Unternehmensführung (Subject) / Grundlagen der Unternehmensführung II (Lesson)

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• KE II P. 55 Merkmale Virtueller Netzwerke Modularität der Strukturen Heterogenes Kompetenzprofil Verzicht auf eine hierarchische Struktur Räumliche und zeitliche Verteilt der Aufgabenträger Weitere Merkmale Virtueller Netzwerke Hohe Dynamik Virtueller Netzwerke Führung im Netzwerk==>Leader bzw. Fokales Unternehmen==> Broker==>Hauptverantwortung für das Netzwerkmanagement Selektion Regulation der Netzwerkaktivitäten Evaluation Bsp. virtuellen Unternehmen: Seitz-Gruppe          
• KE II P. 58 Virtuelle Marktplätze Virtuellen Foren, die das Internet als Handelsplattform nutzen. Marktplatz: Mahrere Einzelunternehmen (E-Commerce). Bsp. Ebay, Amazon
• KE II P. 59 Kritik an Virtuellen Unternehmen Fehlende ausreichende theoretische um empirische Fundierung virtueller Organisationsformen. Erhöhten Risiken des Identitäts- und Kompetenzverlustes
• KE II P. 59 Modulare Organisation/Merkmale Strukturierung vermittels der Bildung sog. Module Merkmale Restrukturierung der Unternehmensorganisation Orientierung an Prozesse Orientierung an Kunden Integration der Aufgabe Bilding kleiner Einhaiten Dezentrale Entscheidungskompetenzen und Ergebnisverantwortung Nicht-hierarchische Koordinationsformen zwischen Modulen
• KE II P. 60 Ansätze zur Modularisierung von Organisationen Auf der Unternehmensebene (Makroebene) Auf der Prozessebene (Mesoebene) Auf Ebene der Arbeitsorganisation (Mikroebene)
• KE II P.61 Das Spektrum organisatorischer Modularisierungskonzepte Modularisierung auf der Ebene des Unternehmens Bildung von Profit-Center mit zentralen und dezentralen Modulen Modularisierung nach Geschäftsbereichen und Produkten Modularisierung nach Regionen und lokalen Einzelmarken Modularisierung auf der Ebene der Prozessketten Institutionalisierung von Geschäftsprozessen Bildung von Produktinsel und Fertigungsunternehmen Modularisierung auf der Ebene der Arbeitsoragnisation Bildung vollintegrierter Arbeitsplätze (Autarkiemodell) Bildung teilatonomer Gruppen (Kooperationsmodell)
• KE II P. 61 Vorteile Modularer Organisationen Flexible Steuerung und Koordination von Resouercen und Kompetenzen Schnellere Reaktionsfähigkeit Erhöhung der Innovationsfähigkeit Eindeutige Verantwortungszuordnung auf das jeweilige Modul Steigerung der Mitarbeitermotivation Marktorientierung: Ausrichung an kundenrelevanten Prozessen
• KE II P. 62 Kritik an Modularen Organisationen Hohes Konfliktpotenzial (Autonomen Einheiten auf gemeinsames Ziel) Tendenz Mehrfacharbeiten Stack-Ressourcen: Klare Grenzen gesetzt
• KE II P. 63 Quellen der Dynamik (Organisationsveränderungen) Leitungspersönlichkeitenj, die als Pioniere oder Entdecker neue Entwicklungen vorantreiben Markt und Konkurrenz Das Personal: Durch horizontalen und vertikalen Konflikten und auch durch Spannungen für bewegung sorgen Stakeholder Schareholder (Interessevertretungen) Rechtsordnungen
• KE II P. 65 Ursachen von Veränderungsmaßnahmen in der Unternehmenspraxis Steigender Kostendruck Wunsch, besser zu werden Zunehmender Konkurrenzdruck Fusion bzw. Akquisition Veränderungen im Top- Management Veränderungen im Absatzmarkt Neue technologische Herausforderungen Kritische Unternhemenssituation
• KE II P. 65 Interne Treiber von Dynamik und Veränderungen (Organisation) Interaktions- oder Gruppendynamik Netzwerkdynamik Organisationsdynamik (Mehr in Prozessen satt in Strukturen zu denken, In Kombinationen statt in Alternativen zu denken)
• KE II P. 66 Eben-spezifische Betrachtungsweise von Veränderungen (Organisation) Ebene des Einzelnen Ebene der Gruppe Ebene der Unternnehmensbereichs Ebene der Gesamtunternehmens
• KE II P. 68 Formen organisationaler Veränderung Ungeplanter Wandel Geplanter Wandel
• KE II P. 69 Ausmaße des Wandels (Organisation) Wandel 1.Ordnung Beschränkt auf einzelne Dimensionen Beschränkt auf einezelnen Ebenen Quanttitativer Wandel Kontinuität, gleiche Richtung Inkremental Ohnen Paradigmenwechsel Wandel 2. Ordnung Mehrdimensional Unfassst alle Ebenen Qualitativer Wandel Diskontinuität, neue Richtung Revolutionär Mit Paradigmenwechsel
