Unternehmensführung und Strategie (Subject) / Unternehmensführung und Strategie (Lesson)

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Unternehmensführung und Strategie

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  • Aufgabe 1: (5 Punkte) Kennzeichnen Sie kurz den Unterschied zwischen einer Einheitsunternehmung und einer Konzernunternehmung bzw. einem Konzern. Einheitsunternehmung: Unternehmung mit einheitlichem „Rechtskleid“, bei der die wirtschaftliche Einheit (= Unternehmung) mit der rechtlichen Einheit (= Unternehmen/ Gesellschaft) deckungsgleich ist. Konzernunternehmung/ Konzern: Unternehmung mit ausdifferenziertem „Rechtskleid“, bei der die wirtschaftliche Einheit (= Unternehmung) in mehrere rechtlich selbständige Einheiten (= Unternehmen/ Gesellschaften) untergliedert ist.
  • Aufgabe 2: (10 Punkte) > kam in Klausur dran Erläutern sie kurz den Unterschied zwischen einem Verständnis von Management als Institution und als Funktion. Nennen Sie in Bezug auf das funktionale Verständnis in zeitlicher Reihenfolge fünf Funktionen, die den klassischen Managementprozess bilden, und erklären Sie, warum man diese Managementfunktionen auch als Querschnittsfunktionen bezeichnet. Management als Funktion: knüpft, unabhängig von bestimmten Positionen oder Personen, unmittelbar an die Aufgaben an, die zur Steuerung des Leistungsprozesses erfüllt werden müssen. Management als Institution: Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Weisungs-befugnissen betraut ist. Zum Management gehören demnach alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen (Meister bis Vorstandsvorsitzender). Klassischer Managementprozess: - Planung (Analyse, Soll-Zustand, Entwurf) - Organisation (Zielgerichtetes Handlungsgerüst) - Personaleinsatz (Stellenbesetzung) - Führung (Zielgerichtete Ausrichtung der Einzelhandlungen) - Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) Ziehen sich durch alle Sachfunktionen des UN (Einkauf, Produktion etc.), daher sind die o.g. Managementfunktionen auch Querschnitssfunktionen
  • Aufgabe 3: (5 Punkte) Grenzen Sie die Begriffe Personalführung, Unternehmensführung und Unternehmensleitung voneinander ab. Personalführung: zielgerichtetes soziales Einflusshandeln im Rahmen von Wirtschafts- oder Verwaltungsorganisationen. Beteiligte sind neben einem Vorgesetzten mind. ein diesem weisungsmäßig unterstellter Mitarbeiter. Unternehmensführung: - General Management - Steuerung des Gesamtsystems Unternehmen - Gestaltendes Eingreifen in den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens - Nicht jedwede (Entscheidungs-)Handlungen, sondern nur jene, die hohe monetäre oder immaterielle Werte betreffen und eine relativ hohe zeitliche Reichweite, Irreversibilität, einen breiten Geltungsbereich, Grundsatzcharakter und einen geringen Strukturierungsgrad aufweisen Unternehmensleitung: Individuum oder Gruppe als höchste Ebene der Unternehmenshierarchie, die legitimiert ist, die offiziellen, für alle Unternehmensaktivitäten verbindlichen Unternehmensziele zu formulieren und die unternehmensbezogenen Rahmenentscheidungen zu treffen.
  • Aufgabe 4: (5 Punkte) Bei den Entscheidungshandlungen der Unternehmensführung kann zwischen Richtungs-, Infrastruktur- und Einzelentscheidungen differenziert werden. Geben Sie je zwei Beispiele für diese Entscheidungstypen. Richtungsentscheidung, z.B.: Geschäftsfeld-, Wettbewerbs-, Geo- u. Funktionalstrategie Infrastrukturentscheidung, z.B.: Rechts-, Organisationsstruktur, Planungs- u. Kontrollsystem Einzelentscheidung, z.B.: Personalfragen, Krisenmanagement
  • Aufgabe 5: (5 Punkte) Mintzberg berücksichtigt bei der Kennzeichnung universeller Managerrollen neben der Entscheidungsdimension auch eine interpersonelle sowie eine Informationsdimension von Handlungen. Nennen Sie je zwei Aktivitäten von Managern, die der interpersonellen bzw. der Informationsdimension zugeordnet werden können. Interpersonelle Dimension: Repräsentation, Führung. Herstellung externer Kontakte Informationsdimension: Informationserfassung, interne u. externe Informations-übermittlung
  • Aufgabe 7: (10 Punkte) > kam in Klausur dran Im Rahmen der präskriptiven Entscheidungstheorie werden Entscheidungsprozesse durch eine Abfolge von sechs Phasen charakterisiert. Beschreiben Sie kurz diese Phasenabfolge und nennen Sie drei Eigenschaften bzw. Defizite, die bei realen Entscheidungsprozessen beobachtet werden können. Festlegung des Entscheidungsinhaltes Setzen von zielen generierung von handlungsalternativen prognosen der handlungsalternativen auf die ziele beurteilung von nutzen und risiken der handlungsaltenativen auswahl der besten Handlungsmöglichkeiten Eigenschaften/ Defizite bei realen Entscheidungsprozessen:- Nur Existenz, aber nicht strenge Abfolge unterschiedlicher Phasen - Unvollkommende Identifizierung der Entscheidungsprobleme - Lückenhafte Berücksichtigung und Bewertung der gefundenen Alternativen und Konsequenzen - Insgesamt defizitäre, verzerrte Suche, Auswahl, Auswertung relevanter Informationen - Nicht Maximierung oder Optimierung, sondern Satisfizierung - Erfolgsabhängige Anpassung des Anspruchsniveaus - Einfluss von Macht, Mikropolitik, Opportunitäten
  • Aufgabe 10: (5 Punkte) Nehmen Sie kurz Stellung zu der These, dass für das Problem der Gestaltung bzw. Auswahl einer Unternehmensstrategie in der Regel keine exakte Lösung existiert. Lösung: - These stimmt, da keine Strategie 100% auf ein UN passt, da jedes UN seine Eigenheiten hat > Komplexität von Strategien> Unterschiedliche, sich wandelnde Einflussfaktoren - eine Mischung von mehreren Strategien ist sinnvoll
