Organisationspsychologie (Subject) / Führung in Gruppen (Lesson)

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• Wann können Persönlichkeitsmerkmale und spezifisch trainierte Verhlatensweisen zur Prognose des Führungserfolgs herangezogen werden? wenn man die Bedingungen der Situatin, die bei der Führung stets einen Gruppensituation ist, als "Moderatorvariable" berücksichtigt werden.  
• Was ist das Ziel der meisten psychologischen Führungstheorien? vorherzusagen wovon der Führungserfolg abhängig ist. Dafür sind das Führungsverhalten und die Führungssituation ausschlaggebend, wobei das Führungsverhalten von überdauernden Merkmalen der Person und Bedingungen der Situation determiniert ist.
• Welche Handlungsempfehlungen können aus dem Modell, dem die psychologischen Führungstheorien folgen, abgeleitet werden? Personen mit angemessenen, für die Anforderung relevanten Merkmalen auswählen! Die Führungssituation valide diagnostizieren und zielgerichtet gestalten! Das Führungsverhalten situationsangemessen entwickeln! Den Führungserfolg klar, messbar und unmissverständlich bestimmen!  
• Nennen Sie ein Bsp., das verdeutlicht warum die Führung in der Gruppe Besonderheiten hat, die beachtet werden sollden? Das Lob, das einem schwächeren Teammitglied aufgrund einer besondern Anstrengung zu Teil wird und von anderen Teammitgliedern beobachtet wird, die bei geringerer Anstrengung objektiv bessere Leistungen erbrachten, können sie es al sungerechte Bevorzugung erleben, was auf sie demotivierend wirken wird.  
• Rollentheorie der Führung (Neuberger) Im Rahmen der Rollentheorie der Führung hängt der Führungserfolg im Wesentlichen davon ab, welche Erwartungen von zentralen Bezugspersonen und -positionen an eine bestimmte Führungsrolle gestellt werden und wie sich diese Anforderungen mit den eigenen Definitionen des Stelleninhabers sowie mit seinem führungsbedingten Persönlichkeitsprofil decken. Unter Rolle wird ein Bündel normativer Erwartungen von häufig unterschiedlichen Senden verstanden, der sich an den Inhaber bestimmter Position richten. Die Rollentheorie macht zum Teil die sehr unterschiedlichen und somit die konfliktträchtigen Anforderungen an eine Führungsposition deutlich, die von verschiednen Bezugsgruppen gestellt werden (Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Kunden, Familie). Die Rollentheorie zeigt, dass es keineswegs nur auf die Persönlichkeitseigenschaften des Führenden ankommt, die den Erfolg bestimmen. Dieser sei viel mehr von strukturelen Bedingungen abhängig. Das Führungsverhalten wird demnach stärker durch Rollenerwartungen anderer als durch Persönlichkeitsmerkmale des Führenden determiniert und das Führunshandeln als eine Folge von Rollenepisoden dargestellt. Das Führungsverhalten ergibt sich demnach aus den Erwartungten unterschiedlicher Rollensender, die zu einem Rollendruck auf die Person führen. Daraus ergeben sich notwendiergerweise Rollenkonflikte und sehr unterschiedliche Verhaltensepisoden.
