Personalmanagement (Subject) / Personalmanagement (Lesson)

Personalmanagement

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• Ziele Internationalisierung 1. Höhere Gewinnchancen 2. Absatzsteigerung (größere Marktnähe) 3. Senkung von Transport/Lohnkosten 4. Staatliche Förderungen 5. Unabhängigkeit vor Devisenkursen
• Ziele internationales Personalmanagement 1. Sicherung Personaleinsatz (Right people - right place - right time) 2. Anpassung an unterschiedliche wirtschaftliche/soziokulturelle Rahmenbedingungen 3. Identifikation kritischer HR Erfolgsfaktoren 4. Grenzüberschreitende Wissenstransfer 5. Steigerung Mobilitätsbereitschaft
• Teilprozesse Personalmanagement Festlegung personalwirtschaftlicher Ziele Realisierung personalwirtschaftlicher Ziele Kontrolle personalwirtschaftlicher Ziele
• Aufgaben Personalmanagement Personalplanung Personalbereitstellung Personalentwicklung Verhaltenssteuerung (Führung/Motivation) Berücksichtigung interner/externer Rahmenbedingungen
• Kompatibilität Personalmanagement Internal Fit: die einzelnen Bausteine der Personalstrategie sollten ineinander greifen External Fit: die einzelnen Bausteine der Personalstrategie sollten die Geschäftsstrategie unterstützen 
• Umweltschichtenmodell nach Düfler  siehe Grafik Kulturmodell zur Durchführung unternehmerischer Tätigkeiten im Ausland, umfasst 6 Schichten in drei Gruppen (natürliche Umwelt, kulturelle Umwelt, Aufgaben-Umwelt)
• Drei Dimensionen nach Morgan Mitarbeitertypen: HCN host-country-nationals In der Heimat tätige Stammhausmitarbeiter PCN parent-country-nationals Im Ausland tätige Stammhausmitarbeiter TCN third-country-nationals Im Ausland tätige Auslandsmitarbeiter HR-Aktivitäten: Auswahl, Entwicklung, Kompensation, Führung Länder: Stammland, Gastland, Drittland
• Entsendungsoptionen nach Morgan siehe Grafik
• Definition Expatriats / Impatriats (Morgan) Expatriat: Mutterhaus entsendet PCN zu Tochtergesellschaft Wird aus dem Heimatland entsandt (PCN, TCN, HCN) Impatriat: Mutterhaus empfängt HCN von Tochtergesellschaft Aus einem anderen Land stammend (PCN, TCN, HCN)
• Funktionale Organisationsstruktur Geschäftsführung Einkauf Produktion Absatz Verwaltung Gliederung der Einheiten des Unternehmens nach Aufgaben in der zweiten Hierarchiebene
• Divisonale Organisationsstruktur Geschäftsführung  Produkt A   Produkt B  Produkt C Die divisionale Organisation gliedert auf der zweiten Hierarchieebene Organisationseinheiten nach Objektgesichtspunkten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete). Diese Einheiten werden Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen genannt.
• Matrixorganisation Unternehmensführung Einkauf   Produktion   Verwaltung Produkt A  Produkt B Produkt C   Leitungsfunktion wird auf zwei voneinander unabhängige, gleichberechtigte Dimensionen (z. B. Verrichtung und Produkte) verteilt. Verbunden mit Kreisen
• EPRG Modell EPRG ist ein Strategieentwicklungsmodell internationaler Unternehmen. Es beschäftigt sich mit der Frage, ob die Unternehmenskultur und -strategie des Stammlandes den Ländern der verschiedenen Tochtergesellschaften angepasst oder oktroyiert wird. Ethnozentrisch:Die Stammkultur wird auf alle Tochtergesellschaften übertragen, deren Schlüsselpositionen bevorzugt mit Angehörigen des Stammlandes besetzt werden. Geschäftsentscheidungen werden durch den Mutterkonzern getroffen und nicht oder nur gering regional angepasst. Polyzentrisch:Tochterfirmen genießen eine gewisse Eigenständigkeit, beschäftigen überwiegend inländische Führungskräfte und passen ihre Aktivitäten den lokalen Gegebenheiten an. Regiozentrisch:Strategien, Verhalten und Mitarbeiterpool der Tochterfirmen werden in bestimmten Regionen (zum Beispiel Kontinenten) vereinheitlicht. Geozentrisch:Die unterschiedlichen Ländermärkte, in denen die Organisation vertreten ist, werden unter Beachtung der weltweiten Unternehmensstrategie und individueller Unterschiede integriert. Personal wird weltweit leistungsbezogen eingesetzt, ohne Beachtung der Nationalität.