  • Aufgabe 11: (10 Punkte) Bei der Generierung von Unternehmensstrategien werden typischerweise intuitive und rationale Vorgehensweisen unterschieden. Legen Sie begründet dar, welche Vorgehensweisen bevorzugt werden sollten. Intuitive Vorgehensweise:  Vorteile: schnelle Entscheidung, erlaubt Einsatz nicht messbarer Infos Nachteile: Manipulation durch 3., wenig transparent Rationale Vorgehensweise: Vorteile: Abwägung aller Vor- u. Nachteile, gerechte Entscheidung, Transparenz  Nachteile: langsame Entscheidungsfindung, „weiche“ Faktoren bleiben unberücksichtigt
  • Aufgabe 12: (18 Punkte) > kam in Klausur dran Skizzieren Sie kurz, welche typischen Erwartungen folgende Anspruchsgruppen (Stakeholder) mit einem Unternehmen verbinden: a. Mitarbeiter, b. Management, c. Aufsichtsrat, d. Aktionäre, e. Kunden, f. Lieferanten, g. Banken, h. Öffentlichkeit, i. Staat. Mitarbeiter: Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit, Status, Sozialbeziehungen, Sinn, Identität, Selbstverwirklichung Management: Kontrolle/ Macht, Einkommen/ Beteiligung, Umsatzwachstum/ Gewinn, Sicherheit der Stellung, Status, Job Design Aufsichtsrat: Kontrolle/ Macht, Delegation von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, Information, Loyalität, Beziehungen Aktionäre: Kontrolle/ Macht, Information, Wertsteigerung, Investition, Steuerrate, Dividende, Kursgewinn, Loyalität Kunden: Abnehmermacht, Produktqualität, Preiswürdigkeit, Konditionen, Image, Liefersicherheit, Flexibiltät Lieferanten: Macht, Abnahmesicherheit, Image Banken: Bonität, Macht, kalkulierbares Risiko Öffentlichkeit: Arbeitsplätze, Spenden/ Stiftungen, Umweltschutz, Wahrung gesellschaftlicher Werte Staat: Steuern/ Gebühren, Aufgabenentlastung, Einhaltung von Rechtsvorschriften, Wachstum der Privatwirtschaft
  • Aufgabe 14: (10 Punkte) > kam in Klausur dran Die generelle bzw. globale Umwelt eines Unternehmens kann in folgende Segmente zerlegt werden: a. politisch-rechtlich, b. ökonomisch, c. sozio-kulturell, d. technologisch. Geben Sie für diese Segmente jeweils zwei aktuell bedeutsame Merkmale an. politisch rechtlich: Gesetzgebung des Bundes, der Länder und der Gemeinden; Politische Ideologie der Regierung; Politische Einstellungen gegenüber der Industrie ökonomisch: Wirtschaftliche Entwicklung; Lohn- und Gehaltsniveau; Konsumneigung; Steuern; Bruttoinlandsprodukt; Wechselkurs; Pro-Kopf-Einkommen sozio-kulturell: Werte und Einstellungen der Bevölkerung; Lebensstil und Bevölkerungsmix; Demographie; Religion; Einstellung der Bevölkerung gegenüber der Industrie; Statussymbole technologisch: Erfindungen in der Wissenschaft; Technologische Entwicklungen; Patentschutz; Neue Produkte; Internet-Verfügbarkeit; Telekommunikationsinfrastruktur
  • Aufgabe 15: (10 Punkte) Benennen und erläutern Sie kurz die von Michael Porter zur Branchen- und Wettbewerbsanalyse herangezogenen fünf Wettbewerbskräfte. (Verhandlungsmacht der) Lieferanten: Konzentrationsgrad (z.B. wenige einflussreiche Zulieferer), Standardisierungsgrad (Wechselkosten), Drohung mit Vorwärtsintegration, Bedeutung der Branche für Lieferanten (Verhandlungsmacht der) Abnehmer: Abnahme großer Stückzahlen, Standardprodukt, Geringe Wechselkosten, Drohung mit Eigenfertigung Bedrohung durch neue Wettbewerber: Attraktivität eines Markteintritts (Branchen-Profitabilität), Erwartete Reaktionen der bisherigen Wettbewerber (Marktwachstum; Austrittsbarrieren; Kapitalkraft), Markteintrittsbarrieren (Economies of Scale, Kostennachteile, Kapitalbedarf, Vertriebskanäle, Staatliche Politik) Bedrohung durch Substitutionsprodukte: Gleiche Funktionserfüllung, Preis-/ Leistungs-verhältnis Rivalität zwischen bisherigen Wettbewerbern: Einfluss der anderen Faktoren; Branchen-wachstum; Homogenität der Produkte; Ausmaß der Überschusskapazitäten; Marktaustritts-barrieren; Große Unterschiede in Herkunft, Zielen, Strategien
  • Aufgabe 17: (10 Punkte) > kam in Klausur dran Was versteht man unter a. Markteintrittsbarrieren und b. Marktaustrittsbarrieren. Nennen Sie jeweils 3 Faktoren, die eine Markteintritts- bzw. Marktaustrittsbarriere begründen können. Markteintrittsbarrieren: Nachteile, die ein Unternehmen beim Marktentritt gegenüber etablierten Unternehmen hat. Diese können sowohl auf Rahmenbedingungen wie z.B. rechtlichen Restriktionen als auch auf marktlichen oder betrieblichen Gegebenheiten beruhen. Beispiele Markteintrittsbarriere: Economies of Scale, Kostennachteile, Kapitalbedarf, Vertriebskanäle, Staatliche Politik, Zugang zu Know-How u. Rohstoffen Marktaustrittsbarrieren: Umstände und Verhaltensweisen, die verhindern, dass es in einer Branche zu einem zügigen und im Umfang ausreichenden Kapazitätsabbau kommt, wenn die Nachfrage nach den hier angebotenen Produkten im Prozess des sektoralen Strukturwandels dauerhaft zurückgeht. Beispiele Marktaustrittsbarrieren: Austritt mit erheblichen Kosten verbunden (bereits geleistete Investition), emotionale Barrieren, strategische Wechselbeziehungen, Imageverlust, staatliche Interventionen (z.B. Subventionen)
  • Aufgabe 20: (5 Punkte) Was versteht man unter der Erfahrungskurve von Industrieunternehmen und welcher Erfahrungskurven- Effekt konnte in verschiedenen Industrien statistisch nachgewiesen werden? Erfahrungskurve: Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge sinken die auf die Wertschöpfung bezogenen, inflationsbereinigten Stückkosten potenziell um einen konstanten Prozentsatz (i.d.R. 20%-30%).
