Definition: Personalentwicklung
Allgemein versteht man darunter alle Maßnahmen, die zur Förderung und Bildung der Mitarbeiter eines Unternehmens dienen. Dies kann ganz unterschiedliche Kompetenzfelder betreffen, von fachlichen, methodischen bis sozialen Kompetenzen. Das Ziel der Personalentwicklung ist es, langfristig sicherzustellen, dass die richtigen Mitarbeiter zur gewünschten Zeit in den benötigten Positionen einsetzbar sind. Neben der Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolgs gibt es eine Reihe weiterer Ziele, welche mit einer systematischen Personalentwicklung verfolgt werden können. Davon profitieren sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeiter – eine Win-Win-Situation für beide Seiten.
Ziele der Personalentwicklung für Unternehmen
– die fachliche und methodische Qualifikation der Mitarbeiter aufrechterhalten und weiterbilden (etwa analytisches Denken, Projektmanagement und Kostenbewusstsein) – die soziale und persönliche Qualifikation der Mitarbeiter aufrechterhalten und weiterbilden (etwa Selbstmanagement, Empathie und Führungskompetenzen) – den notwendigen Fach- und Führungskräftebestand sichern, potentielle Nachwuchsführungskräfte erkennen und vorbereiten – die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber sichern und steigern – Fehlbesetzungen und Defizite beim Stellenbesetzungen aufdecken und gegensteuern – Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens verbessern und auf künftige Aufgaben und Herausforderungen ausrichten – Größere Unabhängigkeit von externen Arbeitskräften – Senkung der Fluktuation
Ziele der Personalentwicklung für Mitarbeiter
– vorhandene Defizite abbauen und bisher ungenutzter Potenziale erkennen und fördern – das eigene Aufgaben- und Verantwortungsgebiet eignungs- und neigungsgerecht gestalten – das Risiko des Arbeitsplatzverlustes reduzieren und gleichzeitig die eigenen Chancen am Arbeitsmarkt verbessern – die Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten verbessern und ggf. ein höheres Einkommen erzielen – das persönliche Prestige und Selbstbewusstsein erhöhen – Steigerung der individuelle Mobilität am Arbeitsplatz – Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen
Definition: Reaktive Personalentwicklung
♦ Vergleich zw. MA-Fähigkeiten und dem jeweiligen Stellenanforderungen ♦ Feststellung von Deckungslücke (Anforderung ist größer als vorhandene Fähigkeit) ♦ Feststellung des Anpassungspotenzials bei Mitarbeitern ♦ REAKTIV, weil Unternehmen warten, bis sich Engpässe oder neue Aufgabenstellungen ergeben. ♦ Anpassungspotenzial: Differenz zw. Anforderungsprofil und Fähigkeitsprofil des MA
Definition: Vorausschauende Personalentwicklung
♦ Durch Vorausschau auf künftige Aufgabenstellungen sollen Anforderungsänderungen erkannt werden ♦ Personalentwicklungsmaßnahmen werden den neuen Anforderungen entsprechend angeboten ♦ Das Fähigkeitsprofil soll auf künftige Anforderungen erweitert werden. ♦ Erweiterungspotenzial: z.B. vorbereitende Schulungsmaßnahmen für künftigen Einsatz einer computergesteuerten Fertigungsstraße
Definition: Verstetigte Personalentwicklung
♦ Vorbereitung auf nicht absehbare Änderungen der Anforderungen ♦ Mitarbeiter werden vorbereitet sich auch bei ungewissen Entwicklungen selbständig orientieren zu können ♦ Im Fokus stehen überfachliche (Schlüssel-)Qualifikationen ♦ Flexibilitätspotenzial: z.B. Ein Verkäufer muss in die Lage versetzt werden auch zukünftige noch nicht entwickelte Produkte verkaufen zu können.
