Wirtschaftspsychologie (Subject) / Allgemein (Lesson)

Grundlagen, Lernpsychologie, Sprachpsychologie, Persuation, Arbeitsgestaltung, Experimentelle Methoden, Werbepsychologie

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• Korrektive Arbeitsgestaltung ·         Arbeitssysteme und betriebliche Abläufe werden nach ihrer Einführung und der Identifizierung von Mängeln verändert.
• Präventive Arbeitsgestaltung ·         mögliche gesundheitliche Schädigungen und psychosoziale Beeinträchtigungen, die durch die Auseinandersetzung mit der Tätigkeit auftreten können, werden gedanklich vorweggenommen
• Prospektive Arbeitsgestaltung ·         Aufgaben, Anforderungen und Arbeitsplätze werden bereits bei der Planung so gestaltet, dass sie sich positiv auf die Gesundheit und Persönlichkeitsförderlichkeit auswirken.
• Was macht Führungskräfte erfolgreich und wie können Führungskräfte Organisationen verändern? Change-Prozesse in Unternehmen Es sind Veränderungen notwendig, wegen: ·         schnellem technologischen Wandel ·         mehr Wettbewerb(er) ·         veränderte Kundenanforderungen ·         schnellem organisatorischen Wandel ·         und veränderter Marktgegebenheiten bzw. Rahmenbedingungen
• Worauf muss man bei Veränderungen achten? Vor-/Nachteile ·         Unsere besten Leistungen erbringen wir, wenn wir Dinge sehr häufig immer wieder auf die identische Art und Weise ausgeführt, also geübt und automatisiert haben! ·         Anstieg der Komplexität ·         Sind Veränderungen immer gut? Bsp: neue Windows Version
• Veränderung als strategisch geführter Prozess zwischen Management von Stabilität und Anpassung ·         Strategisch geführte Balance zwischen Stabilität und Instabilität ·         Durch das „Management von Stabilität“ in Optimierungsphasen wird die Effizienz gesteigert und „Geld verdient“ (= Organisieren und Steuern von Systemen als grundlegende Managementfähigkeit) ·         Hinzukommen muss allerdings auch das „Management von Instabilität“ bzw. die Anpassung an neue Rahmenbedingungen. Der Preis hierfür ist (zunächst) ein Verlust an Effizienz. Mittelfristig sichert diese Anpassungsfähigkeit aber das „Überleben“
• Was macht Führungskräfte erfolgreich? ·         Die Führungskraft gibt sowohl fachliche als auch persönliche Orientierung. ·         Die entscheidende Rolle spielen nicht rationale sondern emotionale Faktoren! ·         Aufgaben, die im Unternehmen anfallen, werden häufig mit Aufgaben „für den Chef“ gleichgesetzt.
• Was ist die zentrale Rolle der Führungskräfte im Veränderungsprozess? (Motivation) ·         Der „Engagement Index“ wird jährlich durchgeführt und untersucht die emotionale Bindung von Arbeitnehmern an das Unternehmen nur 15 % haben eine hohe emotionale Bindung ·         Gründe für fehlendes Engagement: o   dass sie eine Position ausfüllen, die ihnen nicht liegt. (= keine professionelle Personalauswahl bzw. strategische Personalentwicklung) o   dass Weiterentwicklungsmöglichkeiten fehlen bzw. dass ihre Vorgesetzten sich nicht für sie und ihre Kompetenzen interessieren. (= unsystematische Personalentwicklung) o   dass die Mitarbeiter häufig nicht wissen, was von ihnen genau erwartet wird und welche Möglichkeiten sie haben. (= kein Leitbildbzw. Kompetenzmodell, schwache Führung)
• Wie kann man Potentiale von Managern erkennen? – Moderne Managementdiagnostik - multimethodaler Ansatz Zielgenaue Erfassung von Eigenschaften und Verhaltensweisen mittels eines ausgewogenen Methodenmix Dreieck: Personenmerkmal Verhalten Ergebnisse %MCEPASTEBIN%
• Erster Schritt: Standortbestimmung für Geschäftsführung, Abteilungsleiter & Sachgebietsleiter • Fallstudie o   Analysieren, Planen, Organisieren und Umsetzen sind essentielle Tätigkeiten einer Führungskraft und somit notwendiger Bestandteil eines Assessments, das das Potenzial für eine solche Tätigkeit feststellen soll. Dabei unterscheidet sich ein hervorragender Manager von einem ausschließlich inhaltlich orientierten Fachmann und Spezialisten durch seine Art und Weise, Sachinformationen zu präsentieren sowie Vorstellungen und Visionen darzustellen.