  • Kommt nicht dran!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Aufgabe 22: (20 Punkte) a. Was versteht man unter Benchmarking und welche Formen internen und externen Benchmarkings lassen sich unterscheiden? (5 Punkte) b. Beim Benchmarking-Prozess kann eine (1) Zielsetzungs- und Vorbereitungsphase, (2) Vergleichsphase, (3) Umsetzungsphase und (4) Kontrollphase unterschieden werden. Ordnen Sie jeder dieser Phasen eine Aufgabe zu. (4 Punkte) c. Begründen Sie, warum vorhergehende Wertkettenanalysen nach Porter die Durchführung eines Benchmarkings unterstützen bzw. erleichtern können. (5 Punkte) d. Nennen Sie je einen Vorteil und einen Nachteil des (1) internen Benchmarkings, (2) wettbewerbsorientierten Benchmarkings und (3) branchenübergreifenden Benchmarkings. (6 Punkte) Benchmarking: Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und insb. Prozessen über mehrere Unternehmen hinweg mit dem Ziel, die Leistungslücke zum „Klassenbesten“ systematisch zu schließen. Formen Internes Benchmarking: Unternehmensinternes-, Konzerninternes-, Allianzinternes Benchmarking Formen Externes Benchmarking: Konkurrenzorientiertes-, Branchenorientiertes-, Funktions-orientiertes Benchmarking Aufgabe der Zielsetzungs- u. Vorbereitungsphase: Festlegen des Benchmarking-Objektes; Nominierung des Benchmarking-Teams; Suche und Auswahl des Benchmarking-Partners Aufgabe der Vergleichsphase: Festlegung von Größen zur Leistungsbeurteilung; Ermittlung und Analyse der Leistungslücke Aufgabe der Umsetzungsphase: Definition von Zielen und Strategien zur Lückenschließung; Festlegung von Aktionsplänen zur Umsetzung Aufgabe der Kontrollphase: Prämissenkontrolle; Fortschrittskontrolle; Ergebniskontrolle; Festlegung des Starts für das nächste Benchmarking
  • Aufgabe 25: (15 Punkte) > kam in Klausur dran a. Erläutern Sie kurz anhand von Beispielen die Unterscheidung zwischen Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung und ordnen Sie die sog. Szenariotechnik einem dieser Begriffe zu (7 Punkte). b. Skizzieren Sie kurz wesentliche Bestandteile der Szenariotechnik. (8 Punkte) Bsp. Frühwarnung: Controlling (z.B. Wert Über- oder Unterschreitung) Bsp. Früherkennung: „Schwache Signale“ kündigen Diskontinuitäten an Frühaufklärung: Systematisches Scanning des Umfelds und ggf. Monitoring relevanter Einzelphänomene; Gelegenheiten und Gefahren; Entwicklung von Strategien und Handlungsprogrammen; Szenariotechnik Szenariotechnik:
  • Aufgabe 26: (10 Punkte) > kam in Klausur dran Nehmen Sie unter Bezug auf Merkmale der sog. Wirklichkeit sowie der menschlichen Wahrnehmung Stellung zur Aussage von Karl E. Weick, die angemessene Rolle für einen Manager könne eher die eines Wanderpredigers als die eines Betriebswirts (bei Weick accountant) sein. Merkmale Wirklichkeit: Merkmale (insb. der Umwelt) sind häufig vage, mehrdeutig und unzuverlässig und bedürfen daher der Interpretation; Daten sind häufig unvollständig und unzureichend oder erdrückend (‚information overload“), Ursachen und Wirkungen sind nicht immer klar zu unterscheiden Merkmale Wahrnehmung: Subjektiv (z.B. Bedeutung von Vorurteilen und Emotionen, insb. in den o.g. Situationen); Selektiv (z.B. situationsgeleitet); Auch Manager entwickeln im Laufe der Zeit persönliche „Denkraster“ bzw. Theorien der Realität Aufgabe d. Managements nach Weick: Aufgabe des Managements ist es demnach allerdings auch, für Interpretation und Sinngebung zu sorgen
  • Aufgabe 28: (15 Punkte) a. Erläutern Sie die Bedeutung der Zielhierarchie von Unternehmen anhand der Unterscheidung von Vision, Leitbild (Mission Statement), Unternehmenszielen, Geschäftsbereichszielen und Funktionszielen. (10 Punkte) b. Veranschaulichen Sie die Beziehungen zwischen Vision, Unternehmensleitbild und Unternehmensstrategie. (5 Punkte) Unternehmensziele: sind normative Vorstellungen über einen zukünftigen Zustand, der durch Handlungen erreicht werden soll Vision: eine in der Zukunft angesiedelte Vorstellung eines bestimmten Zustands; Beschreibung eines zukünftigen erstrebenswerten Zustandes bzw. der zukünftigen Entwicklung eines Unternehmens. Leitbild: Formuliert Zielzustand, schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien. Element des normativen Rahmens eines Unternehmens in dem es den Zweck seines Daseins in Form von Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen darlegt; Ziele können daraus abgeleitet werden, sind sinnstiftend, motivierend, handlungsleitend, prägnant, plausibel Geschäftsbereichsziele: Vorgaben für die einzelnen Geschäftsbereiche, welche vom UN-Ziel abgeleitet sind Funktionsziele: das „was“ der Artefaktgestaltung, dessen Elemente nach Art und Anzahl; also Ziele der einzelnen Abteilungen Zielhierarchie: Eine Zielhierarchie stellt eine Rangordnung der in einer Unternehmung anzustrebenden Ziele dar. Sie ist durch die Formulierung von Ober-, Zwischen- und Unterzielen gekennzeichnet.
