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Strategisches Management (Subject) / Lektion 5 (Strategische Möglichkeiten des Konzerns) (Lesson)
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- Aufgabenfelder der strategischen Planung - anspruchsvolle unternehmerische Aufgabe - entscheidet über Erfolg oder Misserfolg - Geschichte, U-Kultur, Führung haben großen Einfluss auf Strategiefindung - vier wichtige Bereiche, für welche eine Strategieplanung notwendig ist - Kundengerichtete, Wettbewerbsgerichtete, Absatzmittlergerichtete, Stakeholdergerichtete Strategien
- Kundengerichtete Strategien - wichtigster Bereich der Marketing- Strategieplanung - Unternehmensverhalten ggü. Kunden - Welcher Absatzmarkt? Ganz (Coca Cola) oder bestimmte Segmente (Schweppes)?
- Wettbewerbsgerichtete Strategien - Verhalten ggü. Wettberwerbern - direktes Abzielen auf Kunden des Wettbewerbs durch vergleichende Werbung - Kooperationsstrategie (Sicherung aller Wettbewerberexistenzen auf dem Markt) z.B. Schienenkartell, Allianzen von Flugesellschaften (Star Alliance), Verhinderung von intensiven Preiswettbewerb - Strategie Ausweichen des Wettbewerbsverhältnisses durch Spezialisierung auf Marktnischen
- Absatzmittlergerichtete Strategien - Absatzmittler = Unternehmen die innerhalb der Absatzkette vom Hersteller zum Kunden tätig werden und Eigentum an der Ware erwerben - wichtige Rolle in der Strategieplanung, - z.B. Lebensmittelmarkt, große Handelskonzerne (EDEKA, Metro), haben starken Einfluss auf die Konsumgüterhersteller und schränken Handlungsfreiheit teilweise erheblich ein
- Stakeholdergerichtete Strategien - Macht der Stakeholder (Politik, Medien,...) - Strategie wie man am besten mit ihnen umgeht - offene Konfrontation (Greenpeace, Risiko von Imageschäden durch schlechte Presse) - Kooperation (Stakeholder zu Mitgliedern der Orga machen), z.B. Schufa Holding AG, Gründung von Verbraucherbeiat mit Mitgliedern aus Politik, Wissenschaft, usw. - Suchen von Betätigungsfeld mit geringen Einflüssen (z.B. B2B, B2C höherer Einfluss)
- Welche strategischen Möglichkeiten haben Konzerne? - suchen von neuen Geschäftfeldern, breiter aufstellen, Risikoverringerung - Diversifikation = Vergrößerung des Produktsortiments, existierende Servicepalette erweitern um neue Geschäftfelder - vier verschiedene Richtungen (Marktdurchdringung, neue Produkte und Dienstleistungen, Marktentwicklung, neue Märkte entwickeln, Konzerndiversifikation
- Marktdurchdringung - erste strategische Option - mit existierenden Produkten Marktanteil zu erhöhen - Ausbau bestehender Fähigkeiten, Erhöhung Marktanteil, Druck auf Lieferanten erhöhen, Skaleneffekte - Preiskampf wenn Wettbewerber Druck erhöhen - rechtliche Vorschriften (Monopolstellung)
- Neue Produkte und Dienstleistungen - Angebot von neuen oder modifizierten Produkten - Buchhandlung -> Online Shop, um mit Amazon zu konkurrieren - kann teuer und riskant werden, wenn Komptenzen in anderen Bereichen liegen, Buchhandlung kein Technologiekonzern
- Marktentwicklung (neue Märkte entwickeln) - existierende Produkte in neuen Märkten anbieten, um Anwendungbereich zu erweitern - z.B. medizinischer Laser, jetzt auch für plastische Chirurgie - Produkt muss modifiziert werden, um Kundenanforderungen gerecht zu werden, Design, Verpackung - Schaffung neuer Vertriebsstruktur, neue MA - fordert 100% Engagement
- Konzerndiversifikation - neue Produkte in neue Märkte - völlige Neuorientierung, selten erfolgreich (Fusion Time Warner und AOL) - birgt viele Risiken, hat aber auch Vorteile bei richtigem Management - sinnvolle Synergien schaffen - Synergie = Zusammenwirken zweier U., um daraus gemeinsamen Nutzen zu ziehen - Vorteile - Steigerung der Effizienz (Übertragung bestehender Ressourcne uaf neue Märkte, Verbundeffekt, nicht verwendete Ressourcen in anderer Form nutzen z.B. McDonalds und Mc Cafe (beide Produkte im gleichen Haus und gleiche MA im Gegensatz zu Imbiss und Cafe) - Managementpotenzial (Nutzung für neue Produke/Märkte, Manageer managen aus Zentrale, Markenaufbau, Entwicklung kreativer MA, Wertsteigerung des Gesamtunternehmens, Konzerns) - Steigerung der Marktmacht (Konzern hat viele versch. U., ein U. nicht profitabel wird durch Konzern gestützt, Ausgleich durch Gewinne eines anderen U., dadurch Wettbewerbsvorteil, Vertreibung von Wettbewerbern durch finanzielle Unterstützung, viel. kurzfristig Preis runter und Ausblutung anderer U. -> Inolvenz -Y eigener Marktanteil erhöht sich, aber staatliche Regulierung)
