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Sozialpsychologie (Subject) / 10 Normen und Verhalten und 11. Interaktion in Gruppen (Lesson)

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• Wie steuern Normen das Verhalten? als Standards für VerhaltenStärkster Einfluss, wenn kognitiv zugänglich– Direkte Hinweise– Beobachtung anderer, die die Norm befolgen– Priming von normbezogenen Konzepten (auch unbewusst)Das Verhalten der anderen aktiviert Normen
• Warum sind Normen als Leitlinien für Verhalten so effektiv ? • Manchmal wird die Einhaltung einer Norm explizit überwacht• Gruppen bestrafen Personen, die nicht der Norm folgen– Aber die Norm wird nur öffentlich befolgt (Motiv: Verbindung mit anderen)• Oft sind Normen internalisiert– Menschen befolgen die Norm auch privat, weil sie sie für richtig und angemessen halten (Motiv: Mastery)• Normen werden durch das Verhalten der anderen unterstützt– Anwesenheit anderer erinnert uns an die Norm– Kooperation der anderen erleichtert Einhaltung der Norm• Häufige Aktivierung macht Normen kognitiv zugänglich– Anwesenheit anderer Gruppenmitglieder aktiviert Normen, auch wenn deren Verhalten nicht sichtbar
• Deindividuierung Zustand, in dem die individuelle Identität "in der Menge (oder Gruppe) untergeht" und die Gruppenidentität dominiert.– ausgelöst durch: Uniformierung, Anonymität, Menschenmengen Effekte:– reduzierte Zugänglichkeit persönlicher Standards– reduzierte Selbstaufmerksamkeit: Verhaltenskonsequenzen werden weniger bedacht– erhöhte Zugänglichkeit von Gruppennormen • Ursprüngliche Vermutung: Deindividuierung hat negative Auswirkungen auf das Verhalten • Aber: Deindividuierung kann auch positive Effekte haben• Normen der Gruppe werden durch Deindividuierung verstärkt• Wenn die Normen positiv sind, wird das Verhalten positiver(Reicher, Spears & Postmes, 1995)• Studie von Johnson & Downing (1979):– "Ku‐Klux‐Klan"‐Uniformen erhöhen Aggressionsbereitschaft– "Krankenpfleger"‐ Uniformen senken Aggressionsbereitschaft– Effekte besonders ausgeprägt bei Anonymität (Gesicht verdeckt)– Forschungsbeispiele:• Vpn, die Uniformen und Kapuzen tragen, handeln aggressiver als normal gekleidete Vpn (Zimbardo, 1970• "Stanford Prison Experiment" (Zimbardo; www.prisonexp.org)– Beispiele aus dem "wirklichen Leben": Verhalten von Fußball‐Hooligans; "ethnische Säuberungen"; Folter
• Deskriptive Normen „was die meisten tun“– Kommunikation deskriptiver Normen z.B. über soziale Medien• Anschauen von sexuell‐suggestiven Bildern auf Facebook beeinflusste die Wahrnehmung der Norm zu ungeschütztem Sex bzw. Sex mit Fremden• Auch Einfluss auf Einschätzung des eigenen Verhaltens– Meist müssen Personen schätzen, was die Norm ist– Darstellung akkurater Normen beeinflusst eigenes Verhalten• z.B. weniger Alkoholkonsum (Neighbors et al., 2011) oder weniger Auto fahren nach Alkoholkonsum (Perkins, Linkenbach, Lewis, & Neighbors,2010)
• Präskriptive Normen: „was man tun sollte“– Auch hier häufig falsche Einschätzung• z. B. Einschätzung der Meinung von anderen Frauen zu Sonnenbaden undSonnenschutz (Reid & Aiken, 2013)
• Norm der Gegenseitigkeit (Reciprocity) • Die Norm der Gegenseitigkeit besagt, dass wir Geschenke, Gefälligkeiten, Zugeständnisse, die wir von anderen erhalten haben, erwidern sollen.• Grundlegend in fast allen Kulturen– Nützlich für Individuen: Fairness– Nützlich für die Gruppe: Zusammenhalt wird gestärkt Norm der Gegenseitigkeit bei Zugeständnissen:"Door‐in‐the‐face"‐Technik– Erst große Forderung stellen, die zurückgewiesen wird– dann Zugeständnis machen, das die Norm der Gegenseitigkeitaktiviert
• Norm der Verpflichtung (Commitment) • Die Norm der Verpflichtung besagt, dass wir Vereinbarungen, Versprechen etc. einhalten sollen.• Forschungsbeispiel (Moriatry, 1975):– Intervenieren Personen bei angeblichem Diebstahl?– Mit Verpflichtung: 95%– Ohne Verpflichtung: 20%• Stärker in kollektivistischen Kulturen• Aber auch in westlichen Kulturen verbreitet• Kann zu Verkaufszwecken missbraucht werden: "Low‐balling"
• "Low‐Ball"‐Technik • Verkäufer muss Zusage des Kunden zu einem Handel erlangen (= Verpflichtung)• Danach enthüllt der Verkäufer eine Tatsache, durch die sich die Kosten für den Kunden erhöhen (z.B. dass ein versprochener Rabatt doch nicht gegeben werden kann)• Viele Kunden fühlen sich dennoch an ihre Zusage gebunden und kaufen, obwohl sich die Bedingungen geändert haben.