  • Aufgabe 29: (10 Punkte) Eine sog. Operationalisierung von Zielen erfolgt anhand der Merkmale (1) Zielinhalt, (2) Zielausmaß, (3) zeitlicher Bezug, (4) personeller Bezug und (5) räumlicher Bezug. Erläutern Sie diese Merkmale allgemein und mithilfe eines Beispiels. Operationalisierung: Damit sich Ziele für Steuerungszwecke eignen, müssen sie hinreichend präzise formuliert werden. Dafür gibt es die Merkmale Zielinhalt, Zielausmaß, zeitlicher Bezug, personeller Bezug und räumlicher Bezug. Zielinhalt: Was soll erreicht werden? z.B.: Erhöhung des Marktanteils Zielausmaß: Wie viel soll erreicht werden? z.B.: 5% Zeitlicher Bezug: Wann soll etwas erreicht werden? z.B.: Ende des Geschäftsjahres 2014 Personeller Bezug: Wer ist verantwortlich? Z.B.: Niederlassungsleiter Südostasien Räumlicher Bezug: Wo soll die Zielerreichung stattfinden? z.B.: regionalmarkt Südostasien
  • kommt nicht dran!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Aufgabe 30: (15 Punkte) > kam in Klausur dran Erläutern Sie kurz a. die leistungswirtschaftlichen Ziele (1) relativer Marktanteil und (2) Produktivität b. die finanzwirtschaftlichen Ziele (1) Eigenkapitalrentabilität, (2) Gesamtkapitalrentabilität, (3) Umsatzrentabilität, (4) Shareholder Value und (5) Wirtschaftlichkeit. Relativer Marktanteil: Indikator für die Marktstellung; Unternehmensumsatz in Bezug zu dem Umsatz des größten Wettbewerbers der Branche Produktivität: Input-/ Output Verhältnisse; volkswirtschaftliche Kennzahl für Leistungsfähigkeit. Sie bezeichnet das Verhältnis zwischen produzierten Gütern und den dafür benötigten Produktionsfaktoren. Eigenkapitalrentabilität: dokumentiert, wie sich das Eigenkapital eines Unternehmens innerhalb einer Rechnungsperiode verzinst hat; Unternehmer kann erkennen ob Investition in das UN rentabel ist; Gesamtkapitalrentabilität: gibt an, wie effizient der Kapitaleinsatz eines Investitionsvorhabens innerhalb einer Abrechnungsperiode war Umsatzrentabilität: bezeichnet das Verhältnis von Gewinn zu Umsatz innerhalb einer Rechnungsperiode; Ziel: wie viel Prozent des Umsatz verbleibt als Gewinn im UN Sharholder Value: Unternehmenswert/ Marktwert des Eigenkapitals Wirtschaftlichkeit: allgemeines Maß für die Effizienz im Sinne der Kosten-Nutzen-Relation, bzw. für den rationalen Umgang mit knappen Ressourcen. Sie wird allgemein als das Verhältnis zwischen erreichtem Erfolg und dafür benötigten Mitteleinsatz definiert. Das Ziel ist, mit einem möglichst geringen Aufwand einen gegebenen Ertrag zu erreichen oder mit einem gegebenen Aufwand einen möglichst großen Ertrag zu erreichen.
  • Aufgabe 31: (10 Punkte) Im Rahmen einer wertorientierten Entwicklung von Unternehmenszielen kann zwischen dem (1) Shareholder-Ansatz und dem (2) Stakeholder-Ansatz unterschieden werden. Stellen Sie wesentliche Merkmale diese Ansätze gegenüber. Shareholder Ansatz: ist darauf ausgerichtet ist, die Wünsche und Vorstellungen der eigenen Anteilseigner zu erfüllen. Vorrangiges Ziel ist eine Orientierung des Managements an den wirtschaftlichen Zielen seiner Anteilseigner. In der Praxis bedeutet dies, dass das primäre Ziel der Unternehmensführung eine Steigerung des Aktienkurses in Verbindung mit einer Erhöhung des Umsatzes und des Gewinns ist. Die Interessen anderer Personen und Interessengemeinschaften werden zwar im Rahmen des möglichen wahrgenommen, sie werden jedoch nur berücksichtigt, sofern sich dies auch positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken würde. Stakeholder Ansatz: die Ansprüche aller Interessengruppen bestmöglich erfüllen. Zu diesen Interessengruppen gehören nicht nur die Anteilseigner, sondern all jene, die direkt oder indirekt von den Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind. Grundidee dieses Ansatzes ist, dass ein Unternehmen die Interessen jeglicher Stakeholder berücksichtigen muss und einen gemeinsamen Kompromiss zur Zufriedenheit aller findet. Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass Unternehmen die mit vielen unterschiedlichen Interessen konfrontiert sind, nur dann langfristig überleben können, wenn die jeweiligen Ziele im Einklang mit denen seiner Interessengruppen stehen. In der Praxis ist es gängig, dass keiner der Ansätze ausschließlich verfolgt wird. Dies liegt daran, dass ein großes Unternehmen weder in der Lage ist sich ausschließlich auf die Ziele seiner Eigentümer zu beschränken, noch in der Lage ist, die Ansprüche jeder Interessengruppe restlos zu erfüllen.
