Unternehmensführung (Subject) / Grundlagen der Unternehmensführung II (Lesson)

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• KE 2 P. 18 Zwei Bereiche der Gestaltung einer Organisation Gestaltung des organisationalen Grundgerüstes Gestaltung der organisationalen Abläufe
• KE 2 P. 20 Aspekte einer effizienten Organisationsgestaltung Gestaltung einer geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation Gestaltung einer geeigneten Primär- und Sekundärorganisation
• KE II P.18 Unterscheidung verschiedener Informationsbegriffe • Organisation als Institution• Organisation als Instrument• Organisation als Tätigkeit
• KE II P.18 Aspekte einer effizienten Organisationsgestaltung • Gestaltung einer geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation• Gestaltung einer geeigneten Primär- und Sekundärorganisation
• KE II P.20 Gestaltung Aufbauorganisation-Bezugsrahmen • Organisationale Differenzierung• Organisationale Integration• Organisationale Konfiguration
• KE II P. 20 Aufgabenanalyse nach Kosiol /Fünf grundlegende Perspektiven • Aufgabenanalyse gemäß der erforderlichen Verrichtungen bzw. Tätigkeiten (Z.B. Forschen und entwickeln, Beschaffen, Fertigen, Absetzen)• Aufgabenanalyse gemäß der zu bearbeitenden Objekte bzw. Gegenstände (z.B. PKW, LKW,Busse), oder auch Personen (bsp. Kundengruppen) und Regionen (z.B. Absatzbereiche).• Aufgabenanalyse gemäß der zu unterscheidenden Phasen bzw. zeitlichen Abläufe (z.B. entsprechend dem 3-Phasen-Schema von Planung-Durchführung-Kontrolle).• Aufgabenanalyse gemäß dem Rang (Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben).• Aufgabenanalyse gemäß Zweckbeziehung. Aufgaben direkter Art (sog primäre Aktivitäten z.B. Eingangslogistik, Marketing, Ausgangslogistik, Kundendienst, Operationen) und Aufgaben indirekter Art (sog. Unterstützende Aktivitäten z.B. Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Führung und Steuerung).
• KE II P. 21 Gesamtaufgabe Organisation 1) GesamtaufgabeTeilaufgaben (Aufgabengliederungsplan)=Aufgabenanalyse2) Aufgabensynthese (Stellen- und Abteilungsbildung) Zuweisung der formalen Teilaufgaben auf konkrete Aufgabeträger.
• KE II P. 22 Kriterien für Bildung von (Haupt-)Abteilungen • Funktionalprinzip• Objektprinzip• Regionalprinzip
• KE II P. 23 Problematische Auswirkungen von Differenzierung in der Organisationspraxis Differenzierung erzeugt Schnittstellen und Abhängigkeiten Differenzierung erzeugt abteilungsspezifische Ziele und Werte Differenzierung erzeugt Binnenorientierung und Kommunikationsverdünnung Differenzierung erzeugt Differenzen
• KE II P. 25 2 Integrationsverfahren • Vorauskoordination• Feedbackkoordination
• KE II P. 25 Koordinations-/Integrationsinstrumente Organisation • Instrumente der Fremdkoordination• Instrumente der Selbskoordination
• KE II P. 26 2 zentrale Schritte der Strukturierungsprozess • Arbeitsanalyse: Bestimmung und Abgrenzung einzelner Arbeitselemente• Arbeitssynthese: Konkrete Arbeitsvollzugo Personalsyntheseo Zeitliche/Temporale Syntheseo Lokale Synthese
• KE II P. 27 Grundidee der prozessorientierten Organisationsgestaltung • Business Process Reengineering
• KE II P. 28 Probleme der Aufbauorganisation/Dysfunktionalitäten • Eine nachhaltige Abschottung der Abteilungen untereinander.• Eine durch Ressortdenken und –Egoismen geprägte Informationsfilterung• Eine Unzahl interner Schnittstellen• Eine damit insgesamt sehr große Innerorganisationale Steuerungs- und Koordinationsproblematik.
• KE II P.29 Vorteile der prozessorientierten Organisation • Prozessbescheinigung infolge durchgängiger Prozesse• Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen infolge kontinuierlicher Verbesserungsprozesse• Höhere Motivation der Mitarbeiter infolge nachhaltige Emporwerments• Verringerung der Schnittstellen(-problematik)• Verringerung der Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen• Ganzheitliche Prozessverantwortung
• KE II P. 29 Nachteile der prozessorientierten Organisation?? Frage richtig? • Es ist nicht so neu wie, wie sie sich gibt.• Findet dauerhaft Anwendung die eine Kundenorientierte Auftragsfertigung oder ständig wiederholende Routineprozesse aufweist.