• Norm des Gehorsams besagt, dass wir den Befehlen legitimer Autoritäten gehorchen sollen– Legitimität ist letztlich ein Ergebnis von Konsens• Gehorsam wird manchmal formell durchgesetzt, ist aber meist privat akzeptiert• Hinweise auf Autorität verstärken Gehorsam– z.B. Polizeiuniformen, weiße Kittel etc.• Gehorsam kann extrem negative Folgen haben: Warumbegehen Menschen auf Befehl schreckliche Verbrechen?
• Milgrams Experimente zum Gehorsam Erklärungen• Situationismus: Verhalten ist nicht allein von der Persönlichkeit abhängig, sondern noch viel mehr von der Situation.• Folgende Mechanismen wirkten in Milgrams Experiment:– "Entrapment" / langsame Eskalation (=> Norm der Verpflichtung)– Autoritätsstrukturen• Legitimität: Wissenschaftlichkeit / Setting• Versuchsleiter übernimmt die Verantwortung• Anwesenheit des Versuchsleiters erhöht die Zugänglichkeit der Norm des Gehorsams– Unterdrückung alternativer Normen Milgram und die Ethik des Experimentierens• Milgram hat Diskussionen über die Ethik der experimentellen Forschung ausgelöst.• Lange Zeit wurden ähnliche Studie von Ethikkommissionen nicht mehr genehmigt • Milgrams Argumente für die Vertretbarkeit seiner Forschung:– Keine anhaltenden negativen Effekte für die Vpn (auch lt. Nachuntersuchungen)– Stress, dem die Vpn ausgesetzt waren, wird durch Erkenntnisgewinn aufgewogen.– Keine einzige Vp hat sich über die Behandlung beschwert.• Ihre Meinung zu dieser Frage?
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• Gehorsamkeit am Arbeitsplatz • Medizinischer Bereich: Anordnungen von Ärzten werden häufig nicht in Frage gestellt– Hofling et al. (1966): Fast alle Krankenschwestern gehorchten einer telefonischen Anordnung einer Medikamentengabe, die stark überdosiert war• BWL‐Studierende empfahlen einen klar qualifizierten Afroamerikaner nicht zum Gespräch einzuladen, wenn ihnen gesagt wurde, dass der Präsident der Firma den Job einem Weißen geben möchte (Brief et al., 2000)• Teilweise sogar mehr Gehorsam als bei Milgram--> Milgrams Ergebnisse können nicht durch die Zeit, den Ort oder die Personen erklärt werden (Blass, 2000)
• Widerstand gegen Normen • Manchmal widerstehen Menschen normativem Einfluss• Gamson, Fireman & R ti ytina (1982):– Autoritätsperson weist Gruppenmitglieder an, öffentlich Aussagen zum Schaden eines Dritten zu machen– Fast alle Gruppen leisten Widerstand, sind ungehorsam  Erste Erklärung: Reaktanz Zweite Erklärung: Systematische Verarbeitung Dritte Erklärung: Normen mit Normen bekämpfen
• Reaktanz • Reaktanz = Motiv, eine bedrohte Freiheit wiederherzustellen (B h rehm, 1972)• Kann zur Vermeidung von Situationen führen, in denen Normen unsere Freiheit einengen– Beispiel: Wir nehmen eine "kostenlose Warenprobe" nicht an (um nicht die Verpflichtung einzugehen, später etwas zu kaufen) • Notwendige Bedingungen für Reaktanz:– Entscheidungsfreiheit ist für die Person wichtig– Freiheitseinengung wird als absichtlich und illegitim wahrgenommen• Nicht so bei Milgram – dort wurde die Autoritätsperson als legitim angesehen
