Kenntnisse des ausländischen Akquisitionsrechts, Verbot der Akquisition durch markbeherrschende Stellung - Integrationsphase: Verletzung soziokulturell bedingter Werte und Normen, Missachtung des Arbeitsrechts im Zielland- durch Änderung des Außenwirtschaftsgesetzes haben es ausländische Investoren (nicht EU) ab 2009 schwerer sich an strategische wichtigten Unternehmen zu beteiligen (beschränkt sich nicht mehr auf die Rüstungsindustrie, sondern ist branchenunabhängig)-> Anmeldung und Überprüfung der Übernahme von Unternehmen, wenn von diesen mehr als 25% der Anteile durch ein ausländisches Unternehmen erworben werden- Das Prüfverfahren darf nach Eingang der vollständigen Unterlagen nicht länger als 2 Monate dauern- Gefährdet der Anteilskauf die nationale Sicherheit kann das Bundeswirtschaftsministerium Auflagen zum Erwerb erlassen. Wird das Risiko nicht beseitigt ist eine Untersagung denkbar- Akquisitionsentscheidung -> Auswahl und Bewertung der Kandidaten -> Letter of Intent (Non-Binding-Offer) -> Due Diligence -> Binding Offer -> Vertragssverhandlungen -> Signing -> Vorbereitung des Closing -> Post-Merger Integration1) Auswahl und Bewertung von Kandaten: Inwieweit erfüllt das Kaufobjekt die mit der Akquisition verfolgten Ziele (Strategic Fit), inwieweit passt es kulturell zum Konzern (Cultural Fit) und welcher Kaufpreis wäre angemessen (Financial Fit)2) Due Diligence:- Offenlegung von Informationen über das Kaufobjekt: Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Verkäufer und Käufer.- Ggü. Aktionären ist man als Vorstand zur Due Diligence verpflichtet. - Verkäufer hat Interesse Informationen offenzulegen, ansonsten adverse Selektion. Meistens nach letter of intentErwerbswege:- Verhandlung: Direkte Gespräche mit wenigen Interessenten, individuelle Vereinbarung, Öffentlichkeit wird nach Abschluss informiert- Auktion: öffentliche und kontrollierte Auktion, Zeitraum und Ablauf werden vom Verkäufer festgelegt- Kauf über Börse: Meldepflichten, Gefahr steigender Kurse, vorbereitende Maßnahmen für Übernahmeangebot- öffentliches Übernahmeangebot: Kauf von Anteilen innerhalb eines Zeitraums zum Festpreis, friendly vs. hostile takeoverIntegration:- organisatorische Zusammenlegung: hoch bei Marktkonsolidierung, aber niedrig bei Eintritt in neuen geographischen Markt oder Branche- Standardisierung von Produkten und Prozessen: hoch bei Marktkonsolidierung, aber niedrig bei Eintritt in neuen geographischen Markt oder Branche- Abstimmung zwischen Käufer und Verkäufer: hoch bei Marktkonsolidierung und bei Hinzufügen neuer Produkte, aber niedrig bei Eintritt in neuen geographischen Markt oder Branche Integration des Controllings:- Angleichung der Planungs- und Kontrollprozesse, Anpassung der Informationsversorgungsprozesse (funktional)- Vereinheitlichung des internen Rechnungswesens und Integration der IT-Systeme (instrumental)- organisatorische Einbindung des Controllings (institutionell)
• (7) Auslandsakquisition Risiken:- unrealistische Einschätzung der Entwicklung- ungenügender Informationsstand bei der Bewertung- unpassende Art der Kontaktaufnahme und der Gesprächsführung- fehlende Informationen über rechtliche Vorschriften- zu optimistische Annahmen über Auslandsmarkt und Kaufobjekt- falsch errechnete Zahlen, die nicht mit internationalen Rechnungslegungsstandards übereinstimmen- nicht identifizierte Vorschriften auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene- fehlende Kenntnisse bzgl. nationaler Vorschriften bei Due Diligence- Verletzung kultureller Normen bei den neuen Mitarbeitern im Zuge der Integration+ Planung des Prozesses, systematische Analyse, Kompatibilität von Systemen und Kulturen, Fortführung unter bisherigem Management, Akquisitionserfahrung(-) mangelnde Due Diligence, Widerstände der Mitarbeiter, zu schnelle/langsame Integration, inkompatible Unternehmenskulturen UnternehmensbewertungVerfahren:1) Substanzwerte: Rekonstruktionswert und Liquidationswert2) Vergleichswerte: Börsenkurse und Transaktionspreise3) Zukunftserfolgswerte: DCF (Netto, Brutto), Ertragswert, Residualgewinne- die Frage ist ob man erst mit Zinssatz der Landeswährung diskontiert und dann umrechnet oder ob man erst umrechnet mit den prognostizierten Wechselkursen und dann mit dem Zinssatz der Heimatwährung abzinst-> unter bestimmten Prämissen (internationale Fisher-Bedingung) führen beide Ansätze zu einem identischen Ergebnis- subjektiver vs. objektiver Unternehmenswert- subjektiver Wert besteht aus Stand-alone-Wert, Restrukturierungswert (durch effizienteres Management), Synergiewert, minus Kosten der IntegrationNettofreecashflowJahresüberschuss+ Abschreibungen+ Steuern+ Zinsaufwand+ Delta Nettoumlaufvermögen= Operativer CF./. Investitionen./. fiktive Steuer (EBIT * s)= BCF./. Zinsen./. Kredittilgung+ Kreditaufnahme+ Tax Shield= NettofreeCF- Wahl des Kapitalkostensatzes:- Bei der Finanzierung der Auslandsakquisition über einen global integrierten Kapitalmarkt sollte der inländische Kapitalkostensatz der Muttergesellschaft unterstellt werden. Die Kapitalkosten für in- und ausländische Akquisitionen sind dann identisch- Bei einer relativ großen Unabhängigkeit der Tochtergesellschaft von der Muttergesellschaft und national segmentierten Kapitalmärkten sollte der ausländische Kapitalkostensatz angewendet werden- Wenn die finanziellen Überschüsse der Tochtergesellschaft im Zeitpunkt der Entstehung nicht in die Inlandswährung transformiert werden, sollte der ausländische Kapitalkostensatz unterstellt werden, da die finanziellen Überschüsse in der Auslandswährung angelegt werden und eher von segmentierten Kapitalmärkten auszugehen ist.