  • Aufgabe 33: (9 Punkte) Geben Sie begründete Antworten auf folgende Fragen zur Berücksichtigung anderer als Shareholder-Interessen durch die Unternehmensleitung einer Aktiengesellschaft: a. Darf der Vorstand anderen Interessen Rechnung tragen? b. Kann der Vorstand anderen Interessen Rechnung tragen? c. Soll der Vorstand anderen Interessen Rechnung tragen? Darf der Vorstand anderen Interessen Rechnung tragen? - Herrschende Meinung: Berücksichtigung anderer Interessen „in angemessemem Umfang“ auch zu Lasten der Aktionärsziele zulässig - Keine Rechtspflicht des Vorstands, sämtliche Möglichkeiten zur Maximierung des Shareholder Value (etwa durch Arbeitsplatzabbau) auszuschöpfen Kann der Vorstand anderen Interessen Rechnung tragen? - Zwänge des Kapitalmarktes: Globalisierung erfordert Erwirtschaftung der international geforderten Eigenkapitalrendite - Zweifel am „Kapitalmarkt-Determinismus“: - Generelle Erkenntnis der Managementtheorie: Spielräume statt Determinismen - Bedeutung anderer Finanzierungsformen - Bwl. Vorteile der Berücksichtigung anderer Interessen Soll der Vorstand anderen Interessen Rechnung tragen? - Beispiel: Der Shareholder Value einer Unternehmung könnte durch die Einstellung ihrer Aktivitäten auf einem bestimmten Geschäftsfeld gesteigert werden. Drei Fallkonstellationen sind zu unterscheiden: a) Verlust oder „Schwarze Null“ b) Rendite entspricht der durchschnittlichen Verzinsung (mehr oder weniger) risikoloser Anlagen c) Geschäftsfeld erwirtschaftet z. B. 10% oder 12% Rendite. Durch einen weiteren Arbeitsplatzabbau ließe sich die Rendite aber noch auf 15% steigern. - Berechnung der geforderten Eigenkapitalrendite basiert auf problema-tischen kapitalmarkttheoretischen Prämissen (rationale Akteure) - Mögliche Demotivation der Mitarbeiter - Mögliche Kundenpräferenzen für Arbeitsplatzsicherung - Standortrisiken eines massiven Arbeitsplatzabbaus
  • Aufgabe 34: (6 Punkte) Kennzeichnen Sie kurz die Art der Messung des Unternehmenserfolgs beim (1) Zielansatz, (2) Stakeholder-Ansatz und (3) Systemansatz. Messung UN-Erfolg bei Zielansatz: Erfolg hängt davon ab, ob die vom Unternehmen gesetzten Ziele erreicht werden Messung UN-Erfolg bei Stakeholder Ansatz: Unternehmen ist dann erfolgreich, wenn es die Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen befriedgt Messung UN-Erfolg bei Systemansatz: Erfolg besteht darin, das Überleben des Systems Unternehmen langfristig zu sichern
  • Aufgabe 35: (10 Punkte) a. Geben Sie je ein Beispiel für eine (1) Gesamtunternehmensstrategie, (2) Geschäftsbereichsstrategie und (3) Funktionsbereichsstrategie. (3 Punkte) b. Welche Strategiearten können bezüglich der zukünftigen Entwicklungsrichtung eines Unternehmens unterschieden werden? (3 Punkte) c. Welche Strategiearten können bezüglich der organisatorischen Grenzen unterschieden werden? Nennen Sie zu diesen Strategiearten jeweils ein Beispiel. (4 Punkte) Strategiearten nach der organisatorischen Ebene:- Gesamtunternehmensstrategie (Bsp. Diversifikation, Konzentration)- Geschäftsbereichsstrategie (Bsp. Markteintrittsstrategie, Wettbewerbsstrategie)- Funktionsbereichsstrategie (Bsp. Marketingstrategie, F & E Strategie) Strategiearten nach der Entwicklungsrichtung: Wachstum, Stabilisierung, Schrumpfung Strategiearten nach den organisatorischen Grenzen mit Bsp: - Internationalisierung (Bsp. Markteintritt, Globalisierung vs. Lokalisierung)- Kooperation (Bsp. Strategische Allianzen)
  • Aufgabe 36: (10 Punkte) Zu den strategischen Aufgabenfeldern auf Gesamtunternehmensebene gehören die (1) Konfiguration der Geschäftsfelder, (2) Koordination der gesamten Unternehmensaktivitäten und (3) Interaktion mit wichtigen Ansprechgruppen. Erläutern Sie kurz diese Aufgabenfelder. Konfiguration der Geschäftsfelder: Umfang der Geschäftsaktivitäten (Welche Geschäftsfelder?); Kernalternativen können sein Konzentration (McDonalds, Coca Cola) und Diversifikation (Eintritt in ein neues Geschäftsfeld (z.B. Oetker-Gruppe)) Koordination der gesamten UN-aktivitäten: Steuerung der Geschäftseinheiten, Stärkung und Unterstützung der Geschäftseinheiten, Gestaltung der Beziehungen zu und zwischen den GEs Interaktion mit wichtigen Ansprechgruppen: Z.B. Beziehungen zu Investoren,
  • Aufgabe 37: (15 Punkte) a. Was versteht man unter einem Strategischen Geschäftsfeld (SGF)? (4 Punkte) b. Nennen Sie vier typische Kriterien, mit denen SGF voneinander abgegrenzt werden können. (4 Punkte) c. Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, um ein geschäftsfeldspezifisches Vorgehen zu rechtfertigen? (2 Punkte) Strategisches Geschäftsfeld (SGF): Möglichst isoliert „funktionierender“ Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens, mit eigenen Chancen und Risiken, für den relativ unabhängig eigenständige Strategien entwickelt und realisiert werden können. Abgrenzungskriterien für SGF: Produkte, Technologien, Marktsegmente/ Kundengruppen/ Regionen, Kundennutzen Bedingungen für geschäftsfeldspezifisches Vorgehen: ausreichendes Volumen vorhanden, Überschneidungen sollen minimiert werden