• Systematische Verarbeitung • Die Situation analysieren: Ist eine aktivierte Norm tatsächlich angemessen?– Die Strategie des anderen offen legen und in Frage stellen– Die sozialen Beziehungen hinterfragen• Beispiel Low‐Balling: Ist der Händler wirklich mein Verbündeter, der bei seinem Chef einen niedrigen Preis für mich durchsetzen will?– Die Definition der Situation hinterfragen• z.B.: Erfülle ich eine legitime Verpflichtung oder ist die Anweisung der Autoritätsperson moralisch fragwürdig? • Systematische Verarbeitung erfordert Zeit und freie Kapazität• Aber: Einfluss‐Situationen zeichnen sich oft durch Stress und Zeitdruck aus (z.B. bei Milgram; weniger bei Gamson et al.)
• Normen mit Normen bekämpfen • Schlüssel zum erfolgreichen Widerstand bei Gamson et al. war Gruppendiskussion ohne Versuchsleiter • Erleichterte die Bildung einer alternativen Norm• Gruppenmitglieder identifizierten sich mit der Gruppe und deren "Gegen‐Norm" --> soziale Unterstützung• siehe auch Varianten der Milgram‐Studie
• Zusammenspiel von Normen und Einstellungen • Verhalten hängt oft von Einstellungen und Normen ab.• Bei oberflächlicher Verarbeitung können Einstellungen oder Normen direkthandlungsleitend wirken. • Bei systematischer Verarbeitung werden Einstellungen und Verhalten bewusst zur Bildung von Absichten/Intentionen herangezogen• Theorie des geplanten Verhaltens (TPB; Ajzen & Fishbein, 1980): Drei Faktoren beeinflussen die Bildung einer Intention:– Einstellung zum Verhalten– subjektive Norm– wahrgenommene Verhaltenskontrolle
• Zusammenspiel von Normen und Einstellungen • Verhalten hängt oft von Einstellungen und Normen ab.• Bei oberflächlicher Verarbeitung können Einstellungen oder Normen direkthandlungsleitend wirken. • Bei systematischer Verarbeitung werden Einstellungen und Verhalten bewusst zur Bildung von Absichten/Intentionen herangezogen• Theorie des geplanten Verhaltens (TPB; Ajzen & Fishbein, 1980): Drei Faktoren beeinflussen die Bildung einer Intention:– Einstellung zum Verhalten– subjektive Norm– wahrgenommene Verhaltenskontrolle
• Einstellungen und Normen beeinflussen geplantes Verhalten • Theorie des geplanten Verhaltens in der Praxis gut bewährt (Armitage & Conner, 2001)– Metaanalyse von 185 Studien, mittlere Effektstärke bei Erklärung von Verhalten: R = .51– Vielzahl von Anwendungsbereichen: Verkehrsmittelwahl, Studierverhalten,Kondombenutzung, Gesundheitsvorsorge etc. • Wenn Einstellungen und Normen einander widersprechen: Relative Zugänglichkeit kann entscheidend sein– Publikum aktiviert soziale Normen– Eigenes Spiegelbild erhöht Selbstaufmerksamkeit, aktiviert private Einstellungen– Kollektivistische / individualistische Kulturen betonen soziale Normen bzw. private Einstellungen– Persönlichkeitsmerkmale: "Self‐monitoring" und chronische Selbstaufmerksamkeit ("self‐consciousness")
• Welche Auswirkungen hat die bloße Gegenwart anderer Menschen? • Social Facilitation Theory (Zajonc, 1965):Erregung ("arousal") als angeborene Reaktion auf andere bewirkt– Verbesserung bei gut gelernten, einfachen Aufgaben– Verschlechterung bei neuen, komplexen Aufgaben • Soziale Erleichterung:Gegenwart anderer erhöht die Wahrscheinlichkeit hoch zugänglicher Reaktionen und verringert die Wahrscheinlichkeit weniger zugänglicher Reaktionen• Wenn hoch zugängliche (dominante) Reaktion korrekt => Leistungsverbesserung• Wenn weniger zugängliche (nondominante) Reaktion korrekt=> Leistungsverschlechterung• Vermittelnde Prozesse:– Bewertungserwartung => Arousal (Cottrell et al., 1968)– Ablenkung => Arousal (Sanders, 1981)