• (8) Internationale Standortverlagerung - Der Standort eines Unternehmens(teils) ist der Ort der Leistungserstellung (betriebliche Funktion)- Entscheidungen über den Standort gehören neben der Wahl der Rechtsform zu den konstitutiven Entscheidungen. Sie haben strategischen Charakter. Sie sind langfristig und schwer revidierbar.- hängt von vielen Variablen ab:1) Produktionsfaktoren:- Produktionsfaktorkosten /-verfügbarkeit /-qualität- politisch-rechtliche Standortfaktoren- Infrastruktur2) Marktfaktoren:- Absatzpotential- Handelshemmnisse- Konkurrenzsituation- Marktattraktivität3) Performancefaktoren:- Herstellkosten- Durchlaufzeiten- Innovationsfähigkeit- ProduktqualitätAnlässe1) Verlagerung der Produktion von reifen, lonintensiven Standardprodukten im stagnierenden Markt-> Verlängerung der Cash-Cow-Position ohne Investition-> geringes Rationalisierungspotenzial2) Produkte für internationale Märkte bei zunehmenden Exportproblem-> wechselkursbedingte Erlösprobleme, hohe Transportkosten-> Verlagerung der Fertigung inkl. Vertriebs- und Serviceeinheiten ins Ausland-> Ausschöpfung zusätzlicher MarktpotentialeFallen- keine nachhaltigen Kostenvorteile (Löhne sind meist kurzfristig)- schlechte Kommunikation mit den Beschäftigten am bestehenden Standort- Überschätzung von Marktpotenzialen- Änderung der politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen-> ich muss Prozess- und Produktoptimierung betreiben, die Kopie einer ineffizienten Fabrik ist nicht zielführend-> Rückverlagerung möglichBewertung- es wird die optimierte Kostenposition am bisherigen Standort mit der Kostensituation am zukünftigen Standort verglichen. Eine optimierte Kostenposition für den bisherigen Standort ist notwendig, um nur jene Auswirkungen zu ermitteln, welche auf die Länderunterschiede zurückzuführen sind. Bestehende Ineffizienzen (z.B. in der bisherigen Fertigung) würden den Vergleich verzerren. - quantitative Bewertung durch dynamische Investitionsrechnung- qualitative Bewertung durch Checklisten, Nutzwertanalysen-> manche Kosten können nicht abgebaut werden (remanente Fixkosten), wie Mietkosten-> dazu kommen zusätzliche Kosten am bisherigen Standort wie Mitarbeiterkompensation)-> ich zinse diese Zusatzzahlungen mit dem ausländischen Zinssatz ab, da nur deswegen die Zusatzaufwendungen anfallenOffshoring- Verlagerung von internen Dienstleistungsfunktionen (Buchhaltung, Call Center) in Niedriglohnländer mit dem Ziel, Lohnkostenunterschiede zur Kostenreduzierung zu nutzen (extern oder intern)- es kann auch die Produktion in Niedriglohnländer verlegt werden, um Kosten zu sparen. Allerdings handelt es sich dabei nicht um Offshoring, sondern um eine allgemeine Standortverlagerung.- Beispielsweise Buchhaltung, Personalverwaltung, Call Center- wird ermöglicht durch moderne Kommunikationstechnologien (Internet) und den Fortschritt der IT- Fixkosten des Offshoring erfordern ein großes Volumen an Vorgängen- Make-or-Buy-Entscheidung- Kosten: Selektion eines Vertragspartners, Know-how-Transfer, Personalanpassungen, Vertragsverlängerungen/-beendigungen, kulturell bedingte Missverständnisse- meistens Gründung von einigen wenigen SSC auf der Welt verteilt aufgrund von Zeitunterschieden- Offshoring =/ OutsourcingBewertung- EBITDA+ Änderung Working Capital= operativer Cashflow./. Investitionen= ICF + OCF./. adjustierte Ertragsteuer= Brutto Free Cash Flow
• (9) Operatives Controlling - operatives Controlling geht von gegebenen Strukturen und Kapazitäten aus- verschiedene Störfaktoren beeinflussen immer die InstrumenteErfolgsbeurteilung der ausländischen Tochter- wir bewerten die Effektivität und Effizienz von Prozessen- durch Rolle des Tochterunternehmens im Konzern, Rechtliches Umfeld und Preisniveau auf lokalen Märkten erschwert- wir identifizieren Notwendigkeiten für intensivere Kontrollen- wir motivieren Manager zur Verfolgung der Unternehmensziele (Verhaltenssteuerung)-> Erfolgsbeurteilung ist im internationalen Kontext komplexer- bei einer Finanzholding haben wir meistens eine rechtliche Einheit, bei einem Stammhauskonzern meistens wirtschaftliche Einheiten-> statuarische Dimension (versch Unternehmen) und operationale Dimension (wirtschaftliche Einheiten)-> nicht nur TUs sind Steuerungsobjekt, sondern die wirtschatlichen Einheiten (SGEs)- duale Organisation: Neben den rechtlichen Einheiten (statuarische Organisation) existiert in vielenKonzernen eine Differenzierung wirtschaftlicher Einheiten (operationale Organisation).Objekte der Erfolgsbeurteilung:1) Organisatorische Teileinheit:- Auslandsgesellschaft als Investitionsobjekt- Beitrag der Auslandsgesellschaft zum Konzernergebnis-> Erfolgsbeurteilung zur Entscheidungsfundierung2) Management- Auslandsgesellschaft als Verantwortungsbereich von Manager- nur beeinflussbare Erfolgskomponenten-> Erfolgsbeurteilung zur Verhaltenssteuerung- die Performance einer ausländischen Tochtergesellschaft wird von den Entscheidungen verschiedener Parteien determiniert: lokales Management, Management der Zentrale, Regierung des Gastlandes- Das Beurteilungssystem sollte in der Lage sein, die Leistung des lokalen Managements von der Performance der Tochtergesellschaft als Investitionsobjekt zu differenzieren- Es gibt 3 Arten von Sachverhalten, die der lokale Manager nicht verantworten kann1) Sachverhalte, die vom Mutterunternehmen entschieden werden (Verrechnungspreise)2) Sachverhalte, die von der Regierung des Gastlandes entschieden werden (Steuersatz)3) Sachverhalte, die von Dritten entschieden werden (Banken, Lieferanten)- Erfolgsbeurteilung orientiert sich an Verantwortlichkeiten1) Investment