• Was sind implizite Führungstheorien Implizite Führungstheorien sind solche Alltagstheorien, die, als Teil von impliziten Theorien von Organisation in vielgestaltigen Sozialisations-prozessen  erlangt  wurden und vorgefasste  Meinungen  über  typische  Führereigenschaften, typisches  Verhalten  eines  Führers  sowie  typische  Folgen  von  Führung darstellen. Diese Theorien erklären, wie der Mensch Informationen und Daten aus seiner Umwelt verarbeitet.  Darüber  hnaus  betonen  sie  die  Bedeutung  von  Wahrnehmungsprozessen
• Schematheorie der Führung Die Schematheorie von Lord und Maher basiert auf den Untersuchungen der impliziten Theorien über die Führung und postuliert, dass der jenige als Führer erfolgreich ist, der den Erwartungen seines sozialen Umfeldes am ehesten entspricht. Es wir davon ausgegangen, dass Mitarbeiter einem Vorgesetzten bestimmte Führungsqualitäten attribuieren,  wobei  auf  der  Basis  des  Übereinstimmungsgrades  dieses  Verhaltens  mit den impliziten Erwartungen der Mitarbeiter hervorgeht, wie stark der Vorgesetzte von den Mitarbeitern akzeptiert wird. Die Umwelt ist sehr komplex. Um sich in ihr zurechtzufinden, muß der Mensch sie im Kopfe vereinfachen. So reduziert er auch bestimmte Personen auf ein Bild, eine Kategorie, ein Schema, z.B. "Führer", "Mutter", "Krieger" usw., wenn er ihr zum erstenmal begegnet. Diese Schemata werden sozial vermittelt, wodurch ihre Bedeutung zeitabhängig ist. Je funktioneller die Umwelt ist, desto mehr solcher Schemata existieren. Zur ihrer leichteren Unterscheidung ist es wichtig, daß die Schemata durch "Marker" ihren Identifikationsgrad erhöhen. Solche "Marker" für einen "Finanz-Führer" können z.B. Statussymbole sein, während ein "Militär-Führer" eine Uniform trägt. Erkennen wir ein Schema, sprechen wir dem Schema-Träger unbewußt gewisse Eigenschaften zu, die dieser u.U. gar nicht besitzt. Die Objektivität ist dabei wie "geblendet", denn man abstrahiert unbewußt von der individuellen Person und sieht nur das Soll-Schema. Neben Personen-Schemata besitzt der Mensch auch noch Selbst-Schemata, Ereignis-Schemata und Person-in-Situation-Schemata. Sie alle dienen ihm dazu, sich in bestimmten Situationen oder gegenüber bestimmter Personen schemagerecht zu verhalten, ohne rationale Denkprozesse dabei zu bemühen. In bezug auf die Führung gilt also, daß sich der Führer durch besondere Eigenschaften hervorheben muß, um als solcher registriert zu werden. Auch das vermag zu erklären, warum gewisse Eigenschaften bei Führern dominieren, da diese - um Führen zu können - bemüht sind, "Marker" einzusetzen und ihr Selbst-Schema auf das des Führer-Schemas anzupassen. Bis zu einem gewissen Grad sind Führer dadurch die Geführten der Geführten.
• Typen der Rollenproblemme - Intra-Sender-Konflikte: Schnelligkeit und Genauigkeit wird verlangt. - Inter-Sender-Konflikt: Durchgreifen verlangt einer, Geduld ein anderer. - Inter-Rollen-Konflikt: Mutter und Arbeiterin wird gleichzeitig gefordert. - Personen-Rollen-Konflikt: Pazifist soll Militär-PR in Gang setzen. - Rollen-Ambiguität: Fließende Ränder des Rollenauftrags. - Rollen-Überlastung: An Inhaber werden zu hohe Erwartungen gestellt.