• Crowding Bloße Anwesenheit einer Menge anderer Menschen– Erhöht ebenfalls Arousal– Leistungsverbesserung bei einfachen Aufgaben (z.B. laute Anfeuerungsrufe)– Verschlechterung bei schwierigen Aufgaben (z.B. Urteile über die Leistung der Spieler) • Negative Effekte überwiegen bei dauerhaftem Crowding (Überfüllung, Enge): Schlechteres Allgemeinbefinden, Aggressivität, Mortalität (z.B. Karlin, Rosen & Epstein, 1979)• Effekte auch abhängig von subjektiver Interpretation (Kultur!) und Gefühl der Kontrolle (z.B. Rodin, Solomon & Metcalf, 1978)
• Interdependenz =wechselseitige Abhängigkeit von Wirkungen. Arten von Gruppeninterdependenz:– Aufgabenbezogene Interdependenz = zur Zielerreichung braucht  man Andere• Secondary Groups– Soziale Interdependenz = für Gefühle von Verbindung, soziale und emotionale Belohnungen und eine positive soziale Identität braucht man Andere• Primary / Intimacy Groups- Erfolgreiche Etablierung beider Formen nötig für Erreichen von Produktivitätszielen (Mastery Goals) und sozialen Zielen (Connectedness Goals)
• Art der Aufgabe beeinflusst Art der Interdependenz: – Additiv (z.B. Tauziehen oder Klatschen)– Disjunktiv  (z.B. Werbeslogan entwickeln)=>einander ausschließend, aber zugleich eine Einheit bewirkend– Konjunktiv (z.B. Fließbandarbeit)– Komplex (z.B. Weltmeisterschaft gewinnen)• Je komplexer, desto überragender kann das Endergebnis im Vergleich zu Individualleistungen sein
• Gruppenleistung ist gleich Potenzielle Leistung minus Prozessverluste plus Prozessgewinne = Gruppenleistung• Gründe für Prozessverluste:‐ Motivationsverluste‐ Koordinationsverluste --> Prozessverluste nehmen mit Gruppengröße zu
• Motivationsverlust: 3 Social Loafing (Soziales Faulenzen)  1.Trittbrettfahren Tendenz, sich weniger anzustrengen, als man es allein tun würde,wenn die individuellen Anteile an der Gruppenleistung nichtidentifizierbar sind Abhängig von– Interessantheit der Aufgabe– Grad der Interdependenz und der individuellen Verantwortung– Deutlichkeit der Bewertungsstandards– Motivationsgrad der Anderen– Identifikation mit der Gruppe, Connectedness– Kultur 2. „Illusion der Gruppenproduktivität“ Überschätzung der Gruppenleistung, daher Zurückfahren der eigenen Leistung  Möglicher gegenläufiger Effekt: Soziale Kompensation– Bei hoher Aufgaben‐ und Sozialer Interdependenz strengen sich Gruppenmitglieder extra an, um die Faulheit Einzelner zu kompensieren (z.B. Karau & Williams, 1997) 3. Emotionen „Ansteckungsgefahr“ bei schlechter Laune von Individuen Mehr Konflikt Weniger Kooperation Weniger wahrgenommene aufgabenbezogene Leistung
• Koordinationsverluste • Koordination essentiell für Gruppenleistung:– Klarheit über individuelle Rollen und Bedeutung für Gruppenziel– Klarheit über verfügbare Ressourcen– Klarheit über Fähigkeiten und Schwächen Anderer • Beispiel: "Brainstorming" ist in Gruppen weniger effektiv als allein