  • Aufgabe 39: (15 Punkte) > kam in Klausur dran a. Kennzeichnen Sie kurz die Grundstruktur der Portfoliomethode. (5 Punkte) b. Beschreiben Sie entsprechend dieser Grundstruktur die Quadrate der von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelten Matrix und geben Sie außerdem für jedes Quadrat die zugehörige Normstrategie an. (5 Punkte) c. Was versteht man unter dem Ziel der Portfolioanalyse, die Strategischen Geschäftsfelder (SGF) eines Unternehmens nach Art und Größe möglichst so zu gestalten, dass ein Gleichgewicht der Zahlungsströme bzw. eine ausgewogene Investitionspolitik erreicht wird. (3 Punkte) d. Worin besteht der wesentliche Unterschied der von McKinsey entwickelten Portfolio- Matrix im Vergleich zur BCG-Matrix. (2 Punkte) Aufgabe 39: (15 Punkte) > kam in Klausur dran a. Kennzeichnen Sie kurz die Grundstruktur der Portfoliomethode. (5 Punkte) b. Beschreiben Sie entsprechend dieser Grundstruktur die Quadrate der von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelten Matrix und geben Sie außerdem für jedes Quadrat die zugehörige Normstrategie an. (5 Punkte) c. Was versteht man unter dem Ziel der Portfolioanalyse, die Strategischen Geschäftsfelder (SGF) eines Unternehmens nach Art und Größe möglichst so zu gestalten, dass ein Gleichgewicht der Zahlungsströme bzw. eine ausgewogene Investitionspolitik erreicht wird. (3 Punkte) d. Worin besteht der wesentliche Unterschied der von McKinsey entwickelten Portfolio- Matrix im Vergleich zur BCG-Matrix. (2 Punkte) Portfoliomethode: Ziel ist eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensaktivitäten und die Abstimmung dieser Aktivitäten auf eine übergeordnete Zielsetzung; Vermeidung von Nachteilen aus einer isolierten Betrachtung von SGF; Ableitung strategischer Leitlinien (Normstrategien); Zweidimensionale Visualisierung (Umwelt & Unternehmen) Boston Consulting Group: soll den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen. Sie kann in einer Matrix aufgebaut werden und wird grafisch häufig als Streu- oder Blasendiagramm dargestellt. McKinsey: Vorteil dieses Modells in seiner Variabilität und Vielseitigkeit. Im Grunde handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix. Im Gegensatz zu dieser berücksichtigt das McKinsey-Portfolio sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren. Außerdem können in diesem Portfolio mehr als nur zwei Erfolgsfaktoren betrachtet werden. siehe Lösungen Maria
  • Aufgabe 41: (8 Punkte) Kennzeichnen Sie kurz folgende auf der Ebene der Geschäftseinheiten unterscheidbare Marktstrategien: (1) Marktdurchdringung, (2) Marktentwicklung, (3) Produktentwicklung, (4) Diversifikation. (je 2 Punkte) Marktdurchdringung: Das Unternehmen versucht, in einem bestehenden Markt zu wachsen, indem es den Marktanteil bereits bestehender Produkte erhöht. Das geschieht grundsätzlich durch die Erhöhung des Absatzes bei bestehenden Kunden, den Verkauf der Produkte an neue Kunden, die Gewinnung von Kunden, die vorher bei der Konkurrenz gekauft haben, oder eine Kombination aus diesen Möglichkeiten. Marktentwicklung: Das Unternehmen versucht, die Zielgruppe für bereits bestehende Produkte durch Erschließung neuer Marktsegmente oder neuer geographischer Regionen (regional, national, international) zu vergrößern. Diese Strategie ist empfehlenswert für Unternehmen, die ihre Kompetenzen und Philosophie eher auf ein spezifisches Produkt ausgerichtet haben, als auf einen spezifischen Markt. Produktentwicklung: Mit dieser Strategie versuchen Unternehmen, die Bedürfnisse ihres bestehenden Marktes mit neuen Produkten (Innovationen) oder durch die Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten, zu befriedigen. Diversifikation: Ausweitung des Sortiments und bezieht sich auf neue Produkte für neue Märkte. Sie erfordert nicht nur die Entwicklung eines neuen Produktes, sondern gleichzeitig die Erschließung neuer Märkte
  • Aufgabe 42: (25 Punkte) Porter unterscheidet folgende generischen Wettbewerbsstrategien: (1) Strategie der Kostenführerschaft, (2) Differenzierungsstrategie, (3) Nischenstrategie. a. Benennen Sie die wesentlichen Merkmale dieser Strategien. (10 Punkte) b. Erörtern Sie kurz die mit der praktischen Umsetzung dieser Strategien jeweils verbundenen Probleme bzw. Gefahren. (15 Punkte) Strategie der Kostenführerschaft: Insb. bei standardisierten Produkten mit hoher Preistransparenz; Hohe Preiselastizität der Nachfrage; Erfahrungskurve; Streben nach hohem Marktanteil Risiken Kostenführerschaft: Kostenführerschaft erfordert Investitionen in moderne Fertigungsmittel unter gleichzeitig gnadenloser (ruthlessly) Eliminierung von Überflüssigem, Vermeidung von Linienausweitungen und konstantem Augenmerk auf technische Entwicklungen. Kostensenkungen bei hohem Produktionsvolumen (Lernkurve) sind keinesfalls selbstverständlich, noch kann man alle verfügbaren Skaleneffekte ohne permanente Aufmerksamkeit erzielen. Die Kostenführerschaft ist permanent bedroht durch die folgenden Faktoren:- technologische Innovation, die frühere Erfahrung oder Lernen nichtig macht- „billiges“ Lernen durch Neuzugänge oder Nachahmer durch Imitation oder Investition in