• KE II P.30 Primärorganisation/ Grundlegende Modelle der Primärorganisation Grundstruktur, deren miteinander verknüpfe Stellen und Abteilungen zu regelmäßigen Aufgabenbewältigung von unbegrenzter Dauer konzipiert sind. • Funktionalen Organisation• Divisionalen Organisation• Matrixorganisation
• KE II P. 31 Merkmale funktionalen Organisation, Bedingungen Auf der zweite Ebene (unterhalb der Unternehmensleitung) Gegliedert nach Verrichtungen (Bsp. Versicherungsunternehmen, Kundenakquisition, Kundenbetreuung, Schadensregulierung) bzw. Funktionsbereiche (Bsp. Beschaffung, Produktion, Absatz…) ·       Funktionsbedingung: Überschaubares Absatzprogramm, Stabile Marktverhältnisse. ·       Kleine und Mittlerer Größe. (Leitsatz, keine Gesetzmäßigkeit).
• KE II P. 31 Vorteile/Nachteile der funktionalen Organisation • Vorteileo Aufbau und Nutzen von Expertenwisseno Erleichterte funktionale Koordinationo Klare Zuständigkeito Begrenzter Bedarf an Führungskräften• Nachteileo Vernachlässigung des betrieblichen Gesamtzusammenhangs o Fehlende Marktnäheo Erschwerte Verantwortungszuschreibungo Zeitraubende Gesamtabstimmungo Eingeschränkte Tätigkeitsräume
• KE II P. 31 Merkmale der divisionalen Organisation Auf der zweite Ebene (Unterhalb der Unternehmensführung) nach Objekten gegliedert. Für Mittelgröße und große Unternehmen geeignet Eher instabilen Umfeld und/oder Vielfalt der Objekte (Produkte, Kunden, Regionen, Projekte). Heterogene Produkte. Relative Autonomie der Divisionen „Spartenautonomie Ausgestaltung Zentralbereichen „Dienstleistungsstellen Zentralbereich“ Weiterführungen der divisionalen Organisation Holdingorganisation Matrixorganisation
• KE II P. 32 Arten von Objekten der divisionale Organisation (Geschäftsbereiche oder Divisionen) • Produkte oder Produktgruppen (Bsp. Sparten PKW, LKW, Omnibusse bei Automobilunternehmen)• Kunden oder Kundengruppen (Bsp. Sparten Privatkundengeschäft, Firmenkundengeschäft, Investment Banking bei der Bank)• Regionen (Bsp. Sparten Europa, Asien, Amerika bei einem int. Industrieunternehmen)• Projekte (Bsp. Sparten Softwareentwicklungsprojekt, Logistikprojekt, Qualitätssicherungsprojekt bei mittleren IT- Unternehmen)
• KE II P. 32 Vorteile/Nachteile der divisionalen Organisation (nach Regionen) Vorteile Orientierung an Erfolgsnahen Größen Klare Verantwortlichkeiten Schnelle Reaktion Motivation und unternehmerisches Denken Nachteile Konkurrenzkämpfe Doppeltarbeit Erschwere  Nutzung von Synergieeffekten Erhöhter Führungsbedarf
• KE II P. 32 Vorteile/Nachteile der divisionalen Organisation (nach Regionen) Vorteile Orientierung an Erfolgsnahen Größen Klare Verantwortlichkeiten Schnelle Reaktion Motivation und unternehmerisches Denken Nachteile Konkurrenzkämpfe Doppeltarbeit Erschwere  Nutzung von Synergieeffekten Erhöhter Führungsbedarf
• KE II P. 34 Arten der Holdingorganisation o Operative Holding bzw. Stammhauskonzerno Managementholdingo Finanzholding
• KE II P.35 Vorteile/Nachteile der Holdingorganisation Vorteile Große strategische und strukturelle Flexibilität Fläche Hierarchien sind Möglich Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen. Nutzung von steuerlichen Vorteilen Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns Nachteile Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber Holding Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding Emotionale Spannungen zwischen den Mitarbeitern der Töchter und der Holding
• KE II P. 35 Merkmale Holdingorganisation • Geeignet für mittlere und große Mehrproduktunternehmen, die sich ein hohes Maß an strategischer und struktureller Flexibilität erhalten oder verschaffen wollen
• KE II P. 35 Kennzeichnen der Matrixorganisation • Auf der zweiten Ebenen (unterhalb der Unternehmensleitung)• Möglich Alle Variationen von bestimmten Verrichtungen und/oder bestimmten Objekten denkbar. Bestimmte primäre Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz) mit unterstützenden Funktionen (Personal, Controlling)Verrichtungsmatrix Bestimmte funktionale (Verrichtungs-) Bereiche können mit bestimmten Objektbereichen (Produkten, Kunden, Regionen) kombiniert werdenVerrichtungs-Objekt-matrix Auch Kombinationen zwischen den verschiedenen Objektbereiche möglichObjekt-Regionalmatrix