• Schlüsselstudie: Diehl & Stroebe (1987) Motivationsverluste, social loafing, soziale Hemmung • Test dreier Erklärungsansätze: Motivationsverluste durch Social Loafing (Exp. 1) Soziale Hemmung durch Bewertungserwartung (Exp. 2 + 3) Koordinationsverluste durch Produktionsblockierung (Exp. 4) AVn: Anzahl und z.T. Qualität der Vorschläge • Experiment 1:– Vpn: männliche Gymnasiasten– Aufgabe: Verbesserung der Beziehung zwischen Deutschen und Einwanderern– 2x2‐Versuchsplan mit Variation der Situation (individuell vs. 4‐Personen‐Gruppe) und Art der Leistungsbewertung (persönlich vs. kollektiv)– Hyp.: Persönliche Bewertung kompensiert Trittbrett‐Effekte Fazit Experiment 1:– Evidenz für (geringen) Motivationsverlust bei kollektiver Bewertung– Aber: Unabhängig hiervon sehr deutliche Überlegenheit der Nominalgruppen=> Trittbrettfahren keine hinreichende Erklärung Experimente 2 / 3:– Vpn sind Psychologiestudenten; verschiedene Themen– Variation der Bewertungserwartung in Einzelsitzungen (Exp. 2) und gekreuzt mit der Situation (Gruppe vs. allein; Exp. 3)– Hyp.: Wenn Bewertungserwartung entscheidend, sollte Leistung in Einzelsitzungen auf das Niveau der Gruppensitzung abfallen.– Ergebnisse: Obwohl Bewertungserwartung die Leistung in Einzelsitzungen reduziert (Exp. 2 und 3), bleibt ein deutlicher Effekt der von Gruppe vs. Einzeln erhalten (Exp. 3)=> Bewertungserwartung keine hinreichende Erklärung Experiment 4:– Vpn: Psychologiestudierende; Thema: Arbeitslosigkeit– Test der Produktionsblockierung: Einsatz einer „Ampel“ in Nominalgruppen – wenn angezeigt wird, dass ein anderes Gruppenmitglied gerade spricht, darf sonst niemand sprechen.Schweigen Schweigen  Sprechen Schweigen 5 Bedingungen:1. echte Gruppe2. Ampelbedingung mit Blockierung / mit Zuhören3. Ampelbedingung mit Blockierung / ohne Zuhören4. Ampelbedingung ohne Blockierung / ohne Zuhören5. allein (ohne Ampel)– Hypothesen: Wenn Produktionsblockierung entscheidend, dann höhere Leistung in Bedingungen ohne Blockierung (4+5) als in Bedingungen mit Blockierung (1‐3). • Fazit zu Exp. 4– Starke Evidenz für Produktionsblockierung (= Verluste durch schlechte Koordinierung) als entscheidenden Faktor für Prozessverluste in Brainstorming‐Gruppen• Fazit zum Brainstorming– Diehl & Stroebe (1987) gutes Beispiel für programmatische Serie von Studien, in der schrittweise Erklärungsansätze verglichen und überprüft werden.– Gruppen‐Brainstorming gutes Beispiel für unkritisch übernommeneIdee, die nicht hält, was sie verspricht– Praxisempfehlung: Ideen individuell generieren, erst später in derGruppe diskutieren
• Gegenmittel für Prozessverluste • Gruppe trainieren bzgl. Koordination (Salas et al., 2007)• Gruppe ihre Verantwortlichkeit klar machen (Scholten et al.,2007)• Soziale Identität / Kohäsion (Zusammenhalt) entwickeln ("Unternehmenskultur")– erhöhte Kooperation (v.a. wenn Belohnungen an Gruppenleistung geknüpft sind)– Befolgen von Gruppennormen– wertvolle Gruppenmitglieder werden angezogen und gehalten => Produktivität kann sich steigern=> Kohäsion erhöht Gruppenleistung (Meta‐Analyse von Gully, Devine, & Whitney, 2012)
• Kommunikation in Gruppen • Notwendiges Mittel zum Erreichen von Gruppenleistung• aufgabenbezogene und soziale Kommunikation• zentralisierte (besser bei einfachen Aufgaben) und dezentralisierte (besser bei komplexeren Aufgaben) Netzwerke
• Kommunikationsströme • Gute Nachrichten steigen schnell nach oben, schlechte nicht=> potenziell hoch probematisch; Wissen über Gefahren erreicht Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen nicht• Wenn formelle Kommunikationswege den Bedürfnissen der Beteiligten nicht genügen => informelle Kommunikationswege