• Was versteht man unter Führungsstil; welche Ziele verfolgen die verhaltensorientierten Ansätze der Führungstheorien und wie werden die Führungsstile systematisiert? Führungsstile sind von dem Vorgesetzten relativ unabhängig von der jeweiligen Situation gezeigte beständige Verhaltenstendzenzen, die auf einigermaßen stabilen Motiven und Bedürfnissen beruhen. Führungsverhalten meint dagegen aktuelle, relativ situatinsabhängige Handlungen, die durchaus im Widerspruch zum eigenen Führungsstil des Vorgesetzten stehen können. Ziel der verhaltensorientierten Ansätze ist die Identifikation einer möglichst kleinen Anzahl relevanter Verhaltensdimensionen, um über diese die Führungseffizienz und das Gruppenverhalten vorherzusagen. Grundsätzlich lassen sich dabei ein-, zwei- oder mehrdimensionale Konzepte unterscheiden. Auf der Basis der von Lewin durchgeführten Untersuchungen über die Führung von Kindern durch Erwachsenen wurden drei klassische Führungsstile identifiziert: der Autoriätere und Laissez-faire Stile werden auf einem Kontinuum als Extreme definiert, zwischen ihnen liegt der kooperative bzw. demokratischer Führungsstil. Wichtiges Differenzierungskriterium zwischen diesen drei Stilen ist der Grad der Entscheidungsautorität, d.h. die Verteilung der Beteiligung, Mitbestimmung und Kontrolle zwischen Führer und Geführten. In reiner Form kommen diese Stile jedoch selten vor. Je nach Grad der Entscheidungsautoriät werden deswegen 6 verschiedene Führungsstile von Autoriär bis delegativ unterschieden: Autoritär Patriarchalisch Beratend Konsultativ Partizipativ Delegativ
• Führungsstil und Führungsstil-Systematisierung Führungsstile sind von dem Vorgesetzten relativ unabhängig von der jeweiligen Situation gezeigte beständige Verhaltenstendzenzen, die auf einigermaßen stabilen Motiven und Bedürfnissen beruhen. Führungsverhalten meint dagegen aktuelle, relativ situatinsabhängige Handlungen, die durchaus im Widerspruch zum eigenen Führungsstil des Vorgesetzten stehen können. Ziel der verhaltensorientierten Ansätze ist die Identifikation einer möglichst kleinen Anzahl relevanter Verhaltensdimensionen, um über diese die Führungseffizienz und das Gruppenverhalten vorherzusagen. Grundsätzlich lassen sich dabei ein-, zwei- oder mehrdimensionale Konzepte unterscheiden. Auf der Basis der von Lewin durchgeführten Untersuchungen über die Führung von Kindern durch Erwachsenen wurden drei klassische Führungsstile identifiziert: der Autoriätere und Laissez-faire Stile werden auf einem Kontinuum als Extreme definiert, zwischen ihnen liegt der kooperative bzw. demokratischer Führungsstil. Wichtiges Differenzierungskriterium zwischen diesen drei Stilen ist der Grad der Entscheidungsautorität, d.h. die Verteilung der Beteiligung, Mitbestimmung und Kontrolle zwischen Führer und Geführten. In reiner Form kommen diese Stile jedoch selten vor. Je nach Grad der Entscheidungsautoriät werden deswegen 6 verschiedene Führungsstile von Autoriär bis delegativ unterschieden: Autoritär: Die autoritäre Führungskraft hat die Aufgaben, die Sache im Fokus. Sie bezieht ihre MitarbeiterInnen selten bis gar nicht in Entscheidungsprozesse mit ein. Die Mitwirkungsorientierung ist sehr schwach ausgeprägt. Auch die Person steht für die autoritäre Führungskraft nicht im Vordergrund. Rücksicht auf persönliche Wünsche, Sorgen und Bedürfnisse haben keinen festen Platz in ihrem Führungsverhalten. Im Gegensatz dazu ist die Aufgabenorientierung zentral und zeigt sich häufig in sachlicher Kühle und an manchen Stellen auch in Willkür und Egozentrik. Patriarchalisch: diesen Führungsstil zeichnet zum Einen eine starke Aufgabenorientierung aus. Der Führungkraft geht es um die Sache. Auf der anderen Seite nimmt sie Rücksicht auf die Belange ihrer MitarbeiterInnen. Sie achtet die Besonderheiten, Wünsche, Ängste und Bedürfnisse und beweist einen hohen Grad an Mitarbeiterorientierung. Geht es allerdings um die Einbeziehung in betriebliche Entscheidungen achtet die Führungskraft ihre MitarbeiterInnen wenig. In diesem Fall sieht sie die Entscheidungskompetenz ausschließlich auf der eigenen Seite. Die Mitwirkungsorientierung ist schwach ausgeprägt. Beratend: Vorgesetzter  entscheidet,  er  gestattet  jedoch  Fragen  zu  seinen Entscheidungen,  um  durch  geeignete  Antworten  Akzeptanz  zu erzeugen.  