Definition: Systematisch orientierte Personalentwicklung
♦ Menschen sind in organisatorischen Systemen eingebunden, die sich ändern können, z.B. Abflachung der Hierarchien ♦ Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Entwicklung der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der sich entwickelnden Organisationssysteme zu fördern. ♦ Gestaltungspotenzial: Die Mitarbeiter der Abteilung "Versand" sind befähigt neue Abläufe mitzugestalten
Prinzipien der Personalentwicklung (5 Prinzipien)
1. Sinnhaftigkeit • Erforderlich sind Maßnahmen, die sowohl den persönlichen als auch den unternehmerischen Erfordernissen entsprechen. 2. Persönlichkeitsentwicklung • Neue Erkenntnisse durch PE-Maßnahmen sollen auch zu Verhaltensveränderungen führen 3. Langfristigkeit • Verhaltensveränderungen und echtes Lernen können nur durch eine langfristig orientierte Personalentwicklung erfolgen 4. Verzahnung • Personalentwicklung sollte verzahnt werden mit dem Beurteilungs-, Führungs sowie dem Vergütungs- und Anreizsystem 5. Dezentralisierung • Personalentwicklung sollte soweit wie möglich in Arbeitsnähe stattfinden, um den Tätigkeitsbezug zu erhalten ------------------- Eselsbrücke: Zu den Prinzipien der Personalentwicklung gehört neben der langfristigen Persönlichkeitsentwicklung auch die sinnhafte Verzahnung der Dezentralisierung.
Gegenstände und Inhalte der Personalentwicklung
Inhalte der PE 1. Bildungscontrolling 2. Instrumentarien 3. Zielsetzung 4. Adressaten ----------------- Eselsbrücke: In IBIZA stehen die Gegenstände der PE.
Adressaten der Personalentwicklung
Grundsätzlich kommen alle diejenigen Mitarbeiter als Adressaten in Frage, die• Entwicklungsbedarf haben,• Entwicklungspotenzial haben sowie• den Wunsch nach Entwicklung haben. ♦ Der Entwicklungsbedarf ergibt sich dadurch, dass beim Vergleich zwischen den individuellen Fähigkeiten und Stellenanforderungen eine Deckungslücke entsteht. ♦ Ein Entwicklungspotenzial ist nur dan gegeben, wenn vermutet werden kann, dass der Mitarbeiter noch nicht an der Grenze seiner Entwicklungsmöglichkeit angekommen ist. ♦ Als Entwicklungsadressat eignen sich nur diejenigen Mitarbeiter, die auch den Wunsch haben sich weiterzuentwickeln.
PE-Instrument: into-the-job
Mit PE into-the-job sind häufig Maßnahmen zur Eingliederung in ein Unternehmen sowie Ausbildungsprogramme verbunden. ♦ Eingliederung: • Fachliche und persönliche Eingliederung neuer Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum. • Ein Lernprozess dieser Art sollte von der Personalentwicklung wirksam unterstützt werden. ♦ Ausbildungsprogramme: • Langfristige Sicherung leistungsfähiger Nachwuchskräfte • Integration der Personalausbildung in die Personalentwicklung • Z.B. Traineestellen für Hochschulabsolventen zur Unterstützung im Übergang Hochschule (Theorie) und PraxisZusatznutzen von Traineeprogrammen: - Führungskräfte werden stark in die Trainee-Auswahl bzw. ins Auswahlverfahren eingebunden. - Fachvorgesetzte/Betreuer begleiten die Entwicklung der einzelnen Trainees und beurteilen sie. - Schwachstellen/Nicht hinterfragte Routinen werden durch die Trainees deutlicher. - Führungskräfte lernen Gespräche zu führen, Verhalten zu beobachten und zu bewerten. - Führungskräfte lernen dabei Mitarbeiter zu entwickeln, Feedback zu geben, Weiterentwicklung zu planen.
PE-Instrument: on-the-job
PE on-the-job ist gekennzeichnet durch Instrumente, die ein Lernen am eigenen Arbeitsplatz ermöglichen. Vorteil: RealitätsnäheNachteil: Fehlende Systematisierung, mangelnder Theoriebezug und fehlende kritische Distanz zum Alltagsgeschehen Drei Formen der PE on-the-job:♦ Systematische Arbeitsunterweisung (4-Stufen-Methode) 1. Ausbilder versucht Interesse und Motivation zu wecken 2. Vorführung und Erklärung der Teilarbeitsschritte durch den Ausbilder 3. Vormachen des gesamten Arbeitsvorgangs durch den Ausbilder 4. Nachmachen durch den Schüler unter Anleitung♦ Qualifikationsfördernde Arbeitsstrukturierung (inhaltliche Gestaltung der Arbeitsaufgabe) • Aufgabenerweiterung • Verantwortungserweiterung • Kooperationserweiterung Bsp: Fertigprozess wird auf Gruppenarbeit umgestellt.♦ Systematische Arbeitsplatzwechsel (job-rotation) • Unterbrechung der Monotonie → einseitige physische und psychische Belastung wird vermieden. • Durch Arbeitsplatzwechsel können zusätzliche fachliche Qualifikationen erworben werden, als auch soziale Fähigkeiten im Umgang mit neuen Kollegen und Mitarbeitern. • Besonders bedeutsam für Führungskräfte, um ein Ressortdenken zu vermeiden
PE-Instrument: off-the-job
PE off-the-job hat vor allem die Funktion, die Nachteile der PE on-the-job durch Studiengänge, Seminare und Kurse auszugleichen (Aneignung von Theoriewissen). ☺Interne Bildungsmaßnahmen: • Die Verantwortung für Zielsetzung, Planung und Durchführung liegt beim Unternehmen selbst unabhängig davon, ob die Veranstaltung in den Räumen des Unternehmens stattfindet oder nicht. ☻Externe Bildungsmaßnahmen: • Hierzu zählen alle solche Seminare, Kurse und sonstige Veranstaltungen, die in Konzeption, Durchführung der Veranstaltung eines betriebsfremden Bildungsträgers unterliegt.