Center (Divisionen) werden durch ROI, EVA gemessen2) Profit Center (Geschäftsbereiche, Fabriken) werden durch EBIT, EBITDA gemessen, da keine Verantwortung für Zinsen oder Steuern (investieren nicht)3) Cost Center (Abteilung) werden durch Umsatz, Kosten gemessen- es gibt Gewinn/ Cashflowkennzahlen, die auf Wertbeitrag oder Rentabilität abzielen (alles wertorientierte Kennzahlen)- es kommt auch auf die Ziele des TU an, an was ihr Erfolg gemessen wirdWorking Capital:Vorräte + Forderungen LuL + geleistete Anzahlungen ./. Verbindlichkeiten LuL ./. erhaltene Anzahlungen- Cash Conversion Cycle: Kapitalbindungsdauer des Umsatzprozesses in Tagen, gerechnet vom Zeitpunkt der Bezahlung der für die Leistungserstellung benötigten Leistungen bis zur Realisierung der Forderungen aus Lieferung und Leistung- 3 verschiedene Kennzahlen:- Days Sales Inventory: Vorräte * 365 / HK- Days Sales Outstanding: Forderungen * 365 / Umsatz- Days Payable Outstanding: Verb LuL * 365 / Materialaufwand-> CCC = DSI + DSO + DPO-> Working Capital Intensität = WC in % vom Umsatz (besser vergleichbar)-> wenn NWC positiv, kann das UV langfristig mit Passiva finanziert werden und das UV kann zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten herangezogen werden, da schnell liquidierbar
• (10) operatives Controlling (Inflation, Währungsumrechnung) Inflation- das Nominalwertprinzip des Rechnungswesens führt bei Hochinflation zu Scheingewinnen-> Abschreibungen auf historische AK/HK, damit kann ich aber später bei Hochinflation nicht reinvestieren-> Beeinträchtigung der Informationsfunktion-> Gefahr des Substanzverlustes durch Ausschüttungen an die Anteilseignet oder Steuerzahlungen an das Finanzamt- bei Hochinflation werden wichtige Funktionen des Geldes gestört1) Wertaufbewahrungsfunktion: starke Verringerung der Kaufkraft einer Werteinheit2) Recheneinheitsfunktion: verliert Eigenschaft als homogener Wertmaßstab-> Vergleich mit dem Vorjahren sind eingeschränkt-> größere Planungsunsicherheit-> keine Substanzerhaltung durch NominalwertprinzipInflationsbereinigung nach IAS 29- Hochinflation, wenn kumulierte Inflationsrate über 3 Jahre > 100% ist- Inflationsbereinigung erfolgt durch eine Anpassung (restatement) auf die Kaufkraftverhältnisse am Bilanzstichtag mit Hilfe eines allgemeinen Preisindexes- Gewinne und Verluste aus der Differenz zwischen monetären Vermögenswerten und Schulden sind erfolgswirksam- Abschlüsse aus Hochinflationsländern müssen zunächst inflationsbereinigt und dann in die Berichtswährung umgerechnet werden (restate-translate Methode)- dabei werden Eigenkapital, Grundstücke, Vorräte gerestated, nicht jedoch Finanzanlagen, Forderungen aus LuL, Kasse und Kredite- 1. Extremfall: Nur Gebäude und alle fremdfinanziert: Aktiva schießen in die Höhe -> hoher Gewinn- 2. Extremfall: Nur Kasse eigenfinanziert: hoher VerlustWährungsumrechnung- Wechselkursschwankungen sind ein zentraler Störfaktor im internationalen Controlling- Gründe für Währungsumrechnung:-> Erstellung eines Konzernabschlusses (Vorschriften nach IAS 21)-> Planung des Budgets in Konzernwährung-> Vergleich der Performance von Tochtergesellschaften-> Beurteilung der Leistung von ManagernFragen:- Welches Kurs soll gewählt werden?-> Istkurse oder Plankurse-> im externen Rewe immer Istkurse, im internen auch mal Plankurse- Welches Verfahren soll gewählt werden?- Wie sind Erfolge zu verrechnen?- funktionale Währung (IAS 21): Währung des Wirtschaftsumfeldes, in dem das Unternehmen primär tätig ist- meistens ist funktionale Währung die lokale Währung- Das primäre Wirtschaftsumfeld ist i.d.R. jenes Umfeld, in dem hauptsächlich Zahlungsmittel erwirtschaftet oder ausgegeben werden.- falls das TU nicht selbständig ist, ist die funktionale Währung der MU auch die des TU- Umrechnung so, als wären die Geschäftsvorfälle originär in der Währung des MU gebucht worden-> Zeitbezugsmethode (Umrechnungsdifferenzen erfolgswirksam)- falls das TU selbständig ist, ist die funktionale Währung die lokale Währung des TU- Umrechnung so, dass finanzielle Struktur der Auslandstochter erhalten bleibt-> modifizierte Stichtagsmethode (Umrechnungsdifferenzen erfolgsneutral -> OCI)- Berichtswährung: Währung in der der Abschluss erstellt wird, nach IFRS grds. frei wählbar, aber HGB fordert einen in Euro- welche Umrechnungskurse nimmt man bei einer Kontrolle für die Istgrößen am Ende und die geplanten Sollgrößen. Es gibt Istkurs am Anfang, Plankurs am Ende und Istkurs am Ende. -> Es ist möglich, einen der drei Kurse für beiden Größen zu benutzen (keine Wechselkursschwankungen, gut für Managerbeurteilung)-> klassischer Soll-Ist-Vergleich: Sollgröße mit Plankurs und Istgröße am Ende mit Istkurs am Ende (Wechselkursschwankungen schlagen voll durch) (Investorpersprektive)-> man kann auch für die Sollgröße den historischen Istkurs ( nehmen und für die spätere Istgröße den Istkurs am Ende (Wechselkursänderungen schlagen durch aber keine Erwartungshaltung -> Management wird lediglich für die unerwarteten Wechselkursveränderungen verantwortlich gemacht)
• Advertisement