neueste Produktionstechnik- Unfähigkeit Produktveränderungen zu erkennen, weil man sich auf Kosten konzentriert- Kostenanstiege, die die Fähigkeit des Unternehmens reduzieren, den Differenzierungsvorteil von Konkurrenten zu kompensieren.Differenzierungsstrategie: Einzigartigkeit aus Sicht des Kunden, die ihm eine Preisprämie wert ist, z.B. Qualität, Design, Zusatzfunktion, Kundendienst, Image Risiken d. Differenzierungsstrategie: Die Unternehmung schafft eine Einmaligkeit, die von den Kunden nicht honoriert wird. - Der Preiszuschlag ist zu hoch. - Viele Unternehmungen übersehen, dass Wert auch signalisiert werden muss, damit das Produkt von den Abnehmern auch als differenziert wahrgenommen wird. - Die Kosten der Differenzierung liegen höher, als der zusätzlich erzielbare Preisaufschlag. - Differenzierungsquellen aus der Wertkette außer dem Produkt selbst werden nicht gesehen. Nischenstrategie: Bearbeitung einzelner Marktsegmente (Zielgruppe; Region); Gezieltere Bearbeitung; Kostenführerschaft oder Differenzierung Risiken Nischenstrategie: - Das Kostendifferential zwischen breiten Anbietern und dem Nischenanbieter kann sich ausweiten und den Vorteil des Nischenanbieters neutralisieren
  • Aufgabe 45: (10 Punkte) Erörtern Sie kurz wesentliche mit dem Outsourcing von Unternehmensaktivitäten verbundene Probleme. Probleme des Outsourcings: - Transaktionskosten - Offenbarung unternehmensinterner Informationen - Verlust von Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten  Abhängigkeiten  Qualitätssicherung (Preis-/Leistungsverhältnis) - Kompetenzverlust - Notwendige Organisation der Schnittstelle zum Markt - Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bzw. den Produkten evtl. gefärdet
  • Aufgabe 46: (10 Punkte) Was versteht man allgemein unter Transaktionskosten und welche Transaktionskosten entstehen typischerweise im Vorfeld einer Vertragsbeziehung (ex ante) und in einer bereits bestehenden Vertragsbeziehung (ex post). Transaktionskosten: Kosten, die im Vorfeld (bei der Anbahnung) bzw. im Verlauf (für die Ausgestaltung) einer Austauschbeziehung entstehen Transaktionskosten ex ante: Im Vorfeld der Austauschbeziehung - Notwendig für Zustande-kommen einer Arbeitsbeziehung, z.B. Informationskosten (z.B. Infos über Marktpartner), Vereinbarungskosten (z.B. Verhandlungen), Abwicklungskosten (Umsetzung getroffener Vereinbarungen) Transaktionskosten ex post: In bestehenden Vertragsbeziehungen, z.B. Kontrollkosten, Anpassungskosten, Auflösungskosten (Beendigung der Beziehung)
  • Aufgabe 48: (5 Punkte) > kam in Klausur dran Erläutern Sie den Unterschied zwischen Übernahmen (Acquisitions) und Fusionen (Mergers). (5 Punkte) Übernahme (Acquisition): Unternehmen oder Unternehmenseinheiten werden durch ein anderes Unternehmen ganz oder teilweise aufgekauft. Das gekaufte Unternehmen kann seine rechtliche Selbstständigkeit bewahren und als Tochterunternehmen des kaufenden Unternehmens fortbestehen oder seine rechtliche Selbstständigkeit verlieren und im kaufenden Unternehmen aufgehen Fusion (Merger): Zusammenschluss zweier rechtlich selbstständiger Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit. Zumindest ein Unternehmen verliert seine rechtliche Selbstständigkeit
  • Aufgabe 49: (5 Punkte) Nennen Sie fünf Motive als Auslöser von M&A. Motive für M & A: - Zeit: Schneller Erwerb von Kompetenzen, Zugang zu Technologien, schneller Markteintritt - Markt: Verbesserung der Marktpräsenz, Erhöhung des Marktanteils, externes Wachstum - Verminderung des Innovationsrisikos (vorhandene Technologien, Kunden etc.) - Veränderung der Wettbewerbslandschaft - Verbesserte Position gegenüber Lieferanten - Strategische Portfoliooptimierung - Steuern: Z.B. Verrechnung von Verlustvorträgen - Synergieeffekte: Kostensenkung
  • Frage 6 :Bei den entscheidungstheroretischen Ansätzen des Managements kann zwischen präskritiven und dekriptiven Ansätzen unterschieden werden.Erläutern Sie kurz diese für ein Verständnis von Managementlehren wesentliche Unterscheidung und dikutieren Sie,ob und warum beide Theoriestränge für die Praxis von wesentlicher Bedeutung ist. Ziel der präskriptiven bzw. normativen Ent­schei­dungstheorie ist es zu zei­­gen, wie Ent­schei­dungen „rational“ getroffen werden können, d.h. Empfehlungen zu geben, wie Individuen oder Gruppen Entscheidungen in un­ter­schiedlichen Ent­schei­­dungs­situationen treffen sollten. Im Rahmen der normativen Ent­schei­dungs­­theo­rie (auch: Ent­­schei­dungslogik) wer­­den Grundprobleme der Alternativenauswahl un­ter­sucht, die repräsentativ für zahl­rei­che reale Ent­schei­dungssituati­onen sind (etwa die Abwägung von Ertrag und Risiko in einer Entscheidungssituation bei Unsicherheit). Ziel der deskriptiven Ent­schei­dungstheorie ist es, reales Entscheidungsverhalten zu beschreiben und zu erklären. Hierzu sollen aus Beobachtungen Hy­po­­­thesen über das Verhalten von Indivi­duen und Gruppen im Ent­schei­dungs­­prozess abgeleitet werden, mit deren Hilfe bei Kenntnis der jeweiligen kon­kre­ten Ent­schei­dungs­­situation Ent­schei­dungsverhalten prognosti­ziert werden kann.