Konsultativ: Vor der Entscheidung fragt der Vorgesetzte die Mitarbieter nach ihrer Meinung. Die letztendliche Entscheidung bleibt aber bei dem Vorgesetzten. Der Fürhungsstil ist zeitaufwendiger und setzt lösungsfähige Mitarbeiter voraus, führt aber zur höheren Motivation. Partizipativ: die Entscheidung wird gemeinsam getroffen, die Mitarbeiter sind an der Entscheidung beteiligt. Delegativ: den MitarbeiterInnen nicht nur Mitsprache zugestanden wird, sondern ihnen ganze Aufgabenbereiche mit den dazugehörigen Rechten (Kompetenzen) und Verantwortungen übertragen werden. Die Mitwirkungsorientierung der Führungskraft ist also stark ausgeprägt. Die Aufgabenorientierung dagegen liegt nur im mittleren Bereich. Beim delegativen Führungsstil werden grundlegende und weitgesteckten Ziele erarbeitet. Innerhalb dieses Rahmens führen die MitarbeiterInnen sich selbst und werden unternehmerisch aktiv. Das zeigt sich auch in der mittleren Ausprägung der Mitarbeiterorientierung: Die Führungskraft muss sich zwar mit den MitarbeiterInnen beschäftigen, ihre Stärken und Entwicklungsfelder sehen, ihre Bedürfnisse und Interessen richtig erkennen, um ihnen im Rahmen ihrer Führungsverantwortung die passenden Aufgaben zu delegieren. Aber erweisen sich die MitarbeiterInnen in dieser Aufgabe als erfolgreich, so muss sich die Führungskraft weniger im Detail mit den MitarbeiterInnen befassen. Die experimentellen Führungsstudien ergaben, dass kein spezifischer Führungsstil hinsichtlich bestimmter Leistungsmaße zu präferieren ist, im Blick auf Einstellungsänderung ein kooperativer Führungsstil jedoch Vorteile aufweis. Ein demokratischer Führungsstil ist erwünscht, ist jedoch situationabhägig und nicht immer möglich / sinnvoll
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• Von welchen Gruppenvariablen ist das Führungsverhalten abhängig? Gruppengröße äußere Umgebung die Gruppenaufgabe die personelle Gruppenzusammensetzung die Gruppennormen das hierarchische Niveau Qualifikation und Motivation der Geführten
• welche drei Grundannahmen der Führungstheorien nach Weinert (1995) können als konkrete Empfehlungen für die Praxis abgeleitet werden? Führung ist ein Gruppenphänomen, das Interaktion zwischen mehreren Personen einschließt Führung ist intentionale soziale Einflussnahme, wobei es wiederum Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen  
• Was ist die "laterale Führung" und was ist die "Führung durch Geführten" Laterale Führung Horizontale Führung. Besteht bei Kollegen, die der gleichen hierachischen Ebene angehören und gemeinsame abteilungs/gruppen interne Aufgaben erfüllen. Im Gegensatz zu hierarchsichen Führungsstrukturen können konflikte hier nicht durch Weisungsbefugnis behoben werden, sonder werden ausgehandelt und per Konsens gelöst. Kollegenführung ist ein Prototyp der selbststeuernder Gruppen. Die unterschiedliche Möglichkeit der Einflussnahme kann bei Führung unter Kollegen z.B. aufgrund der Seniorität oder sozialen/fachlichen Kompetenzen bestehen. Führung durch die Geführten von unten nach oben: die zielorientierte, wechselseitige und aktivierende soziale Einflussnahme auf Personen einer höheren Hierarchiestufe zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben. Im Vordergrund steht das Interaktionskonzept der wechselseitigen Einflußnahme in Führungsdyaden. Gründe für die zunehmende Bedeutung der „Führung von unten“ Qualifikationswandel der Mitarbeiter Wandel im Organisationsverständnis Technischer Fortschritt Wertewandel Wandel im Führungsverständnis Führung von unten reduziert, modifiziert oder substituiert die formale Autoritätsgrundlage u. Macht der direkten Vorgesetzten.Sie ist die Voraussetzung für mitunternehmerisches Denken und Handeln und fördert internes Unternehmertum.