• (11) operatives Controlling (Budgetierung, Verrechnungspreise) Budgetierung- Die Aktivitäten der verschiedenen Teileinheiten sind auf das unternehmerische Oberziel auszurichten- Budget: am Erfolgsziel orientierter Vorgaberahmen, der einer organisatorischen Einheit für einen bestimmten Zeitraum mit einer bestimmten Verbindlichkeit vorgegeben wird- Wertschaffung (ROI als Umsatzrendite * Kapitalumschlag), Erreichbarkeit, Wettbewerbervergleich (Investorperspektive)Funktion der Budgetierung- Vorgabefunktion (Ziele)- Koordinationsfunktion- Allokationsfunktion (Ressourcen)- Kontrollfunktion- MotivationsfunktionVerfahren- Top down: Management macht Planvorgaben (Orientierung, Schnelligkeit, aber nicht Berücksichtigung dezentralen Wissens und Akzeptanzprobleme)- Gegenstrom: Vorgabe durch Planeckwerte und Detailplanung bottom up: Vorgaben müssen Wechselkurs, INflation und Wachstumsraten berücksichtigen, Bestrebung der Prozessverkürzung, da Ressourcenbindung im Prozess und Gefahr der Obsoletheit der Planung bei Umweltveränderungen- Bottom up: Planung und Information über die Ergebnisse vom unteren/mittleren Management an das Top Management (Motivation, aber keine Orientierung, keine Langatmigkeit und keine Zielabstimmung)- national: einfache Informationsgewinnung, eine Währung, eine Sprache und Kultur, aber auch Schwierigkeiten wenn TUs Verschiedene Budgetierungstechniken anwenden, oder Preise schwer vorhersehbar sind- international: Informationsgewinnung aufwändig, mehrere Währungen, verschiedene Sprachen, Unbekanntes, heterogenes Umfeld- Die Landeskultur kann die jeweiligen Präferenzen der Konzernzentrale bzw. der Auslandsgesellschaften für die Gestaltung des Budgetierungsprozesses bedingen-> Konfliktpotential durch gleiche Ausprägung von Individualität und Maskulinität- Reduzierung des Konfliktpotentials durch Aufbau interkultureller Kompetenzen bei Controllern in der Zentrale und Differenzierung der Budgetierungsprozesse entsprechend kultureller Anforderungen-> zB in den USA wird eine stärker formalisierte Kommunikation verwendet, es gibt stärkere Budgetkontrollen und man setzt weniger auf eine langfristige Erfolgsbeurteilung (ggü Japan)- Planung bei TU anders, wenn TU groß genug ist, das TU schon länger integriert ist, die Mitarbeiter ausreichend geschult sind und die Landeskultur eine detaillierte Planung vorsiehtVerrechnungspreise- Wertansätze für Leistungen, die zwischen selbständigen Bereichen eines Unternehmens ausgetauscht werden- selbständige Bereiche könnten sein: Kostenstellen, Werke, Funktionsbereiche, Geschäftsbereiche, rechtlich selbständige Konzernunternehmen- die Bereiche sollen wie eigenständige Unternehmen agieren (Koordination durch fiktive Märkte)- Verantwortlichkeit der Bereichsmanager für Kosten, Ergebnis oder Kapitalrendite (Bildung von Cost Centern, Profit Centern, Investment Centern)- betroffene Dritte: Steuerbehören, Zollbehören, Minderheitsgesellschaften (auch bei rein national), ManagementFunktionen (steuerlich)- Gewinnermittlung: Berechnung des Erfolges und Grundlage für erfolgsabhängige Anreizsysteme- Gewinnverlagerung: Kürzung der Bemessungsgrundlage im Hochsteuerland, Erhöhung/Reduzierung des Gewinns aus bilanzpolitischen Gründen- Koodination: Abstimmung der Einzelpläne im Hinblick auf ein Oberziel, Allokation von knappen Ressourcen (pretiale Lenkung), Motivation zur Erreichung des Oberziels, Übertragung des Marktmechanismus auf das Unternehmen- Steueroptimierung: Minimierung der Gesamtsteuerlast im Konzern- Wertbemessung: Festlegung des Werts grenzüberschreitender Leistungen, Senkung von Importabgaben, Erhöhung von Exportprämien- Mit steuerlichen Verrechnungspreisen werden drei Aufgaben verfolgt: Die Gewinnermittlung, die Gewinnverlagerung und die Steueroptimierung. Mit betriebswirtschaftlichen Verrechnungspreisen werden ebenfalls drei Aufgaben verfolgt: Die Gewinnermittlung, die Anreizgestaltung sowie die Steuerung von Konzerngesellschaften/ -bereichen.Objekte interner Lieferungen- Materielles Vermögen (technische Anlagen und Maschinen, Vorräte)- Immaterielles Vermögen (Patente, Markennamen)- Dienstleistungen (SSC)- Finanzierung (Konzerninterne Darlehen)- Begrenzter Transfer durch Leasing, Lizenzverträge oder Kreditverträge- Dauerhafter Transfer durch Verkauf oder Schenkung- Budgetierung und Verrechnungspreise sind unterschiedliche Koordinationsinstrumente-> Budgetierung ist Koordination durch Hierarchie (Abstimmung der Einzelpläne auf der Grundlage eines zentral gesteuerten Planungsprozesses)-> Verrechnungspreise ist Koordination durch den Markt (Abstimmung der Einzelpläne über den MarktmechanismusMethoden- zentrale Festlegung: marktorientierte VP vs. kostenorientierte VP (Vollkosten, Grenzkosten, Istkosten, Plankosten, Kosten plus Gewinn)- dezentrale Festlegung: fallweise Vereinbarung, feste Vereinbarung für bestimmten ZeitraumGrenzen- Fremdvergleichsgrundsatz: Preis der zwischen voneinander unabhängigen Partnern vereinbart worden wäre- Anpassung bei verdeckter Gewinnausschüttung (§ 8 KStG)- Berichtigung unangemessener Verrechnungspreise (§ 1 AStG)- Möglichkeit: Advance Pricing Agreements- Fremdvergleichsgrundsatz gem Art. 9 OECD-MAStandardmethoden- Preisvergleichsmethode: bei ungleichen, aber vergleichbaren Gütern die auch extern gehandelt werden; äußerer vs. innerer Preisvergleich (externer Markt muss gegeben sein -> Preis zwischen fremden Dritten oder mit fremden Dritten)- Wiederverkaufspreismethode: retrograde Preisermittlung aus den Marktpreisen einer nachgelagerten Handelsstufe. Wiederverkaufspreis abzüglich Kosten der Weiterverarbeitung und marktübliche Gewinnmarge- Kostenaufschlagsmethode: Selbstkosten plus marktüblicher Gewinnaufschlag (Spielraum durch HK-Unter- bzw. Obergrenze- Zielkonflikt zwischen betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Verrechnungspreisen- betriebswirtschaftlich: Koordination und Gewinnermittlung- steuerlich: Gewinnverlagerung und Gewinnermittlung-> ein Zielkonflikt tritt dann auf, wenn durch Steueroptimierungsbemühungen internationale Verrechnungspreise so gestaltet werden, dass unvorteilhafte Managemententscheidungen getroffen werden, die das Gesamtkonzernergebnis negativ beeinflussenLösung- Separate Verrechnungspreise für die konfliktären Ziele-> jedoch dadurch höhere Transaktionskosten für den Aufbau und die Pflege von zwei Verrechnungspreissystemen und steuerliche Risiken, Rechtssicherheit fraglich- gute Aufgaben im Learnweb