PE-Instrument: off-the-job => Vor- und Nachteile der internen und externen Bildungsmaßnahmen
Interne Bildungsmaßnahmen☺VORTEILE:• Kollege ist mit dem Unternehmen vertraut und weiß um Abläufe bescheid• individueller• kostengünstiger• schneller zu organisieren• Ansprechpartner ist im Unternehmen (auch nach der BM)• Praxisnähe• Arbeitsaufall gering• Umsetzung gelingt leichter• Kostenvorteil bei guter Auslastung• Unabhängigkeit bleibt gewahrt (bei Gestaltung)☻NACHTEILE: • wird nicht so ernst genommen• Fremdenerfahrung bleibt ungenutzt• evtl. unprofessionell• Störung durch Tagesgeschäft• Referent kann in dieser Zeit seine Routinearbeit nicht ausführen• bei Spezialfragen kann nur schwer ein geeigneter Referent gefunden werden.• bei geringer Auslastung → hohe Kosten ===================== Externe Bildungsmaßnahmen ☺VORTEILE:• "frischer Wind" → neue Ideen• diskret• evtl. professioneller• Einblicke in andere Unternehmen• objektiver Betrachter• fachliche Beratung und Kompetenz• wertvolle Kontakte zu anderen Unternehmen• Kostenvorteil bei wenigenTeilnehmern• Motivation wird gesteigert• Spezialthemen besser zugänglich ☻NACHTEILE: • Referent kennt die Vorgänge/Abläufe des Unternehmens nicht• teuerer Referent• MA fällt aus (z.B. Dienstreise)• fehlender Transfer auf den Arbeitsplatz• wenig Einfluss auf Inhalte, Ziele und Durchführung
PE-Instrument: out-of-the-job
PE out-of-the-job soll den Mitarbeiter bei Problemen unterstützen, die im Zusammenhang mit Verlassen der Unternehmens entstehen können. Dies betrifft insbesondere die Ruhestandsvorbereitung sowie die Outplacement-Beratung. Ruhestandsvorbereitung• Die Vorruhestandsphase ist häufig durch Ängste und dem Gefühl der Nutzlosigkeit gekennzeichnet. Als Maßnahmen können z.B. Ruhestands-Workshops, Seniorenclubs und entsprechende Vortragsreihen ebenso Abhilfe schaffen wie geeignete Alterteilzeitmodelle. Outplacement-Beratung• Es ist ein Beratungsverfahren zu einvernehmlichen Trennung zu verstehen, wobei sich die Beratung auf die Vorbereitung auf eine neu zu übernehmende Aufgabe außerhalb des Unternehmens bezieht. Es ist eine besondere Coaching-Form.
PE-Instrument: along-the-job
Die PE along-the-job umfasst diejenigen maßnahmen, mit denen der berufliche Lebenszyklus eines Mitarbeiters begleitet und der Mitarbeiter dabei in seiner Entwicklung individuell gefördert werden kann, z.B.: ♦ Karriereplanung • Damit soll die gedankliche Vorwegnahme einer Stellenfolge sowohl aus der Sicht der Unternehmung als aus der Sicht des Mitarbeiters verstanden werden. ♦ Coaching • Hier geht es vor allem um die Unterstützung von Mitarbeitern bei schwierigen Entscheidungen oder um ihre Betreuung in ganz bestimmten Bewährungssituationen (z.B. Aufstieg vom mittleren ins obere Management) ♦ Supervision • Es ist eine Beratungsform zur problemorientierten Beratung von beruflichen Fragestellungen mit dem Ziel, die berufliche Handlungskompetenz zu verbessern (die unbewussten Revalitätsbeziehungen zwischen zwei Abteilungsleitern)
PE-Instrument: near-the-job
Die PE near-the-job ermöglicht zwar tätigkeitsbezogenes Lernen, allerdings geschiet dies nicht unmittelbar am eigenen Arbeitsplatz. Der Lernende ist als teilweise dem Arbeitsdruck entzogen. Beispiele: ♦ Lernstatt stellt eine Verbindung von Werkstatt und Lernen dar und verbindet praktische Arbeit und Lernen. ♦ Qualitätszirkel sind sporadisch auf freiwilliger Basis zusammenkommende Mitarbeitergruppen mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung. ♦ Sonderaufgaben, die auf einem Mitarbeiter übertragen werden, geben diesem die Gelegenheit, sich bei neuen Aufgabenstellungen zu bewähren.