• Technologie und Kommunikation • Vorteile der Kommunikation mit elektronischen Medien:– Meist aufgabenzentrierte, effektive Kommunikation– Statusproblematik taucht nicht auf, wenn Status nicht kenntlich– Bei einfachen Aufgaben geeignet• Vorteile der traditionellen (face‐to‐face) Kommunikation:– Fördert Vertrauen– Fördert Connectedness– Fördert Solidarität– „Küchengespräche“ und „Flurfunk“ sind unschätzbare Quelle von Informationen
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• Führung = Prozess, in dem einem oder mehreren Gruppenmitgliedern erlaubt wird, andere zu beeinflussen und zu motivieren, um Gruppenziele zu erreichen=> Gruppe weist Führungsperson(en) die Autorität zu• Führungsaufgaben:– Aufgabenorientiert: Anweisungen geben, schlechte Leistungen kritisieren, Koordinieren– Beziehungsorientiert: offen, freundlich und zugänglich sein, Mitglieder gleichberechtigt behandeln, Meinungen berücksichtigen– besonders wichtig in Gruppen mit hoher Diversität • Führung = Person oder Situation?• Person: Charismatische Führungspersönlichkeiten– z.B. Jesus, Mohammed, Buddha, Mahatma Gandhi, Barack Obama (?)– Great Person Theory --> konnte empirisch nicht bestätigt werden• Situation: Eine bestimmte Person kann in einer Situation eine tolle Führungskraft sein, in anderen eine fürchterliche• Beziehungsorientiertes Führungsverhalten verbessert konsistent Gruppen“moral“, Motivation, Arbeitszufriedenheit• Aufgabenorientiertes Führungsverhalten weniger konsistent: Starke Variation über Gruppen‐ und Aufgabentypen• Orientierung weg von charismatischen Persönlichkeiten:Kontingenztheorie (Fiedler, 1964)
• Führung: Kontingenztheorie • Annahme: Führungskräfte sind entweder aufgaben‐ oder beziehungsorientiert, Aufgaben erfordern entweder aufgaben‐ oder beziehungsorientierten Führungsstil• Notwendig: Passung (Kontingenz) zwischen Führungsstil der Person undAnforderungen der Situation– In sehr günstigen oder sehr ungünstigen Situationen besser:  Aufgabenorientierter Führungsstil– In mittelmäßig günstigen Situationen besser: beziehungsorientierter  Führungsstil• Günstigkeit der Situation hängt ab von:– Beziehung Führungskraft – Mitarbeiter– Strukturiertheit der Aufgabe– Positionsmacht der Führungskraft • Probleme mit der Kontingenztheorie:• Komplexe Aufgaben erfordern beide Führungsstile• Unterschiedliche Gruppen erfordern beide Führungsstile zu unterschiedlichen Zeiten• Zentrales Merkmal einer guten Führungsperson: Flexible Fähigkeit, beide Führungsstile zum genau passenden Zeitpunkt gegenüber den richtigen Personen und den richtigen Gruppen bei den richtigen Aufgaben einzusetzen
• Stereotype und Führung: Einfluss des Geschlechts • Männer und maskuline Personen werden eher…– als Führungspersonen behandelt (z.B. Judge & Cable, 2004)– für Führungspositionen eingestellt und für effektiver gehalten (zB. Sczesny & Kühnen, 2004) • Aber:– Frauen haben mindestens gleichen, häufig größeren Führungserfolg auf den Dimensionen Connectedness, Kohäsion, Mastery, Aufgabenbewältigung (z.B. Eagly, Makhijani & Klonsky, 1992)• Dennoch:– Wahrnehmung weiblicher Führungskräfte durch andere immer noch schlechter, selbst bei identischem Verhalten (z.B. Eagly & Carli, 2003)– Effekt scheint sich aber etwas abzuschwächen (Koenig et al., 2011)=> Verluste für Wirtschaft, Arbeitszufriedenheit, Chancengleichheit

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