• (12) Operatives Controlling (Kostenrechnung) Internationale Konzernkostenrechnung- in internationalen Konzernen bestehen oftmals interne Liefer- und Leistungsverflechtungen, die sich über mehrere Tochtergesellschaften in verschiedenen Ländern hinweg erstrecken- man kommt mit der klassischen Kostenrechnung nicht weit- eher bei Automobil- oder Elektronikindustrie als bei Banken und Versicherungen- falls jemand globale Ergebnisverantwortung trägt erfordert dies globale Ergebnisinformation- die klassische Kostenrechnung geht implizit von einem Einzelunternehmen aus und vernachlässigt die Konzernsicht-> Die Materialeinzelkosten sind der Preis des Vorproduktes, welches auch MEK und FEK enthält, somit gehört dies nicht dazu- Die Kostenstruktur aus Konzernsicht ist für verschiedene Entscheidungsprobleme relevant:-> kurzfristige Make-or-Buy-Entscheidungen, Bestimmung des optimalen Produktionsprogramms, Ermittlung der Kundenprofitabilität- Konzernkostenrechnung wird derivativ aus den Kostenrechnungen der Einzelunternehmen abgeleitet- Die Zwecke der Konzernkostenrechnung sind grundsätzlich dieselben wie bei der Kostenrechnung eines Einzelunternehmers (Entscheidungsfundierung und Verhaltenssteuerung)- erhöhte Komplexität der Konzernkostenrechnung -> keine Lösung von SAP-> viele organisatorische Einheiten, Dynamik in der Konzernorganisation wie Kauf/Verkauf von UN und somit Anpassungsbedarf und keine Regelungen wie bei IFRS-> nationale Besonderheiten-> Wechselkursänderungen, Hochinflation- aufgrund der Komplexität der Rechnung sind in der Praxis Vereinfachungen notwendig- auch beim Konsoldierungskreis gibt es bei IFRS klare Regeln; bei der Kostenrechnung sollten nur die Töchter miteinbezogen werden, die etwas mit dem Produkt zu tun haben-> der kostenrechnerische Konsolidierungskreis ist daher meistens kleiner und es gibt viele verschiedene Konsolidierungskreise- um die Konsistenz und Vergleichbarkeit der Daten zu sichern, müssen einheitliche Standards für die einzelbetrieblichen Kostenrechnungssysteme definiert werden-> Ansatz und Bewertung von Güterverbräuchen (Kalk. Kosten ja oder nein?)-> Ordnungssysteme (gleiche Bezeichnung der Kostenarten)-> Softwaresysteme- Vereinheitlichung durch Konzenrichtlinien- Ziel der Zwischenergebniseliminierung ist es, aus Konzernsicht unrealisierte Gewinne aus konzerninternern Liefer- und Leistungsbeziehungen zu eliminieren- Soll der dem Mutterunternehmen des Konzerns zustehende Gewinn aus einem Auftrag ermittelt werden, müssen die Beteiligungsquoten berücksichtigt werdenKonzernprimärkostenrechnung- Ziel der Primärkostenrechnung ist die Auflösung der Selbstkosten eines Kostsenträgers in die primären Kostenarten-> Primärkosten dürfen auf den verschiedenen Wertschöpfungsstufen nicht wegfallen-
• (13) Nationale Besonderheiten der Kostenrechnung Deutschland- es gibt kein universell gültiges Kostenrechnungssystem, die konkrete Ausgestaltung der Kostenrechnung hängt vielmmehr von internen und externen Kontextfaktoren ab (Kontingenztheorie)- man kann sagen, dass es überall Kostenrechnung gibt, aber Zwecke, Ausgestaltung (Mezzoebene) sowie Anwendung und Bedeutung (Mikro-Ebene) sich unterscheiden- Ursachen der Unterschiede durch Regulierung, Rechnungslegung, ökonomische Rahmenbedigungen, Ausbildungssystem und Geschichte&KulturDeutschland- Schmalenbach: Primärer Zweck ist Entscheidungsfundierung- Ziel: Periodengerechte Erfolgsermittlung- nach Meinung Schmalenbachs ist dieses Ziel durch die externe Rechnungslegung schwer zu erreichen, da Daten nicht verlässlich sind und außerordentliche Geschäftsvorfälle verzerrend wirken- Kilger: flexible Plankostenrechnung: Teilkostenrechnung -> Grenzplankostenrechnung- Riebel: Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung- Kosten ist der betrieblich bedingte, bewertete Güterverbrauch einer PeriodeFlexible Plankostenrechnung- Teilkostenbasis, somit Grenzplankostenrechnung (optimale Handlungsalternative für die Produktion (war früher der Engpass)- Schwerpunkte: Kostenstellenbezogene Planung und Konstrolle im Fertigungsbereich von Industriebetrieben (Soll Ist) und Kalkulation- detaillierte Analyse der Kostenentstehung- baut auf wertmäßigem Kostenbegriff von Schmalenbach auf- die Kostenhöhe wird nicht nur durch die Beschäftigung, sondern durch verschiedene Kosteneinflussgrößten (Kostenbestimmungsfaktoren) determiniert- Nach Kilger lassen sich 5 Hauptbestimmtungsfaktoren der Kostenhöhe differenzieren- Faktorpreise (Standardpreise)- Faktorverbrauchsmengen:-> Aufbau und Gestaltung von Nutzenpotentialen (langfristig)-> Kapazität betrieblicher Teilbereich (langfristig)-> Art der Produktionsverfahren (langfristig)-> Ausbringung betrieblicher Teilbereiche (Ausbringungsmenge, zentraler Kostentreiber und kurzfristig veränderbar)Ablauf1) Einteilen der Kostenstellen (sehr detailliert, da detaillierte Rechnung)2) Unterschiede von Kostenarten bzw Kostenartengruppen in jeder Stelle3) Wahl von Bezugsgrößen für die Kostenarten bzw. Kostenartengruppen jeder Stelle4) Aufstellen der Kostenfunktionen, also Festlegen der fixen und variablen Kosten für jede Bezugsgröße4) Bestimmen der Planbezugsgröße5) Herleiten der Kosten der Planperiode für die Planbezugsgröße aus den Kostenfunktionen6) Nach der Planperiode: Ermitteln der tatsächlich entstandenen Kosten und der realisierten Höhe der