Pushstrategie
Dem Handel werden von hersteller Anreize geboten, die diesen zu einer Listung & eigenständigen Förderung der entsprechenden Leistungen veranlassen sollen. Es wird versucht, die Leistung in die Regale des Handels "hineinzudrücken"
Pullstrategie
Direkte Ansprache des Endabnehmers durch Kommunikationsmaßnahmen des Hersteller ("Sprungwerbung") aktive Nachfrage der Konsumenten beim Handel (Nachfragesog) Aufnahme & Förderung der Leistung im Sortiment
Key-Account-Management
Gezielte, individuelle Betreuung einzelner Kunden durch Mitarbeiter der mittleren & oberen Managementebene Vorteile: intime Kenntnis des Kunden, kompetnmte, individuelle Betreuung, Möglichkeit zur Realisierung von Kundennähe, Ausschöpfung von Kundenpotentialen Ursachen:Entscheidungsverlag zu den zentralen des Handels, höhere Kompetenz der Einkäufer/Verhandlungspartner, weniger, dafür aber größere Aufträge
Multi-Channel-Retailing
Parallele Nutzung mehrerer Vertriebskanäle von Anbietern, sofern in den versch. Absatzkanälen ein in wesentl. Teilen deckungsgleiches Sortiment offeriert wird Gefahren: hoher Bindungscharakter bei Aufbau eines neuen Distributionskanals Marktpotentiale & Effekte auf das bestehende Distributionssystem sind schwer einschätzbar
Break-Even-Analyse Handelsvertreter-Reisender
Gestaltung und Steuerung der Verteibsorganisation Modell des kritischen Umsatzes (GUTENBERG)
Imputorientierte Außendienststeuerung
Angabe versch. Sollgrößen als Orientierung für den Außendienstmitarbeiter, die sich auf seinen Arbeitsplatz beziehen, z.B. zeitl. Aufwand pro Besuch
Outputorientierte Außerndienststeuerung
Setzen am angestrebten Ergebnis der Außendiensttätigkeit an Mitarbeiter muss man pro Maßeinheit (Besuchsstunde, etc) bestimmte Mindestumsätze erzielen Umsatzprovisionen, wenn der Mitarbeiter seinen Einsatz besser planen kann als die Verkaufsleitung Output-Steuerung ist dann empfehlenswert, wenn der erzielte Umsatz den Aktivitäten des Mitarbeiters kausal zurechenbar ist
Die physische Distribution
Entscheidungen über die Lagerhaltung - Auswirkungen einer Lagerbestandsreduzierung auf den ROI Auswahl der Transportmittel und -wege
Wesen & Aufgaben der Marketing-Implementierung
Prozess der Verwandlung von Marketing-Kinzeptionen in handhabbare Aufgaben, und zwar so, dass dass sie mit der Konzeption verfolgten Marketingziele erreicht werden Ursachen für das Scheitern von Marketingstrategien: Konzeptionen werden im Unternehmen mitunter nicht oder nur unzureichend umgesetzt, Konzepte "versanden" in der Schublade der Planer, Konzeption führt zu einer kontraproduktiven Wirkung aufgrund aktiver o. passiver Widerstände bei den Betroffenen Teilaufgaben der Marketing-Implementierung: Schaffung von Akzeptanz der Marketing-Konzeption auf allen Unternehmensebenen, Umsetzung der Marketingkonzepte (Konkretisierung der Strategievorhaben, z.B. Differenzierungsstrategie, sowie Anpassung der Unternehmenspotentiale, z.B. der Kommunikations- und Infosysteme, der Unternehmensstruktur)
Marketing & Vertrieb
Typ 1: Marketing als Serviceabteilung des Vertriebs Typ 2: Marketing & Vertrieb in gleichgewichtiger Arbeitsstellung Typ 3: Vertrieb als Erfüllungsgehilfe des Marketing
Aufbau-Organisation
Eindimensionale Marketing-Organisation
Auf der Ebene der Geschäftsleitung erfolgt eine Zusammenfassung von Marketingaufgaben nach einem Gliederungskriterium -> funtionen- und objektorientierte Organisationsformen
Aufbau-Organisation
Mehrdimensionale Marketing-Organisation
Strukturierung der Unternehmung erfolgt nach mehr als einem Kriterium, z.B. sowohl nach Kriterium "Produkt" als auch anhand der Marketingfunktionen
Ablauf-Organisation