• Kontingenztafel von Fiedler Das Kontingenzmodell von Fiedler berücksichtigt die Merkmale des Führenden und die Merkmale der Situation zu erfassen, in Interaktion zu setzen und als abhängige Variable die Leisutn der Gruppe dadurch vorherzusagen. Der Führende wird danach unterschieden, ob er aufgabenmotiviert oder beziehungsmotiviert ist, wobei die Aufgabenmotivation und die Beziehungsmotivation als Extrempunkte EINER Dimension im Gegensatz zum Ohio-Forschung-Ansatz angesehen werden. Demnach sieht - poinitiert ausgedrückt der aufgabenmotivierte Vorgesetze seine Mittarbeiter als Mittel zum Zweck, ein Sachziel zu erreichen, währende der beziehungsmotivierter Vorgesetzte die Aufgabe als Mittel zu dem Zweck sieht, Beziehungen zu anderen Menschen zu unterhalten. → Der Führungsstil des Vorgesetzten ist somit abhängig von seiner überdauernden motivationalen Orientierung. Fielder agumentiert, dass diese Orientierung durch die Schulung kaum modifizierbar sei und rät daher, nich das Führungsverhalten an die Situation, sondern die Situation an die Orientierung des Führenden anzupassen. Ausgehend von der Annahme, dass man die Menschen, die man mag, sich selbst als ähnlich erlebt, werden die Vorgesetzten gebeten, den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (Mitarbeiter mit dem man am wenigsten gut arbeiten kann) auf einem Polaritätenprofil einzustufen. Dies wird auf einer 8stufigen LPC-Skala ("least preferred coworker") mit Unterskalen für die Diemension "Persönliche Beziehungen" wie z.B." freindlich/unfreundlich", "warm/kalt" und mit den Unterskalen für Aufgabenstruktur wie z..B. "Zielklarheit", "Verifizierbarkeit der Entscheidung", "Spezifität der Lösung" vorgenommen. Einde dritte Dimension (Positionsmacht) wird mit Fragen wie "der Führer kann die Arbeit jedes Mitglieds beaufsichtigen" oder "der Führer kann nach eigenem Ermessen belohnen und bestrafen". Bei Dichotomisierung dieser 3 Situationsdimensionen -> 8 versch. Situationstypen. Fazit:in  sehr günstigen bzw. ungünstigen Situationen ist aufgabenmotivierter Vorgesetzer zu empfehlen, mittlere Situat. mitarbeitermotivierter Vorgesetzter zu empfehlen. Nach der Auffassung von Fiedler ist en Vorgesetzter, der einen wenig geschätzten Mitarbeiter relativ positiv sieht, also einen hohen LPC-Wert hat, beziehungsmotiviert, während ein Vorgesetzter, der den am wenigsten geschätzten Mitarbeiter eher negativ sieht, stärker aufgabenorientiert. Kritik: Die Dimensionen sind nicht unabhängig voneinander, der LPC-Wert ist nicht stabil. Die Beziehung zwischen Führungsstil und Leistung in bestimmten Situationen nicht immer gegeben.