Bezugsgrößen in der Istkostenrechnung7) Analyse von AbweichungenBildung von Kostenstellen:-> Zusammenfassung von Maschinen und Arbeitsplätzen mit ähnlicher Kostenverursachung-> Ziel ist die proportionale Beziehung zwischen beschäftigungsabhängigen Kosten und einer Bezugsgröße-> zu grobe Einteilung kann Kalkulationsgenuigkeit und Kostenkontrolle beeinträchtigen-> Kostenstellenleiter als Verantwortlicher für Soll-Ist-Abweichungen, jedoch können einem Kostenstellenleiter mehrere Kostenstellen unterstehen-> es können Kontierungsschwierigkeiten auftreten (ich kann Kosten nicht genau einer Kostenstelle zuordnen sondern muss schlüsseln)- direkte Bezugsgrößen:-> quantitative Messung der von der Kostenstelle erstellten Produktionsergebnisse- hängen die Kosten nur von den Produktionsergebnissen ab, ist die Bezugsgröße die Produktionsmenge- der häufigste Fall ist jedoch eine Mehrproduktfertigung wodurch die Bezugsgröße eine Indexgröße ist (bspw. Maschinenstunden) -> eine oder mehrere Bezugsgrößen- indirekte Bezugsgrößen:-> quantitative Messung der von der Kostenstelle erzielten Produktionsergebnisse ist nicht möglichAbweichungsanalyse:- Berechnung von Preisabweichung, Verbrauchsabweichungen und Beschäftigungsabweichung
• (14) Informationsversorgung und Berichtswesen - Das Controlling trägt die „Verantwortung dafür, dass die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden- Rechnungswesen: Informationsbeschaffung- Berichtswesen i.e.S.: Informationserzeugung, Informationsübermittlung und InformationsnutzungAdressaten:- interne Adressaten: Unternehmensleitung, Management, Aufsichtsrat- externe Adressaten: Investoren, Banken, Lieferanten und Kunden- internes Berichtswesen: Standardberichte, Abweichungsberichte, Bedarfsberichte- externes Berichtswesen: Abschluss, Lagebericht-> Die Gestaltung und laufende Pflege des Berichtswesens ist eine klassische Aufgabe des Controllings- Was, Wann, Wer, Wie, Wozu...- Gestaltung des Berichtswesens im Spannungsfeld zentraler und dezentraler Anforderungen- zentral: späte und unzureichendeInformation über Entwicklung der Auslandsgesellschaften- dezentral: zu viele und zu umfangreiche Berichte an die Zentrale- Störfaktoren erschweren den grenzüberschreitenden Informations-und Kommunikationsprozess-> Landesgrenze: staatliche Transferbeschränkungen, Beschränkung des grenzüberschreitenden Informationsaustauschs-> Rezeption: geografische Distanz (Räumliche Entfernung zwischen Berichtssender und -empfänger erschwert die persönliche Kommunikation, Unklarheiten können oftmals nur mit Verspätung geklärt werden)-> Decodierung: Sprachprobleme, inkonsistente Basissysteme (Kostenarten- und Kostenstellenbezeichnung)-> Interpretation: kulturelle Distanz (unterschiedliche Interpretation der Daten, Berichtspünktlichkeit, Akzeptanz eines formalisierten Berichtswesens), unterschiedliche Währungen (erschweren die Erfolgsbeurteilung), ökonomische und rechtliche Rahmenbedingungen (Unterschiedliche Rahmenbedingungen (landestypische Lohn-und Sozialkosten, Steuern, Inflation,Wachstumsraten, Rechtssysteme etc.) beeinflussen die wirtschaftliche Lage der Auslandsgesell-schaften und müssen bei der Interpretation von Kennzahlen berücksichtigt werden)
• (15) Risikomanagement und Risikocontrolling - Risiko als Ursache: Informationsstand, Einflussfaktoren- Risiko als Wirkung: Risiko i.e.S. = Möglichkeit einer negativen Zielabweichung- Risikomanagementist ein Prozess, der auf Basis einer Risikostrategie die Identifikation,Bewertung, Steuerung und Kontrolle sowie Kommunikation von Risikenumfasst.- Risikocontrolling unterstützt das Management bei der Identifikation, Bewertung und Kommunikationvon Risiken sowie beim Aufbau und der Weiterentwicklung des Risikomanagementsystems.systembildend: Gestaltung und Pflege der Aufbau-und Ablaufstrukturen des Risikomanagementssystemkoppelnd: Koordination des Risikomanagementprozesses- Kapitalmarkttheorie: Auf vollkommenen Kapitalmärktenist unternehmerisches Risiko-management irrelevant, da Investoren Risiken durch Diversifikationoder Abschluss von Sicherungsgeschäften selbst steuern können (aber restriktive Prämissen)- Agenturtheorie: Risikomanagementsystem ist einInstrument, um Informations-asymmetrien abzubauen und Überwachungskosten (Moral HazardProblem) zu senken (Informationsasymmetrien innerhalb eines Unternehmens und zwischen Management und Investoren- Kontingenztheorie: Risikomanagementsysteme unterscheiden sich in ihren wesentlichen Merkmalen voneinander. Die Ausprägung der Merkmale wird durch verschiedene interne und externe Kontextfaktoren beeinflusst.- rechtliche Anforderungen: „Der Vorstand hat „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystemeinzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“ (§ 91 Abs.2 AktG)- Für Mutterunternehmen i.S.v. §290 HGB konzernweite Verpflichtung- Ausgestaltung des Risikomanagementsystems ist kontextabhängig (Unternehmensgröße und-struktur sowie Branche)- §317 IV HGB: Prüfungspflicht für börsennotierte AGsWeitere Verlautbarungen-> Deutscher Corporate Governance Kodex (angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling)-> IDW PS 340: Prüfung des Risikofrüherkennungssystems-> DRS 20Konzernlagebericht: Chancen-und Risikoberichterstattung-> IIR-Revisionsstandard Nr. 2: Prüfung des Risikomanagement durch die Interne Revision- Art der Ausgestaltung: COSO- Elemente eines Risikomanagementsystems:1) Risikofrüherkennungssystem: Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikokommunikation2) Risikobewältigungssystem: Risikosteuerung, Risikokontrolle3) Überwachungssystem: Systemkontrolle- Instrumente zur Risikobewertung: Risk-Map, Sensitivitätsanalyse, Szenarioanalyse, VaRKonsolidierungskreis:- Gemäß der Gesetzesbegründung zu §91 II AktG sind alle Tochtergesellschaften in das konzernweiteRisikomanagementsystem einzubeziehen, von denen bestandsgefährdende Entwicklungen für dasMutterunternehmen ausgehen können- Indirekte Verpflichtung zur Einbeziehung von Joint Venturen aus §90 AktG (Vorstandsberichte an den Aufsichtsrat) - I.d.R. nur beschränkte Einflussmöglichkeit aufgrund der Minderheitsbeteiligung bei assoziierten UnternehmenRisikobewertung- Berücksichtigung von Wechselwirkungen bei Aggregation von Risiken-> qualitative Verfahren: Top-10-Listen, Risikoportfolios-> quantitative Verfahren: Schadenserwartungswert, Monte-Carlo-Simulation