• KE II P. 70 Typen des Wandels (Organisation) Restrukturierung Reorientierung Revitalisierung Remodelierung
• KE II P. 71 Hindernisse der Veränderung (Organisation) Trägheit von Organisationen.  GRUNDE Wirtschaftliche Erfolg der Vergangenheit Entwicklungsbedingte Pfade==>Organisationsblockade Organisatorischer Konservativismus oder Strukturkonservativismus Hauptgrund Verzögerung von Wandel==> Widerstände
• KE II P. 73 Arten des Widerstands (Wandel Organisation) Blinder Widerstand: Angst von Veränderung Politischer Widerstand Ideologischer Widerstand
• KE II P. 74 Phasen eines Veränderungsprozesses (Wandel Organisation) Schock: das kann nicht Wahr sein... Verneinung: Das stimmt nicht... Einsicht: Vielleicht doch.. Akzeptanz...Es stimmt eigentlich... Ausprobieren: Man könnte es versuchen... Erkenntnis: Es geht ja tatsächlich... Integration: Es ist selbsverständlich...
• KE II P. 74 Verhaltensorientierte Maßnahmen zum Umgang mit Wandel Zur Vermeidung von Schock und Verneinung: Information Beteiligung der von Wandel betroffenen Personen Partizipation Entscheidungsrelevanten Prozesses Schutz: Keine Entlassungen Zur Unterstützung von Einsicht und Akzeptanz: Kommunikations und Arbeitsklima Qualifizierung der Betroffenen Arbeits- und Sozialbeiehungen ber ider Neugestaltung Zur Förderung des Ausprobierens und Erkenntniss Belohnung der Promotoren Erfolgserlebnisse Zulassen von Fehlern Einsatz interner und/oder externer  Berater Zur Integration Nachhaltige Stabilisierung einzelner Veränderungen
• KE II P. 75 Zusammenfassende Beurteilung moderne Organisationsformen als Antworten auf Umweltwandel Problemorientierten Organisationsformen Regelmäßige spezifische Bedingungen Wandel als Daueraufgabe in der Unternhemensführung Gestiegene Bedeutung von Führung Zusammenhang von Organisation und Personal Personelle Fragen#Gesamtheit Begriff des Personals Begriff der Personlaeinsatzes
• KE II P. 80 Bedingungen des Personalmanagement Prüfen! ·       Arbeitsrecht: Individuelles (Arbeitsvertragè Rechte und Pflichten) und kollektives (Tarifvertragsrecht) ·       Arbeitsmarkt: Dimensionen                        Zahl der Erwerbstätigen und Arbeitslosen                        Qualifikation und Bildungsstruktur                         Arbeitsmarktinfrastruktur ·       Strategie
• KE II P.84 Personalstrategien • Strategie der Kostenführerschaft: Mittels geringer Kosten einen Vorteil von den Wettbewerber sich abzuheben und dadurch Vorteile im Wettbewerb zu verschaffen.• Differenzierungsstrategie: Durch besondere Qualität sich von den Wettbewerber abzuheben und dadurch Vorteile im Wettbewerb zu generieren.• Nischenstrategie: Fokussierung auf einzelnen Marktsegmente.Weitere Formen der Systematisierung• Lebenszyklus eines Unternehmens• Grad der Internationalisierung
• KE II P. 85 Ebenen des Personalmanagements • Strategische Ebene• Operative Ebene• Taktische Ebene
• KE II P. 85 Ebenen des Personalmanagements • Strategische Ebene• Operative Ebene• Taktische Ebene
• KE II P. 85 Strategische Ebene. Vier Formen der Verbindung von Unternehmens- und Personalstrategie 1. Unternehmens- und Personalstrategie vollkommen unabhängig voneinander2. Personalstrategie wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet3. Bildung der Unternehmensstrategie in Abhängigkeit der Personalstrategie. Stark vorselektiert und somit der Handlungsspielraum eingeschränkt4. Personalstrategie wird als Teil der Unternehmensstrategie gebildet. Integratives Gesamtsystem
• KE II P.86 Ausgewählte Handlungsfelder des strategisches Personalmanagement • Personalbedarfsbestimmung• Personalbestandanalyse• Personalentwicklungsmanagement• Personalveränderung• Personalmanagement
• KE II P.86 Ausgewählte Handlungsfelder des strategisches Personalmanagement • Personalbedarfsbestimmung• Personalbestandanalyse• Personalentwicklungsmanagement• Personalveränderung• Personalmanagement Exk. Integrative Systematik: Was ist zu tun.