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- Outsourcing - Auslagerung von Aktivitäten aus Kostengründen - erfolgreiche Unternehmensstrategie - Indien als Ziel beliebt (Dienstleistungen, Hotline, Computerfirma) - Vorteile (erstklassig ausgebildete englischsprachige MA, sehr geringe Stundenlöhne/Arbeitsplatzkosten, stanile Rahmenbedingungen, wirtschaftsfreundlich, gute IT Infrastruktur, bieten rechtlichen Schutz für Know-How, geistiges Eigentum) - Nachteile (Gefährdung Produktqualität, Marktposition, erfolgreiches OS bedarf partnerschaftliche Beziehungen zu Lieferanten, MA, Kunden und abgestimmtes Qualitätskontrollsystem, Bsp. GM, OS, Druck auf Lieferanten, Lieferant übt keine Investitionen in Anlagen mehr aus, Verschlechterung Qualität, GM macht Verluste, Verlust von Marktanteilen)
- Produkt Portfolio Analyse (BCG) - Planungstechnik zum Ressourceneinsatz für Geschäftseinheiten - Ziel: Optimale Kombination von Produkten mit Blick auf Risiko und ertragssicherung - Verdichtugn der Ergebnisse aus Unternehmens- und Umweltanalyse - zeigt welche Geschäftsfelder wertvoll sind - Vorstufe einer detailierten Strategieplaung - Darstellung der SGE im Verhältnis Marktanteil (X) und Marktwachstum (Y), Umsatzvolumen (Kreisfläche) - Normenstrategien für jeden Quadranten
- Stars - hoher Marktanteil, hohes Marktwachstum - etabliertes Produkt in attraktivem MArkt - hoher Finanzbedarf, aber hohe Ertragslage - Stärkung/Sicherung der Wettbewerbsvorteile zur Marktausweitung - Zukunftsgeschäftssicherung durch viele Stars im Portfolio - z.B. Tablet PC
- Question Marks - niedriger Marktanteil, hohes Marktwachstum - ungenutzte Chancen, neue Produkte müssen etabliert werden - hoher Finanzbedarf, Risiko des Scheiterns - Marktaustritt noch möglich, schwierige langfristige Beurteilung - U-Führung muss erfolgsversprechende Produkte auswählen und durch Erweiterungsinvestitionen Marktanteil erhöhen - Herausnahme von schlechten Produkten - Finanzierung aus Cash Cows - z.B. Blue-Rays
- Cash Cows - etablierte Produkte in unattraktiv gewordenen Markt - niedriger Finanzbedarf, hohe Erträge, wenig bzw. keine Investitionen - Cash Flow Erwirtschaftung für Stars und Question Marks - z.B. Flachbildschirme
- Poor Dogs - Niedriger Marktanteil, niedriges Marktwachstum - unattraktive Produkte in unattraktiven Märkten - schlechte Zukunftsaussichten - sinkende Ertragslage - keine Investitionen - möglichst weinig Poor Dogs im Portfolio, um Kapazitäten nicht zu blockieren für Stars oder Question Marks - z.B. Discman, Walkman
- Gesamtbeurteilung - Gesamtsicht af Produktportfolio - Erleichterung der Planung der verschieden Produktfelder - schnelle und komplexe Zusammenhangdarstellung, Budgetverteilung, Hilfe zur Strategiefindung Aber Vernachlässigung der Verbundeffekte, Zusammenhänge zwischen Produkten und anderen Merkmalen, kann zu Fehlbewertungen führen, wenig Aussagekraft für neue Produkte
- Produkt-Portfolio-Analyse (GE McKinsey) - Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix - Matrix zur Investition und Abbau von Geschäftsfeldern - Umweltanalyse auf Attraktivität (Volumen, Profit, Wettbewerbsintensität) - Wettbewerbsstärke (Produktqualität, Image, Kapitalausstattung) - 9 Felder - je höher die Marktattraktivität, desto höher Wettbewerbsstärke - hohe Werte = Investieren - niedrige Werte = Abbau der SGE - freiwerdende Finanzmittel in bessere SGE investieren - mittlere Einstufungen = strategische Analysen
- Gesamtbeurteilung McKinsey - Informationsverdichtung -und Veranschaulichung - Ableitung von Handlungsempfehlungen - aber häufig keine eindeutigen Strategieempfehlungen möglich, wegen mittlerer Einstufung - geringe Berücksichtigung der Zukunftsentwicklungen - Nichtberücksichtigung von Verbundeffekten