• KE II P.36 Kennzeichnen der Tensororganisation (Erweiterung Matrixorganisation) • Dritte Dimension (Bsp. Unternehmensberatung)
• KE II P. 36 Vorteile und Nachteile der Tensororganisation Vorteile Ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich. Entlastung der Unternehmensführung durch spezialisierte Leistungsfunktionen innerhalb der verschiedenen Dimensionen Kurze Kommunikationwege Flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und Wettbewerbserfördernisse Hierarchie steht nicht im Vordergrund Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektiven der Matrixmanager Nachteile Problematische Kompetenzabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen; dadurch können Ko0mpetenzenkonflikte und Machtkämpfe entstehen U.U. schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse Gefahr zu viele Kompromisse Hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich Bürokratisierungstendenzen durch aufwendige Kommunikations- und Kompetenzregelungen Großer Bedarf an qualifizierten Führungskräften
• KE II P. 37 Anliegen der Sekundärorganisation • Erhöhung der (primär-)organisationalen Effizienz durch Schaffung zusätzlicher, hierarchieübergreifender und hierarchieergänzender Strukturen.
• KE II P. 37 Wichtigsten Formen der Sekundärorganisation Korrigieren! Produktmanagement Gezielt auf produktbezogene Koordination (Hierarchieübergreifende Koordinationsleistungen) Kundenmanagement (Key-Account-Management) Strebt wie das Produktmanagement eine verbesserte funktionsübergreifende Koordination aber mit Blick auf bestimmte Schlüssel-Kunden (Hierarchieübergreifende Koordinationsleistungen) Projektmanagement (Hierarchieergänzend) Organisation wird mit neuartigen, komplexen, einmaligen und zeitlich befristeten Herausforderungen konfrontiert, deren Bewältigung eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erforderlich macht.
• KE II P.37 Grundformen Projektmanagement Stabsprojektorganisation: Einrichtung einer reinen Koordinationsstelle ohne eigene formale Weisungsbefugnisse Matrix-Projektorganisation: Projektleiter mit formale Weisungsbefugnisse Reinen Projektorganisation: Alle Projektmitarbeiter (Vertreter relevanter Funktionsbereiche oder Sparte) aus der Primärorganisation abgezogen und für die Projektdauer hauptamtlich der Projektgruppe zugeordnet werden.  Als linienverantwortlicher verfügt er über weitreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse Empfohlen für außenordentlich bedeutsame Projekte.
• KE II P. 40 Kriterien der Umweltbeschreibung • Kriterien der Komplexität• Kriterium der Dynamik• Kriterium des Umweltdrucks (Illiberatibilität)
• KE II P.40 Differenzierungslogik inhaltlicher Konzepte • Globale Umwelt• Organisationsnahe Umwelt
• KE II P. 42 Kongruenzmodelle der Organisationsgestaltung • Mechanistisch-organische Modell• Differenzierungs-Integrationsmodell
• KE II P. 43 Kritik an Anpassungsgedanken Organisation • Die passive Rolle der Organisation• Die Annahme einer höheren Effizienz mechanistischer Strukturen• Die Annahmen eine klarer Unterscheidung zwischen einer stabilen und einer turbulenten Umwelt
• KE II P. 44 Faktoren der Unsicherheit in der Ressourcenverfügbarkeit • Quantität und der Bedeutung der externen Ressourcen, auf die die Organisation angewiesen ist.• Knappheit und Substituierbarkeit dieser externen Ressourcen auf dem Markt• Anzahl und Intensität der Verknüpfungen mit anderen Organisationen
• KE II P.44 Ziel Organisationgestaltung bzw. Unternehmensführung Unsicherheit abzubauen und dadurch den Ressourcenfluss zur Sicherung der Leistungssicherung aufrechtzuhalten.
• KE II P. 45 Innere Maßnahmen (zur Reduktion) der Unsicherheitsbewältigung Hierarchien abzubauen Den Grad der Abhängigkeit der einzelnen Teilbereiche untereinander zu reduzieren Grad der Anhängigkeit von den willkürlichen, strategisch-motivieren und abrupten Marktschwankungen durch Errichtung von flexiblen Rohstoff-, Zwischen- und Absatzlagern zu reduzieren. Eigenen Geschäftsfelder zu diversifizieren, um die Wahrscheinlichkeit einer potenziellen Gefährdung des Leistungsflusses zu minimieren.