• KII P. 87 Taktische Ebene/Gründe Personalmanagement Der strategische Ebene nachgeordnet und als Ihre Konkretisierung angesehen. In der Unternehmenspraxis nur geringere Aufmerksamkeit. Top-Down/Bottom-Up Dient als Bindeglied zwischen operativer und strategischer Ebene.• Inhaltsbezug• Modularisierungsbezug• Schnittstellenbezug
• KE II P. 88 Operatives Ebene Personalmanagement/Merkmale Ebene des Individuums und als Konkretisierung der höhere Ebenen. Kurzfristige Ausrichtung. Führungskräfte spielt eine wichtige Rolle. Besser einschätzen als Personalabteilungen). • Mitarbeiterbezug. Auf einzelne Mitarbeiter angewendet• Stellenbezug: Von der Person abstrahiert. Formale Erfordernisse• Regelungsdichte: Kurz- oder langfristige Orientierung. Verwaltung des Personals (Entgelt, Urlaub,…)
• KE II P. 88 Operatives Ebene Personalmanagement/Merkmale Ebene des Individuums und als Konkretisierung der höhere Ebenen. Kurzfristige Ausrichtung. Führungskräfte spielt eine wichtige Rolle. Besser einschätzen als Personalabteilungen). • Mitarbeiterbezug. Auf einzelne Mitarbeiter angewendet• Stellenbezug: Von der Person abstrahiert. Formale Erfordernisse• Regelungsdichte: Kurz- oder langfristige Orientierung. Verwaltung des Personals (Entgelt, Urlaub,…)
• KE II P. 89 Akteure des Personalmanagement Individuelle Akteure• Mitarbeiter• FührungskräfteKollektive Akteure• Mitarbeitervertreter• Personalabteilung
• KE II P. 89 Mitarbeiter/Merkmale • Vorliegen privatrechtliches Arbeitsvertrags• Erbringende Dienstleistung wird den Arbeitgeber erbracht• Persönliche Abhängigkeit die sich typischerweise in der Weisungsgebundenheit des Arbeitsnehmers oder durch die Eingliederung in den Betriebsablauf des Arbeitsgebers äußert.• Arbeitnehmerähnliche Selbständige• Leiharbeitnehmer
• KE II P. 91 Führungskräfte/Merkmale Verschiedenen Personengruppen: Spitzenführungskräfte, Führungskräfte mittlere EbeneFunktion leitenden Angestellten • Selbständig zur Einstellung oder Entlassung von Arbeitnehmer• Besitzt einer Generalvollmacht oder bedeutender Prokura• Weitgehend Autonome Entscheidungsfindung oder maßgebliche Beeinflussung von Entscheidungen
• KE II P. 91 Führungskräfte/Merkmale Verschiedenen Personengruppen: Spitzenführungskräfte, Führungskräfte mittlere EbeneFunktion leitenden Angestellten • Selbständig zur Einstellung oder Entlassung von Arbeitnehmer• Besitzt einer Generalvollmacht oder bedeutender Prokura• Weitgehend Autonome Entscheidungsfindung oder maßgebliche Beeinflussung von Entscheidungen
• KE II P. 92 Mitarbeitervertreter/ Betriebsrat/Vorteile/Nachteile Unternehmerische Mitbestimmung. 2 Ziele 1. Durchsetzung Interessen der Mitarbeitern2. Entwicklung konstruktiver Beziehungen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeiter Vorteilhaft• Kollektiven Artikulation von Interessen der Arbeitnehmer Nachteilhaft• Markmechanismen Außerkraft zu setzen.• Unternehmerische Entscheidungsfreiheit wird eingeschränkt (Int. Kontext)
• KE II P.94 Personalabteilung • Personalabteilung als eigenständiger Unternehmensbereich• Institutionalisierung• Funktionale Gliederung: Aufgabengebiete des Personlamanagements• Divisionale Gliederung: Nach Mitarbeitergruppen.• Personalreferenten
• KE II P.94 Personalabteilung • Personalabteilung als eigenständiger Unternehmensbereich• Institutionalisierung• Funktionale Gliederung: Aufgabengebiete des Personlamanagements• Divisionale Gliederung: Nach Mitarbeitergruppen.• Personalreferenten