• Welche Ansätze relativieren die Ohio-Dimensionen der Führungsstile (Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorieintierung) nach den situativen Aspekten Drei D-Ansatz von Reddin Es gibt vier Führungsverhaltensdimensionen: Verfahrensstil = Orientierung auf Verfahren, Methoden, Systeme (Regeln, Vorschriften) Aufgebenstil = Betonung der Leistungsergebnisse und produktivitätsorientiertes Agieren Beziehungsstil = Betonung guter zwischenmenschlicher Beziehungenund Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen Integrationsstil = gleichwertige Beachtung von Mensch und Aufgabe; kooperative Entscheidungen. Diese Verhaltensarten können je nach Sit. effektiv oder ineffektiv sein. Es kommt auf die richtige Einschätzung der Führungssituation (und nicht auf die Einübung des richtigen Führungsstils wie bei Moulton und Blake). Kritik: der Einfluss der Gruppenbeziehungen fehlt in dem Ansatz. Reifegrad der Geführten (Hersey und Blanchad) Die Diemensionen sind: Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung sowie Reifegrad der Mitarbeiter. Abhängig vom Reifegrad des Geführten (Funktionsreife und psychologische Reife) muss eine andere Kombination von Beziehungs- und Aufgabenorientierung im Führungsverhalten gewählt werden: Reifegrad gering → Unterweisung (telling) = hohe Aufgaben- und geringe Mitarbeiterorientierung. Reifegrad hoch → Deligieren (delegating) =  sowohl geringe Mitarbeiter- als auch geringe Aufgabenorientierung. geringe bis mäßige Reife → Verkaufen (selling) = argumentieren, klarstellen, verdeutlichen; intensives Aufgaben- aber auch Mitarbeiterorientiertes Handeln mäßige bis hohe Reife → Partzipieren (participating) = ermutigen; es wird die Motivation und das Vertrauen in die erfolgreiche Erledigung der Aufgaben unterstützt; ein stark mitarbeiterorierntiertes Vorgehen  Der Führer passt sich nicht nur dem Reifegrad der Mitarbeiter an, sondern durch die Wahl des passenden Führungsstils formt diesn aktiv mit.
• Welche drei Aspekte sind die Basis für die Ansätze der Führungstheorien Pesoneneigenschaften (ist kein optimaler Ansatz) Verahlten Situation als Faktoren, die den Führungserfolg vorhersagen
• Was wird von den Situationstheorien postuliert? Dass die Führungssituation diejenige Variabele ist, die die Wirkung von Pesönlichkeitseigenschaften und Verhalten auf den Führungserfolg moderiert
• Das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton Die Autoren sehen im Entscheiden die wesentliche Komponente des Führungsverhaltens. Es werden unterschiedliche Formen des Entscheidens unterschieden, z.B. autoritär beratend gruppenzentriert Keine dieser Führungsverhaltensweisen ist grundsätzlich der anderen überlegen, sondern es sind in spezifischen Situationen ganz bestimmte Formen des Entscheidungsverhaltens anzuraten. Die Optimierungskriterien sind nach Vroomm und Yetton: Qualität Akzeptanz Zeiteffizienz Personalentwicklung Der Vorgsetzte orientiert sich an einem Entscheidungsbaum und beantwortet die Fragen zu den Situationsbedingungen. Z.B.: ist die Zeitökonomie notwendig → so wenig gruppenzentierte und beratungsintensive Entscheidungen wie mgöich einsetzen, d.h. ohne Qualität der Entscheidungen und Akzeptanz der Entscheidungen zu gefährden  ist die Entwicklug der Mitarbeiter im Vordergrund → so viel gruppenzentrierte und beratungsintensive Entscheidungen wie möglich, wenn dadurch die Entscheidungsqualität und Akzeptanz der Entscheidungen nicht gefährdet werden. Nach diesen Optimierungskriterien werden verschiedene Entscheidungsbedingungen im Entscheidungsbaum dargesellt und daraus empfehlenswerte Entscheidungsformen je nach dem abgeleitet: autoritäre Entscheidung autoritäre Entscheidung nach Einholung von Informationen bei den MA alleinige Entscheidung nach individueller Beratung mit dn einzelnen MA alleinige Entscheidung nach Beratung mit der Gruppe Gruppenentscheidung Die empirischen Studien zeigen, dass das Entscheidungsverhalten in Übereinstimmung mit dem Modell deutlich häufiger zu positiv bewerteten Entscheidungen führt.