• KE II P. 45 Außen gerichtete Maßnahmen (zur Reduktion) der Unsicherheitsbewältigung • Die unsicherheitsquelle (z.B. Zulieferer, Dienstleister, etc.) zu übernehmen• Kooperation und Zusammenarbeit• Die äußere Rahmenbedingungen mittels (De-)Legitimierungs- Interventionen durch Dritte mitzugestalten.
• KE II P. 47 Einflussgroßen zukunftsfähiger Organisationen • Zusätzliche Effektivitäts- und Effizienzerfordernisse durch steigenden Zeit-, Kosten – und Qualitätsdruck• Erhöhter Flexibilitäts- und Innovationsbedarf• Wachsende Bedeutung des Humanpotenziale• Zunehmende Globalisierung
• KE II P.47 Neue Gestaltungskonzepte Organisationsgestaltung • Flach ausgebildeten Hierarchien• Schnelle und flexible Reaktionsbereitschaft• Kundenzentrierten Unternehmensführung• Problemlösungsorientierten Organisationsgestaltung
• KE II P. 49 Intraorganisationale Netzwerken Soziales Beziehungsgeflecht zwischen verschiedenen Personen innerhalb einer Organisation Verbindliche Netzstrukturen Verbindliche Netzwerkstrukturen Fluidität der Zusammenarbeit Interdisziplinäre oder Abteilungsübergreifende Teams Dynamische Charakter Netzwerkmanagement notwendig Transnationalen Organisatiosmodell
• KE II P. 49 Interorganisationale Netzwerke Zusammenarbeit oder Kooperation mehrere selbständige Unternehmen (Hybride Organisationsform)• Synergiepotenziale lassen sich in optimaler Weise nutzen• Räumliche Verteilung des NetzwerkesRegional, international oder global• Steuerungsform des NetzwerksHierarchisch vs. Heterarchisch• Art der Interdependenz der Netzwerkpartnereinseitig vs. Wechselseitig• Dauer der Netzwerkbeziehung Stabil vs. Dynamisch• InhaltProdukte, Dienstleistungen, Informationen usw.• Beziehungsintensität Direkter oder indirekter Austausch• BeziehungsrichtungHorizontal oder Vertikal
• KE II P. 53 Strategisches Netzwerk • Hierarchische Struktur• Zeitlich stabilen Kooperation zweier oder mehrerer Unternehmen• Fokalunternehmung, i.d.R. Endprodukthersteller, Handels oder sonst. DL Unternehmen
• KE II P.53 Steuerungsmerkmale von Netzwerkorganisationen • Kooperation statt Wettbewerb innerhalb des Netzwerks• Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern• Selbsverpflichtung der einzelnen Partner dem Netzwerk gegenüber• Gegenseitige Verlässlichkeit der Netzwerkpartner• Verhandlungen über Interessen, Lösungen, Aktivitäten…• Zeitlich relationale befristete Verträge, die den Partner genug Freiraum zur Erfüllung bieten• Dauerhafter Beziehungszusammenhang zwischen den Netzwerkpartner
• KE II P. 54 Risiken der Netzwerkorganisation • Risiko einer mangelnden Steuerbarkeit der Gesamtorganisation• Risiko interorganisationaler NetzwerkeVerlust des jeweils unternehmenseigenen Identität bzw. Verdrängung der Unternehmenskulturen durch dominante Partner• Verlust von Marktvorteilen durch unkontrollierten Wissensabfluss oder Schwächung der Kernkompetenzen
• KE II P. 54 Virtuelle Organisation Nutzen in intraorganisationale und interorganisationale Strukturierung Bandbreite ist vielfältig und reicht von Telearbeitsplätze bis zur vollständig virtuellen Organisation Einlösung wesentlicher Anforderungen für den Unternhemenserfolg Wird vielfältige Entwicklung im Unternehmenkontext angeknüpft
• KE II P. 55 Definition virtueller Unternehmen Temporäre, projekthafte Kooperationen von rechtlich selbständigen Unternehmen Technologische Komponente Prozessuale Komponente Kontextuelle Komponente
• KE II P: 55 Merkmale Virtueller Unternehmen Fokussierung auf Kernkompetenzen==>Strategische Komponente Entkoppelung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse unter Verzicht auf eigene organisatorische Institutionalisierung==>Senkung Transaktionskosten==>Strukturelle Komponente Vertrauen als Handlungsgrundlage:Gemeinsames Geschäftsverständnis==>kulturelle Komponente Weitere Kennzeichnen Virtueller Unternehmen Entmaterialisierung (Wissen, Information, Kommunikation) Zeitliche Entkopplung von Teilprozessen Hohe Kompetenz- und Prozessorientierung

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