• (14) Nationale Besonderheiten der Kostenrechnung USA USATeilbereiche des Rechnungswesens1) Financial Accounting:- US-GAAP als kapitalmarktorientiertes Rechnungslegungssystem- Ziel ist die Vermittlung entscheidungsnützlicher Informationen- Management Approach: Rückgriff der externen Rechnungslegung auf Daten des internen Rechnungswesens2) Management Accounting:- unabhängig der US-GAAP- Ziel: Entscheidungsfundierung und Verhaltenssteuerung (ähnlich zum Ziel von US-GAAP) (entscheidungsrelevant -> Marginalprinzip)- Cost Accounting als Datenlieferant für Bestandsbewertung (HK zu Vollkosten) (Bindegleid zwischen Management Accounting und Financial Accounting -> für den Zweck der Verhaltenssteuerung brauche ich nichtmal Teilkosten, Vollkosten reicht- der Kostenbegriff ist pagatorisch, Begriffe sind auch schwer zu übersetzen- grundsätzlicher Verzicht auf Ansatz kalkulatorischer Kosten (schwer mit DE zu vergleichen)- Opportunitätskosten werden jedoch in fallweisen Sonderrechnungen berücksichtigt- Einkreissystem- General Ledger (Hauptbuch, das die Konten für Bilanz und GuV enthält -> gemeinsame Datenbasis)- einheitliche Rechengrößen im internen und externen Rechnungswesen- Differenzierung der Kosten in manufacturing cosots (direct materials, direct labor, manufacturing overheads) und non-manufacturing costs (selling costs, administrative costs)- Cost pool: grobe Kostenarten, Zwitter zwischen Kostenart und Kostenstelle, Es gibt keinen Poolleiter- Cost object: Kostenträger (Produkt, Dienstleistung, Kunde, Organisationseinheit) auf den Kosten verrechnet werden- Two-stage allocation process: direct materials und labor wird direkt zum cost object geleitet. Indirect costs (overheads) gehen in die cost pools und werden durch cost driver (Bezugsgrößen, Kostentreiber) weiterverrechnet auf cost objects- die overheads werden relativ pauschal über Verrechnungssatz auf die material costs und laber costs geschlagen- wir werfen alle Gemeinkosten in einen Pool, was hinreichend für die Bestandsbewertung ist aber nicht für eine Kostenrechnung mit Entscheidungsfundierung- Kalkulationsverfahren nach Fertigungstypen:-> Job Order Costing: Zuschlagskalkulation für Einzel- und Serienfertiger-> Process Costing: Divisionskalkulation für Massenfertiger-> Joint Product Costing:- Vollkostenkalkulationen (Absorption Costing) vs. Teilkostenkalkulation (variable Costing)- Dominanz der Vollkostenrechnung- Teilkostenrechnung ist schwer den Leuten zu vermittelnVergleich zur Kostenartenrechnung in DE-> Verzicht auf den Ansatz kalkulatorischer Kosten-> Differenzierung zwischen manufacturing und non-manufacturing costsVergleich zu Kostenstellenrechnung in DE-> gröbere Einteilung der Kostenstellen-> kein Äquivalent zum Betriebsabrechnungsbogen-> relativ geringe Anzahl an Hilfskostenstellen-> undifferenzierte Bezugsgrößensysteme-> Dominanz des Profit Center KonzeptsVergleich zur Kostenträgerstückrechnung- primär Vollkostenkalkulation (absorption costing)- Grundmethodik: 3 accounts pro Produkt (MEK, FEK, Herstellgemeinkosten (factory overhead burden)- Verwaltungs- und Vertriebkosten sind nicht Bestandteil der Produktselbstkosten- durchgängiges Rechnen mit standard costing Standard Costing- Ursprünge durch Taylorismus: Arbeitsteilung und standardisierte Fertigungsprozesse- Ziel war die Ermittlung von unter idealen Produktionsbedingungen einzusetzenden Mengen an Arbeitszeit und Material- Das Standard Costing ist keine eigenständige Plankostenrechnung(=/ GPK). Vielmehr stellt es eine separate Rechnung dar, die stückbezogene Kostenvorgaben als Grundlage für die Budgetierung ermittelt.- Standard Costs sind Vorgaben, die unter Annahme eines wirtschaftlichen Produktionsverlaufes festgelegt werden- allgemeine Berechnung: standard quantity of the input (Zeit, Stück etc.)* standard price of the input (per unit)- zwei Standards: ideal standards (nur unter idealen Bedingungen erreichbar) und practical standards (strenge, aber durchaus erreichbare Vorgaben, welche normale Ausfallzeiten berücksichtigen)- standard direct material cost (MEK)- Standardmenge: Materialverbrauch, der aufgrund von technischen Studien und Erfahrungswerten bei wirtschaftlicher Produktion zu erwarten ist- Standardpreis: voraussichtlicher Einstandpreis unter Berücksichtigung von Nebenkosten und Rabatten- standard direct labor cost: - Standardmenge: Fertigungszeit, die aufgrund von Arbeitszeitstudien bei wirtschaftlicher Fertigung zu erwarten ist- Standardpreis: voraussichtlicher Lohnsatz- standard manufacturing overhead cost:- Gemeinkostenzuschläge (Overhead / working hours)- Ggf. Trennung zwischen variablen und fixen Zuschlägen- nur bis zu Herstellkosten (keine Verwaltungs- und Vertriebskosten)- in den USA hat die Steuerung von Unternehmen über Profit Center eine hohe Bedeutung- Profit Center Leiter haben Ergebnis- und damit auch Kostenverantwortung (responsibility accounting)- Vergütung wird regelmäßig an Profit Center Ergebnisse gekoppelt (beinhaltet standard cost variances)Direct Costing- von Harris aus Unzufriedenheit mit der Vollkostenrechnung entwickelt und 1936 veröffentlicht- Verbesserung der Erfolgsanalyse und Gewinnplanung- Spaltung der Herstellkosten in variable und fixe Bestandteile- Verrechnung nur der variablen Kosten auf Kostenträger- Erfassung der Fixkosten in der kurzfristigen Erfolgsrechnung- Parallelrechnung, da im General Ledger keine Teilkosteninformationen geführt werden- allgemein wenig differenziertere Deckungsbeitragsrechnungen in US-amerikanischen Unternehmen-