• An welchen Punkten setzt eine Verhlatens- und Situationsmodifikation bei Optimierung des Führungsverhaltens? Modifiziert werden können Merkmale des Führungsverhaltens (z.B. freundiche Zuwendung und Respektierung, arbeitsstimulierende Aktivität, Kontrolle und äußerer Druck etc.) und der Situation (z.B. Bildung kleinerer Gruppen, selbständige Aufgaben für die Gruppen, Dezentralisierung). Zu beachten sind im Einzelnen: Merkmale des Vorgesetzten Merkmale der Mitarbeiter Merkmale der Gruppenaufgabe Gruppenstruktur Struktur der Organisation verwaltungstechnischer Kontext umgebende Kultur
• Welche positive Folgen hat die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen und an welchen Bedingungen ist die Partizipation geknüpft? Positive Folgen der Beteiligung an den Entscheidungen sind: Qualität der Entscheidungen wird besser Die Akzeptanz der Entscheidungen und dmait die Motivatoin zum Erreichen der Ziele steigt Die Qualifikation der in den Entscheidungsprozess eingebundenen Personen steigt, da der Beteiligungsprozess eine bestimmte Form des Lernens im Porzess der Arbrit ist Voraussetzungen sind: Mitwirkung der Entscheidenden soll den kulturellen Normen entspreichen die Aufgabenstellung muss Entscheidungspotenziale beinhalten die Gruppe darf eine bestimmte Größe nicht überschreiten
• Was versteht man unter Aktionsforschung? Als Alternative entwickelte der Sozialpsychologe Kurt Lewin in der Nachkriegszeit in den USA die Handlungs- oder Aktionsforschung: Die für die soziale Praxis erforderliche Forschung läßt sich am besten als Forschung im Dienste sozialer Unternehmungen oder sozialer Techniken kennzeichnen. Sie ist eine Art Tat-Forschung ["action research"], eine vergleichende Erforschung der Bedingungen und Wirkungen verschiedener Formen des sozialen Handelns und eine zu sozialem Handeln führende Forschung. Die Aktionsforschung läßt sich durch folgende Besonderheiten kennzeichnen: Die Problemstellung erfolgt nicht primär aus wissenschaftlichem Erkenntnisinteresse, sondern entsteht aus konkreten Mißständen für eine soziale Gruppe. Das Forschungsziel besteht nicht vorrangig im Überprüfen theoretischer Aussagen, sondern in der praktischen Veränderung der untersuchten Problemlage. Die Problemlage wird als sozialer Prozeß aufgefaßt, aus dem nicht einzelne Variablen isoliert und als "objektive Daten" erhoben werden können, sondern die Datenerhebung wird als Teil des sozialen Prozesses aufgefaßt und interpretiert. Der Forscher gibt seine Distanz zum Forschungsobjekt auf, er ist selbst in den untersuchten Prozeß einbezogen, von der teilnehmenden Beobachtung bis zur gezielten Einflußnahme auf die soziale Gruppe. Ebenso geben die anderen Gruppenmitglieder die Rollen von Befragten und Beobachteten auf, indem sie sich aktiv an der Zieldiskussion, Datenerhebung und Auswertung beteiligen.
• Symbolische Führung Symbolische Führung = zielgerichtete soziale Einflussnahme , die Symbole einsetzt und/oder selbst symbolisch gedeutet wird. Die Symbolische Führung beruht auf dem „Social Construction Paradigma“: Die soziale Wirklichkeit wird durch menschliche Interpretationenund Handlungen konstruiert. Beobachter beeinflussen ihre Beobachtungen! Führungshandeln ist daher nicht rein technisch-rational, sondern immer auch als politischer Prozess zu begreifen. Folge: neben dem Blick auf die objektiven Tatsachen auch der Blick auf Werte und Personen relevant ist, die die Tatsachen subjektiv interpretieren. Symbolische Führung stellt ein Konzept dar, bei dem Führung nicht alleine über objektive Tatsachen, sondern auch über mehrdeutige und interpretierungsbedürftige Symbole vermittelt werden kann.Symbole sind ein Mittel/Medium für die Vermittlung von Führung. Symbole