• KE II P. 95 Rollen von Personalern Integration der verschiedenen RollenHR-Leader• Administrative Experte: Übernimmt operative Aufgabenerfüllung• Employee Advocat: Konzentriert auf die Mitarbeitern und seine Unterstützung• Human Capital Developer: Entwicklung der Arbeitnehmerschaft• Strategie Partner/Business Partner: Strategie auf oberster Unternehmenshierarchie
• KE II P. 97 (Umwelt) Einflussfaktoren des Personalmanagements • Wertewandel: gesellschaftliche und individuelle Vorstellungen von erwünschten Zuständen • Demografische Wandel• Wirtschaftlicher Wandel• Technologischer Wandel• Politischer Wandel• Ökologischer Wandel
• KE 2 P. 99 100 Ausrichtungen des Personalmanagements • Institutionalisierung von Personalabteilungen• Humanisierung der Personalarbeit• Orientierung am Verhalten• Von Personalausrichtung zur Verhaltensausrichtung• Von Verhaltens- zur Wertschöpfungsausrichtung• Integratives Personalmanagement und Unternehmenserfolg• Nachhaltigkeit im Personalmanagement
• KE 2 P. 99 102 Nachhaltige Ausrichtung des Personalmanagement (Green Human Management/ Green HRM)/ Dimensionen • Ökonomische Nachhaltigkeit: Fähigkeit zur Innovation und Erwirtschaftung von Überschüssen• Soziale Nachhaltigkeit: Fähigkeit eines Unternehmens, die Heterogenität der Humanressourcen • Ökologische Nachhaltigkeit
• KE II P.104 Aktivitätsfelder in prozessualer Abfolge (Personaleinsatz) • Personalplanung• Personalbeschaffung• Personaleinsatz
• KE 2 P. 99 105 Personalplanung/Ziele Quantitative/QualitativeBedarfs- und Maßnahmenplanung • Erhöhung Wirtschaftlichkeit• Leistungssicherung• Gewährleistung einer angemessenen und gleichmäßigen ArbeitsbelastungPersonalbestand: aktuell Beschäftigten zuzüglich bzw. abzüglich der feststehenden Zugängen bzw. AbgängeBruttopersonalbedarf: Gibt Auskunft über das zukünftig zur Leistungserstellung benötigte Personal
• KE 2 P. 99 107 Planungsebenen der Personalplanung ABB 24 Siehe Abb.24
• KE 2 P. 99 107 Berechnungsmethoden Personalplanung Quantitativer Personalbedarf/Vorteile/Nachteile • Personalbemessungsmethode (ArbeitsmengeXZeitbedarf pro Arbeitseinheit)/durchschn. Arbeitszeit pro Mitarbeiter Vorteile• Relative sichere Abschätzung des Personlabedarfs unter zeitlichen Gesichtspunkten• LerneffekteNachteile• Nur bei standardisierten Routinentätigkeiten zu validen Kennwerten für die Personalplanung führt. Nicht für geistige Tätigkeiten z.B. DL Bereich
• KE 2 P. 99 108 Personalbeschaffung Begriff/Ziele Wie weiteres Personal beschafft werden kann• Personalanwerbung: interne oder externe Wege• Auswahl des Personals Ziele der Personalanwerbung (insb. Externen Anwerbung)• Informationsfunktion• Aktionsfunktion• Selektionsfunktion
• KE 2 P. 99 109 Vorteile Internen/Externen Anwerbung Vorteile interne Anwerbung• Stabilisierung der Personalstruktur• Senkung Fluktuation• Erhöhten Motivation• Bewerber besitzen bessere Betriebskenntnisse• Geringer Kostenaufwand und Zeitaufwand• Geringeres Auswahlrisiko für internen AnwerbungVorteile Externe Anwerbung• Größere Auswahlmöglichkeiten• Geringerer Weiterbildungsbedarf• Infos über andere Unternehmen können gewonnen werden• Betriebsblindheit wird geringer• Verhinderung automatische Karrieresprünge durch die Förderung des Wettbewerbers• Über Anzeige an Zeitungen zu finden
• KE 2 P. 99 111 Personalauswahlkette Abb.25
• KE 2 P. 99 111 Probleme der Beurteilung der Qualifikation • Hidden Information• Hidden Intention• Hidden Characteristics
• KE II P.111 Instrumente der Personalauswahl /Ziele • Informationsasymmetrie zwischen Bewerber zu verringernValiditätReliabilitätObjektivität • Bewerbungsunterlagen• Vorstellungsgespräche: Telefongespräch im Vorfeld: Screening-Kontakt

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