• Stakeholder Scanning Stakeholder sind relevante Zielgruppen, sie können mit einem Stakeholder Scanning abgetragen werden. X-Achse: Links "Geringe Bedeutung d. Stakeholder", rechts "Hohe Bedetung d. Stakeholder" Y-Achse: Oben: Hohe Wahrscheinlichkeit d. jeweiligen Ansprüche, Unten: Niedrige Wahrscheinlichkeit d. jeweiligen Ansprüche Dann Stakeholder einarbeiten
• Personalcontrolling Zielorientierte Bewertung sowie Steuerung und Regelung personalwirtschaftlicher Maßnahmen (Personalwirtschaftliche Ziele = Unternehmensziele) Controlling von: Mitarbeiterzahlen Kostenstrukturen Personalplanung Risikomanagement (⇒ Personalrisiko) Kennziffernermittlung Bildungsbedarfsanalyse Erhebung von Stimmungsbildern Organisationseinheiten Planstellen
• Personalbedarf Personalbedarf kann unterdeckt, gedeckt oder überdeckt sein.  Quantiät (Anzahl der Mitarbeiter) Qualität (Qualifikation der Mitarbeiter) Zeit (kurz-, mittel-, langfristig) Ort (Abteilungen, Standorte, Länder, Regionen)
• Methoden der Personalbedarfsplanung Schätzverfahren (einfache Schätzung oder systematische Expertenbefragung) Kennzahlenmethode (Globale Kennzahlen, Arbeitswirtschaftliche Verfahren) Monetäre Methode (nicht relevant)
• Quantitative Personalbedarfsplanung Simple Rechnung zur Errechnung wie viele Arbeiter man benötigt, wird beeinfluss von: Leistungsgrad Organisationsgrad Grad der Kapzitätsausnutzung Arbeitszeitregelungen Urlaubsregelungen Fehlzeiten Fluktuation Lokale Bedingungen
• Qualitative Personalbedarfsplanung Eignung der Mitarbeiter Ergebnis ist nicht die Anzahl der benötigten Mitarbeiter, sondern ein Anforderungsprofil, z.B.: Fachliche Qualifikationen: Sachkompetenz, wirtschaftliches Grundverständnis Methodische Qualifikationen: Kreativität, Flexibilität, Lernfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit Soziale Qualifikationen: Fähigkeit Mitarbeiterführung, Motivationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit Persönliche Eigenschaften: Selbstbewusstsein, Sensibilität
• Schritte für die Erstellung eines Anforderungsprofils 1. Analyse Umweltbedingungen 2. Analyse Unternehmensbedingungen (3. Berücksichtigung der Entsendungsziele bei Expatriats) 4. Analyse der Aufgaben 5. Ableitung der Anforderungen 6. Festlegen Bedeutung jedes Anforderungsmerkmales 7. Erstellung des Anforderungsprofils
• Ziel Personalbeschaffung Ziel der Personalbeschaffung ist Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbetiskräte in der richtigen Quanität, Qualität, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit.
• Personalbeschaffungspolitik Beispiele: Besetzung von Führungspositionen aus eigenen Reihen Interne Bewerber gehen vor Personalauswahl anhand klarer Anforderungsprofile
• Interne Personalbeschaffung Bezeichnet die Beschaffung von Personal innerhalb des Unternehmens. Methoden der internen Personalbeschaffung sind: Personalentwicklung (Mitarbeiter werden gezielt für die entsprechenden Aufgaben geschult und vorbereitet, ggf. in einem Coaching)Versetzung oder Inplacement (Mitarbeiter werden bei entsprechender Qualifikation an eine andere Stelle versetzt)Innerbetriebliche Stellenausschreibung (die Mitarbeiter werden aufgefordert, sich um die zu besetzenden Stellen zu bewerben)
• Externe Personalbeschaffung a) Passive Personalbeschaffung erfolgt durch die Bearbeitung und Archivierung eingehender Initiativ- bzw. Blindbewerbungen. Werbung ist im Rahmen der passiven Personalbeschaffung lediglich auf eine Verbesserung der Reputation des Unternehmens als Arbeitgeber(sog. Employer Branding) ausgelegt, um dieses für qualifizierte Bewerber interessanter zu machen und Initiativbewerbungen zu stimulieren. Eine konkrete Publikation des Personalbedarfs erfolgt nicht. Bei Notwendigkeit einer Nachbesetzung werden die Bewerber aus dem Pool zuerst herangezogen und zur Auswahl gestellt. Weitere Möglichkeiten ergeben sich aus der Nutzung vorhandener Bewerberdatenbanken bspw. über das Internet, die Agentur für Arbeit und Personalleasing bzw. Zeitarbeit. b) Aktive Personalbeschaffung greift bedarfsbezogen auf verschiedene Medien zurück, um gezielt Bewerber für eine definierte Stelle oder für einen Karrierepfad anzusprechen. Neben zielgerichteter Werbung kommen interaktive Medien (Homepage) und Unternehmenspräsentationen in Betracht. Darüber hinaus können Vermittler eingeschaltet werden:
• Vergleich interne/externe Personalbeschaffung Intern: Eröffnung von Aufstiegschancen stärkere Bindung an den Betrieb geringere Beschaffungskosten Extern: großes Auswahlspektrum Verminderung von Betriebsblindheit Möglichkeiten des Vergleichs der Qualifikationen interner und externer Mitarbeiter
• Definition Personalentwicklung Zielt auf Verbesserung der Qualifikationen (Wissen, Kompetenzen, Verhaltensweisen, Einstellungen) eines Mitarbeiters ab Win-Win Situation für Mitareiter und Unternehmensführung Kann Stärken entfalten --> fördert Motivation Unternehmen kann langfristigen Personalbedarf decken An langfristigen Unternehmensziele geknüpft Strategisches Instrument Wird vom Unternehmen getragen Wichtige Aufgabe für Führungskräfte
• Methoden der Personalentwicklung Into-the-job: Betriebliche Ausbildung, Berufsakademie, Traineeprogramme On-the-job: Coaching, Mentoring, Teamentwicklung, Auslandsaufenthalte  Near-the-job: Werkstattzirkel Off-the-job: Externe Bildungsveranstaltung, Planspiele Along-the-job: Laufbahnplanung Out-of-the-job: Ruhestandsvorbereitung
• Bildungscontrolling Rechnen sich Investitionen in Weiterbildungsmaßnahmen? (ROI) Kostenkontrolle Zufriedenheitskontrolle Lernerfolgskontrolle
• Kompensation Erfolgsbeteiligung Sozialleistungen (Weihnachtsgeld) Leistungszulagen (Boni) Zulagen für Arbeitssituation Grundgehalt
• Balance Sheet Approach Wenn zwischen Heimat und Gastland große Unterschiede bei den Lebenshaltungskosten bestehen man ein Bruttogehalt in Gastlandwährung, dass die gleiche Kaufkraft wie das Heimatgehalt bietet. Die Aufschläge trägt das Unternehmen. 
• Modelle internationaler Geldpolitik Stammlandorientiert Stammland bestimmt Vergütungsmodalitäten Vorteil: Einheitliche Richtlinien fördern einheitliche Unternehmenskultur Nachteil: Entsandte Mitarbeiter können mehr verdienen als Gastlandmitarbeiter Gastlandorientiert Jedes Land bestimmt Vergütungsmodalitäten selbst Vorteil: Faire Behandlung von Mitarbeitern an derselben Niederlassung Nachteil: Geringer Anreiz für Niedriglohnländer Geozentrisch: Weltweit einheitliche Geldpolitik Vorteil: Vergleichbare Gehälter Nachteil: Komplizierte und kostenintensive Abstimmungsprozesse
• Situativer Führungsstil Vier empfehlenswerte Führungsstile bedingt nach Mitarbeiterreife: Stil 1: "Telling" Fehlende Kompetenz, aber motiviert durch Herausforderung --> Autoritärer Führungsstil (präzise Aufgaben und strenge Überwachung) Stil 2: "Selling" Einige Kompetenz ist vorhanden, die erste Euphorie aber verflogen --> Kooperativer Führungsstil bei dem gelenkt und überwacht wird Stil 3: "Participating" Hohe Kompetenz aber Mangel an Selbstvertrauen --> Partizipativer Führungsstil, der fördert und unterstützt Stil 4: "Delegating" - Hohe Kompetenz, starkes Selbstvertrauen, intensive Selbstmotivation --> Laissez faire Führungsstil, Verantwortung wird übertragen
• Leistungsbeurteilung Beurteilungsfehler Kontrasteffekt: Vorher erlebte Leistungen werden mit den aktuell erbrachten verglichen Erwartungseffekt: Ungeprüfte Hypothesen verzerren Bewertung Attributionsfehler: Bewertung korreliert mit einer vermuteten Eigenschaft des Bewerteten Tendenz zur Mitte: Bewertungsextreme werden vermieden Hierarchie-Effekt: In der Hierarchie höher angeordnete Personen werden besser bewertet
• Definition Leistungsbeurteilung Bewertung der Leistung eines Beschäftigten bei der Bewältigung seiner Arbeitsaufgabe (planmäßig, regelmäßig, formalisiert).

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