Bildungscontrolling im Bereich der Personalentwicklung
Das Personalentwicklungs-Controlling ist als Teil eines allegemeinen Personalcontrollings aufzufassen. Es geht in erster Linie um die zielorientierte Bewertung und Steuerung von personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Controlling stellt somit eine Möglichkeit des Agierens im Personalwesen und nicht nur des Reagierens dar.
Bildungscontrolling - Der Regelkreis
1. PE-Bedarf feststellen (Ziel-Controlling)2. Ziele setzen3. PE-Maßnahmen bereitstellen (Planungs-Controlling)4. PE-Maßnahmen durchführen (Prozess-Controlling)5. Lernerfolge sicherstellen6. Transfer auf den Arbeitsplatz sichern (Erfolgs-Controlling)1. wieder von vorne (s.o.) - Der Kreis schlißt sich hier!
Bildungscontrolling - Kostencontrolling als Teil des Bildungscontrollings
♦ Personalkosten • Kosten der Bildungsteilnehmer (anteiliges Arbeitsentgelt für ausgefallene Arbeitszeit) • Kosten für interne Lehrkräfte (anteiliges Arbeitsentgelt für Referenten) • Kosten für externe Lehrkräfte • Planungs- und Verwaltungskosten (anteilige Kosten der Personal- und Bildungsarbeit) ♦ Sachkosten • Beiträge für externe Seminare • Kosten für Lehrmittel, Werkzeuge, Arbeitsmaterialien • Reisekosten • Kosten für Unterkunft und Verpflegung • Raumkosten ♦ Sonstige Kosten • Gebühren (z.B. für Prüfungen) • Kommunikationskosten • Kosten für Minderleistungen (Opportunitätskosten)
Tragfähiges Konzept zur Neubildung einer Personalentwicklung
1. Festlegung der strategischen Ziele • Vorausschätzung des qualitativen Bedarfs • Vorgabe einer SOLL-Größe als erwartete Qualifikation 2. Individuelle Weiterbildungsmaßnahme (Mitarbeitergespräch) • Mitarbeiter und Fachvorgesetzte ermitteln die IST-Qualifikation • Der SOLL-IST-Vergleich ergibt den Qualifikationsbedarf 3. Festlegung der erforderlichen PE-Maßnahme • Mitarbeiter und Vorgesetzte prüfen, ob der PE-Bedarf - durch den Mitarbeiter selbst - innerhalb der Abteilung oder - nur durch externe Maßnahmen gedeckt werden kann. 4. Bedarfrückmeldung an die PE-Abteilung (Fragebogen) • PE-Abteilung erhält Rückmeldung hinsichtlich des genauen Qualifikationsbedarfs • PE-Abteilung konzipiert eine "kundengerechte" Maßnahme 5. Durchführung der PE-Maßnahme • Entsprechen der Vorgabe wird die Maßnahme entweder als Seminar durchgeführt oder • die Durchführung verbleibt in der Abteilung 6. Mitarbeitergespräch mit der Fachabteilung (Beurteilungsbogen) • Mitarbeiter und Vorgesetzte führen nach der Maßnahme gemeinsam durch: - Ausfüllen des Seminarbeurteilungsbogens - Vereinbarung eines Aktionsplanes (Zielvereinbarung) 7. Transfergespräch (Aktionsplan) • Nach etwa drei Monaten - ein erneutes mitarbeitergespräch zur Frage, ob die Maßnahme tatsächlich zu einem Transfer geführt hat - Feedback an die PE-Abteilung über die ergebnisse 8. Workshop (Auswertungsworkshop) • Generelle Nachbereitung der Maßnahme (Erfahrungsaustausch) • erneuter SOLL-IST-Vergleich