• (15) Nationale Besonderheiten der Kostenrechnung USA Activity Based Costing- über die Jahre stiegen die Zuschlagssätze, da die Gemeinkosten an der Wertschöpfung stiegen und die Lohnkosten sanken (durch Technologischen Fortschritt, mehr fertigungsvorbereitende Prozesse, Qualitätskontrolle etc)- Activity Based Costing als die Antwort der Schwachstellen der Kostenrechnung in den USA- von Stufe II System auf Stufe III System- Verrechnungs von Gemeinkosten nicht über wertmäßige, sondern prozessorientierte Bezugsgrößen (cost driver)- Einzelkosten (direct materials und direct labor) werden direkt verrechnet auf cost objects- Resource expenses (Kostenarten) werden einer Aktivität zugeordnet und die Cost objects sind die Treiber der AktivitätenAufbau eines ABC-Systems- Entwicklung eines Aktivitätenkatalogs: Analyse von Tätigkeiten, Verdichtung zu Prozessen im direkten (Fertigung, Unterschied zur Prozesskostenrechnung) und indirekten Bereich (Dienstleistungen wie Einkauf, Vertrieb, Logistik) - Ermittlung von Aktivitätskosten: Zurechnung der Ressourcenkosten auf die Prozessen gemäß der beanspruchten Mitarbeiterkapazität, Bildung einer Kostenhierarchie (Prozesstypologie)- Auswahl der Kostentreiber: Kostentreiber stellen die Verbindung zwischen Prozessen und Kostenträger (cost objects) her. Kostentreiber sollen die maßgebliche Kostenursache darstellen, möglichst einfach aus den bereits vorliegenden Informationen ableitbar sein und verständlich und klar sein- Prozesstypologie: 1) Stückbezogene Prozesse: Verrechnung über Prozessbezugsgrößen wie Produktionsmengen oder Fertigungsstunden2) Losgrößenbezogene Prozesse: Verrechnung über Prozessbezugsgrößen wie Anzahl der Fertigungslose, Anzahl der Bestellungen etc3) Produktbezogene Prozesse: e.g. Kosten für Verfahrenstechnik. Verrechnung über Prozessbezugsgrößen wie Anzahl der Materialdispositionen)4) Unternehmensbezogene Prozesse: e.g. Kosten für Gebäude. Verrechnung über indirekte, wertmäßige Kalkulationsbezugsgröße auf die Produktionsmenge der Periode- die Berechnung auf Vollkosten schafft keine PUG und eignet sich auch nicht für DB-RechnungUnterschiede zur Prozesskostenrechnung- detaillierte Kostenstellen, hohe Anzahl von Aktivitäten, da sie kostenstellenbasierend sind, Aktivitäten werden kostenstellenübergreifend zu Prozessen verdichtet- Lohnzuschlagskalkulation statt Grenzplankostenrechnung- Kostentransparenz mangelhaft in direkten und indirekten Bereichen- Zweck: Zurechnung der Fertigungsgemeinkosten in ProduktkalkulationBeurteilung- ABC stellt Weiterentwicklung der traditionellen Kostenrechnung dar- Im Vordergrund steht die Verrechnung von Fertigungsgemeinkosten in der Produktkalkulation- ABC ist eine Vollkostenrechnung- ABC ist nicht geeignet für Wirtschaftlichkeitskontrolle auf Kostenstellen- ABC beschränkt sich auf eine Bezugsgröße (Cost Driver) während bei der flexiblen Plankostenrechnung mehrere Bezugsgrößen Anwendung finden können - keine weite Verbreitung in den USA (tradtionelle Verfahren dominieren die Praxis)Weiterentwicklung durch Time Driven ABC1) Verrechnung der Kosten genutzter Kapazitäten (Trennung zwischen Nutzkosten und Leerkosten)- bei ABC wird eine Auslastung von 100% unterstellt2) Einführung von Zeitverbrauchsfunktionen zur Differenzierung der Bearbeitungszeiten- bei ABC gibt es eine geringe Differenzierung der Prozesskosten. Es gibt nur einen Aktivitätskostensatz egal ob es Neukunde (viel Aufwand) oder Altkunde ist (Wenig Aufwand)- Jeder Aktivität wird eine Zeitverbrauchsfunktion zugeordnet- Grundlage für die Berechnung der Aktivitätskosten sind beim TD ABC die Nettokapazitäten und Soll-Bearbeitungszeiten- Nettokapazität wird anhand der Mitarbeiterzahl und der Nettoarbeitszeit je Mitarbeiter berechnet (Urlaub, Krankheit eingeplant)- Soll-Bearbeitungszeit wird ermittelt-> durch Multiplikation der Soll-Bearbeitungszeit mit der Kostentreibermenge wird die genutzte Kapazität ermittelt (beim klassischen ABC nicht möglich)- auch wenn ich Aktivitätsmenge erhöhe bleibt daher der Aktivitätskostensatz gleichBeurteilung- TD ABC ermöglicht ein Kapazitätenmanagement aufgrund der Trennung zwischen genutzten und ungenutzten Kapazitäten- Aktualisierung der Daten grundsätzlich leichter möglich- hoher Aufwand durch Zeitverbrauchsfunktion und Erfassung sämtlicher Detailinformationen- auch Vollkostenrechnung- keine Berücksichtigung von leistungsmengenneutralen Kosten (Abteilung leitenZukunft- GPK als Lösung?- Anwendungsmöglichkeiten von SAP R/3 werden nicht voll genutzt- Ausbildungsstand der Mitarbeiter und kulturelle Faktoren erschweren die Einführung von GPK- Kostenrechnung ist von der Dominanz des Financial Accounting geprägt- pagatorischer Kostenbegriff- Kostenrechnung einfacher als in Deutschland durch geringere produktions- und kostentheoretische Fundierung, weniger differenzierte Kostenstelleneinteilung und relativ pauschale Kalkulationsmethoden- TD ABC: Ein Ansatz zur Komplexitätsreduktion?

back  |  next 1 / 1