beziehen sich auf etwas anderes und stellen einen Verweisungs- oder Verdichtungszusammenhang dar. Die Bedeutung von Symbolen ist abhängig vom Adressatenkreis, deren Sozialisationserfahrung, die sie in den Stand versetzt das Gemeinte zu dechiffrieren. Bsp. Kleidung, Büroeinrichtung,... Das Prinzip symbolischer Führung besteht darin, mit Hilfe von Symbolen Einfluss auf die Mitarbeiter oder Gruppen auszuüben. Das kann geschehen druch: den aktiven Einsatz von Symbolen (z.B. Chefparkplätze, Büro in Chefetage, Visualisierung von Unternehmensgrundsätzen etc...) den Verzicht bestimmter Symbole geschehen (z.B. keine „chefmäßige“ Büroausstattung, keine besondere Kleidung etc....) Die in Symbolen kodierten Botschaften, müssen entschlüsselt werden = Sinnfindung, bei der ein Symbol in einen Zusammenhang gebracht wird. Sinnverstehen orientiert sich am Symbolischen Interaktionismus, der von 3 Prämissen ausgeht:- Menschen handeln auf Grundlagen von Bedeutungen - Bedeutung wird aus der sozialen Interaktion abgeleitet - Die Bedeutungen werden in einem interpretativen Prozess gehandhabt und geändert. Symbolische Führung betrachtet Fakten aus zwei Perspektiven: Fakten sind Wirklichkeit; sie sind faktisch; steuern Wirkungen und führen zu Handlungen Fakten sind Sinnbilder (verweisen auf etwas anderes); sind symbolisch; steuern Bedeutungen und führen somit auch zu Handlungen. Die Aufgabe der Führung in Organisationen ist Bedeutungen sichtbar aufzuzeigen und den Glauben an die Bedeutung der Führung zu stabilisieren. Dazu sind symbolischen Handlungen und Rituale geeignet. Die Symbolische Führung ist vor allem wirksam, wenn: Mitarbeiter inhaltlich durch den Vorgesetzten kaum noch gesteuert werden können, Unsicherheit über das zu Erreichende besteht, Bedingungen und Ziele wirtschaftlicher Unternehmen komplex, mehrdeutig,  widersprüchlich, vernetzt und interessenabhängig sind, eine Selbststeuerung erwünscht ist, bei der Bewertung der zu erreichenden Ziele Zweifel aufkommen. Positive Wirkungen der symbolischen Führung: Stärken des Wir-Gefühls und intensivieren des Stolzes auf die Organisation Verweisen auf gemeisame Werte steuert indirekt das Verhlaten, da Einfluss eher Akzeptanz findet, wenn dabei an gemeinsame Werte erinnert wird die Identifikation des Einzelnen mit der Organisation wird erleichtert
• Unterschied zwischen symbolisierter und symbolisierender Führung Symbolisierte Führung: Jeder Handelnde in einer Organisation ist von Führungs-Ersatz umstellt, weil in den organisatorischen Tatsachen Führung symbolisiert ist. Das bedeutet, dass Führung ist in Fakten verborgen ist: Personenunabhängiges Lenkungsmittel, weil sie als Fakten existieren, wie z.B. Formulare, Gebäude, Umgangsformen, Rituale, Logos, etc. Die Fakten dienen der Orientierung von Handlungen. Fakten sind Symbole. Sie vermitteln Werte, Normen, Ansichten, die Gestalt und Funktionsweise von Unternehmen mitbestimmen. (Unternehmenskultur) Fakten engen den Spielraum der Akteure ein. Beispiele für solchen Führungsersatz sind Gehaltssysteme, Maschinenprogramme, computergestützte Informationssysteme, organisatorische Abläufe und mechanische Zeiterfassung. Symbolisierende Führung: Andererseits führen Vorgesetzte Handlungen aus, die von anderen gedeutet werden und geregeltes Anschlusshandeln auslösen . Zwei Wirkmechanismen der symbolisierenden Führung: Schaffung neuer Fakten und deren „richtige“ Deutung, die durch entsprechende Dechiffrier-Anleitungen gesichert werden soll. Herauslesen neuen Sinns aus bestehenden Fakten. Fakten sind Symbole und können anders als intendiert gedeutet werden. Deshalb müssen sich Vorgesetzte bemühen, die gewollte Deutung durchzusetzen.

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