• • Selbstpräsentation o   Kandidat ist aufgefordert, bisheriges Berufsleben so zu präsentieren, dass andere Motive & Ziele nachvollziehen können o   differenzierte Beurteilung des Präsentationsverhaltens erlaubt eine konkrete Rückmeldung über Stärken und Schwächen und die Einleitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen
• • Gesprächssituation o   Kommunikation mit Mitarbeitern und Kollegen: Bündel an Instrumenten und Methoden zur Steuerung des UN o   Der Umgang mit Mitarbeitern und die Fähigkeiten im zwischenmenschlichen Bereich gehen dabei weit über das bloße Delegieren von Aufgaben und die Weitergabe von Sachinformationen hinaus. o   Im Rollenspiel lassen sich problematische Situationen aus dem Führungsalltag nachbilden und bewerten. Positive und negative Kritik, Motivation und Mitarbeiterbindung stehen thematisch im Vordergrund. o   In dynamischen und realitätsnahen Szenarios zeigt der Teilnehmer seine Kompetenzen im Umgang mit anderen Menschen.
• • Strukturiertes Interview o   auf Basis des vorher durchgeführten 270°-Feedbacks wird auf die Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung Bezug genommen. o   Thematisierung der aktuellen Funktion & deren Aufgaben
• • 270°-Feedback-Analyse o   diagnostisches Verfahren zur Identifizierung von Entwicklungspotenzialen und Trainingsbedarf bei Führungskräften §  Führungskräfte werden mit Hilfe eines Rating-Verfahrens durch Vorgesetzte und Mitarbeiter hinsichtlich relevanter Verhaltens-bzw. Kompetenzdimensionen beurteilt. o   Ergänzend erfolgt eine Selbsteinschätzung der Fokuspersonen. o   An der Bewertung ist also das zentrale berufliche Umfeld des Kandidaten beteiligt. Sie erfolgt gewissermaßen in einer “270°-Perspektive”.
• Personalentwicklung: strategisch ·         Langfristig und strategisch angelegte Personalentwicklung mit geeigneten Instrumenten ·         Ausrichtung der PE am Kompetenzmodell: Individuelle Entwicklungsplanung auf der Basis von IST-SOLL-Analysen ·         Studien besagen: Führungserfahrung alleine ist unwichtig, nur gekoppelt mit gezielter Rückmeldung lässt sich das Führungsverhalten optimieren ·         Entwicklungsplanung o   Auf der Basis der Ergebnisse der Standortbestimmung und der 270°-Feedback Analyse wir deine Entwicklungsplanung erstellt, die als Grundlage der weiteren Personalentwicklungsmaßnahmen genutzt wird §  Bsp: Self-Learning, Training, Coaching, Mentoring
• Wie kommt man von der Personal- zur Organisationsentwicklung? Veränderungen können grundsätzlich: ·         verunsichern oder anspornen. ·         Chancen und/oder Risiken darstellen. ·         eine gewisse „Unruhe“ bringen. ·         nur zum Teil „ausgesessen“ werden.
• Wie kommt man von der Personal- zur Organisationsentwicklung? Veränderungsprozesse erfordern grundsätzlich: ·         ein positives Umfeld. ·         eine entsprechende Kultur. ·         engagierte Mitarbeiter/innen. ·         engagierte Führungskräfte. ·         „sichere“ Führungskräfte.
• Heutige Anforderungen an Führungskräfte… ·         müssen Treiber stetiger Veränderung sein! ·         müssen ein hohes eigenes Interesse an ständiger Optimierung haben. ·         dürfen sich von diesen Veränderungen nicht verunsichern lassen. ·         müssen Veränderungen konsequent voranzutreiben bzw. begleiten statt nur „über sich ergehen“ zu lassen. ·         müssen ihre Mitarbeiter/innen „mitnehmen“. ·         müssen ihre Mitarbeiter(inne)n ein Vorbild und Haltepunkt sein
• Analyse und Gesamtauswertung auf Organisationsebene ·         Organisationsanalyse o   Erkennen von Stärken und Entwicklungsfeldern auf Organisationsebene o   Ableitung von organisationsweiten Entwicklungsmaßnahmen ·         Eine übergreifende Auswertung ermöglicht die Identifikation de PE-Bedarfe. Diese eröffnet sowohl Möglichkeiten zur strategischen PE-Planung als auch zur gezielten Organisationsentwicklung.

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