Detaillierte Analyse einzelner Geschäftsprozesse steht im Vordergrund Traditionelle, linienorientierte & hierarchische Steuerungsmechanismen werden von gruppenbezogenen Vernatwortlichkeiten (Teamstrukturen) abgelöst Optimale Nutzung der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien, um die Koordination & Beschleunigung der geschäftsprozesse zu verbessern
Merkmale des Concurrent Engineering (CE)
Synchronisation & Parallelisierung der Produkt- & Prozessentwicklung Standardisierung inner- und außerbetriebl. Abläufe Integration von Entwicklungsressourcen von Hersteller & Zulieferer Frühzeitige & umfassende Orientierung an den Bedürfnissen des Absatzmarktes CE stellt eine Weiterentwicklung des Simultaneous Engineering dar: SE bezieht sich auf den Produktentwicklungsprozess, CE hingegen ist umfassender angelegt, da der gesamte Produktlebenszyklus betrachtet wird
Instrumente des Concurrent Engineering (CE)
Teamarbeit: Bildung von interdisziplinären Arbeitsteams fördert die konsequente Einbeziehung von sämtlichen, für das Entwicklungsvorhaben nutzbarem Know-how Mitarbeiter von Zulieferern, versch. Abteilungen des Herstellers, externen Dienstleistungen sowie Kunden werden in den Entwicklungsprozess einbezogen Parallelisierte Entwicklungstätigkeit: Im Gegensatz zur sukzessiven Abarbeitung der einzelnen Innovationsstufen werden die Entwicklungsschritte weitestgehend parallel, d.h. zeitgleich durchgeführt Funktionale Qualität: Es werden Produkte & Prozesse entwickelt, die die Herstellkosten niedrig halten & den Kunden das größte Maß an Zweckerfüllung, Zuverlässigkeit & Zufriedenheit ausrichten Kostenkontrolle: Der Preis wird nicht mehr ex-post aus Innovations- und Fertigungskosten kalkuliert, sondern ex ante vom Markt abgeleitet (target costing)
Projekt-Organisation
Projekte zeichnen sich durch zeitl. befristete, komplexe & verhältnismäßig neuartige Aufgaben aus (z.B. Einführung neuer Produkte in den Markt) Projekte sind meist nur bedingt zu bewältigen, wodurch eine aufgaben- bzw. projektspezifische Organisationsform erforderlich ist Alternative Formen: Einrichtung von Projektteams als Stabstelle, wobei alle Mitglieder des Projektteams in ihren bisherigen Funktionen weiterhin beschäftigt bleiben Einrichtung von Teams, wobei die Mitglieder für die Dauer des Projekts von sämtlichen sonstigen Tätigkeiten freigestellt werden Matrixorganisation
Planungs- und Realisationsprozess neuer Leistungen: Phasen
1. Ideenfindung 2. Screening 3. Wirtschaftlichkeitsanalyse 4. Produktentwicklung 5. Test 6. Einführung
Die Preispolitik: Bestimmungsgrößen des Preises
Unternehmen (Ziele, Preisstrategie als "Waffe") Nachfrager (Zahlungsfähigkeit, Preisbereitschaft,..) Absatzmittler Wettbewerber Gesetzliche Vorschriften
Kostenorientierte Preisbildung: Retrograde Kalkulation
Verkaufspreis - Kosten = Gewinn (Target Pricing bzw. Costing) Relevante Fragestellung: Was darf ein Produkt aufgrund der Marktgegebenheiten kosten?
Wettbewerbsorientierte Preisbildung: Statische Preisstrategie
Preisentscheidungen werden auf der Grundlage von zeitpunktorientierten Informationen getroffen: Überlegungen bezüglich der zukünftigen Marktentwicklung gehen dabei in die Preispolitik nicht oder nur sehr bedingt ein Marktschöpfung (Skimmingstrategie), Marktpenetration, Preisdifferenzierung, price bundling
Wettbewerbsorientierte Preisbildung: dynamische Preisstrategien
Berücksichtigen explizit die Zeitdimension, d.h. es erfolgt eine mehrperiodige Betrachtung
Abnehmerorientierte Preisbildung
Orientierung an der Preiselastizität - Beurteilung von Preisänderungen Preiselastizität: Relative Änderung der Nachfrage durch Relative Änderung des Preises Mengen- vs. Preiseffekt
Preisdifferenzierung:
Veräußerung von weitgehend identischer Ware zu versch. Preisen, wobei der Preisunterschied nicht ausschließlich auf Kostenunterschiede zurückzuführen ist Varianten: demographisch, räumlich, zeitlich, quantitaiv, qualitativ