  • Frage 16: a) was versteht Porter unter der Verhandlungsmacht von Kunden oder Lieferanten b) Nennen Sie drei Bedingungen für eine starke Verhandlungsmacht eines Lieferanten c) Das Analyseschema von Porter bezieht sich auf eine gegebene Branchensituation.Kennzeichnen Sie eine mögliche Marktdynamik,die als Folge von Outsourcing Aktivitäten von Brachenunternehmen zu einer wesentlichen Verschiebung der Verhandlungsmacht in Kunden Lieferanten Beziehungen führen kann. a)Die Verhandlungsmacht der Lieferanten bestimmt, wie sehr diese ihre Interessen in einer Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen durchsetzen können. Eine hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten wird in der Regel dazu führen, dass diese entweder höhere Preise verlangen oder schlechtere Qualität zum gleichen Preis liefern können. Da sich dies negativ auf das Gewinnpotenzial des Unternehmens auswirkt, ist eine Branche umso attraktiver, je geringer die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist. b) Hohe Differenzierung bei den Produkten der Lieferanten, z.B. wenn der Lieferant selbst eine starke Marke besitzt Hohe Umstellungskosten für den Abnehmer im Falle eines Lieferantenwechsels Geringe Bedeutung des jeweiligen Einkaufs für den Lieferanten, d.h. das Einkaufsvolumen bei einem Lieferanten macht für diesen nur einen geringen Teil seines Gesamtumsatzes aus Hohe kostenmäßige Bedeutung des Einkaufs für das Unternehmen: Entweder haben die Kosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten des Einkaufs des Unternehmens, oder das Vormaterial hat einen hohen Einfluss auf Kostenposition oder Differenzierungsmöglichkeiten Hohe Lieferantenkonzentration: Eine oligopolistische (oder gar monopolistische) Marktstruktur bei den Lieferanten lässt dem Unternehmen wenig Ausweichmöglichkeiten zu alternativen Lieferanten und erleichtert es den Lieferanten, hohe Preise durchzusetzen Geringe Gefahr der Rückwärtsintegration: Das Unternehmen kann nicht glaubhaft damit drohen, selbst die entsprechenden Vorprodukte herzustellen (zumindest weniger glaubhaft, als der Lieferant mit einer Vorwärtsintegration drohen kann)c) Hohe Differenzierung bei den Produkten der Lieferanten, z.B. wenn der Lieferant selbst eine starke Marke besitzt Geringes Vorhandensein von Substituten Hohe Umstellungskosten für den Abnehmer im Falle eines Lieferantenwechsels Geringe Bedeutung des jeweiligen Einkaufs für den Lieferanten, d.h. das Einkaufsvolumen bei einem Lieferanten macht für diesen nur einen geringen Teil seines Gesamtumsatzes aus Hohe kostenmäßige Bedeutung des Einkaufs für das Unternehmen: Entweder haben die Kosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten des Einkaufs des Unternehmens, oder das Vormaterial hat einen hohen Einfluss auf Kostenposition oder Differenzierungsmöglichkeiten Hohe Lieferantenkonzentration: Eine oligopolistische (oder gar monopolistische) Marktstruktur bei den Lieferanten lässt dem Unternehmen wenig Ausweichmöglichkeiten zu alternativen Lieferanten und erleichtert es den Lieferanten, hohe Preise durchzusetzen Geringe Gefahr der Rückwärtsintegration: Das Unternehmen kann nicht glaubhaft damit drohen, selbst die entsprechenden Vorprodukte herzustellen (zumindest weniger glaubhaft, als der Lieferant mit einer Vorwärtsintegration drohen kann)
  • Frage 18: Definieren Sie die Begriffe Economies of scale und Economies of scope und arbeiten Sie auch anhand von Beispielen die Unterschiede zwischen den hiermit benannten Phänomenen heraus. a) Economies of scale Von Economies of Scale (zu Deutsch "Skalenerträgen") spricht man, wenn die Produktionskosten pro hergestellte Einheit mit zunehmender Produktionsmenge abnehmen.Die tieferen Kosten werden durch Effizienzgewinne erzielt, welche sich erst durch grössere Mengen rentieren. So ist eine vollautomatische Produktion erst ab einer gewissen Menge rentabel, davor muss das Produkt z.B. von Hand gefertigt werden, was weniger effizient ist. Weiter hat der Hersteller mehr Marktmacht gegenüber seinen Zulieferern, wenn er mehr produziert und kann so zu günstigeren Preisen einkaufen. Man unterscheidet interne und externe Skalenerträge: extern: Mit zunehmender Grösse einer Industrie (z.B. Automobilindustrie) nehmen die Produktionskosten pro hergestelle Einheit ab. intern: Mit zunehmender Produktionsmenge bzw. Firmengrösse sinken die Produktionskosten  Größenkostenersparnisse, Skalenerträge; Kostenersparnisse, die bei gegebener Produktionsfunktion (Produktionstechnik) infolge konstanter Fixkosten auftreten, wenn die Ausbringungsmenge wächst, da bei wachsender Betriebsgröße die durchschnittlichen totalen Kosten (DTK) bis zur sog. mindestoptimalen technischen Betriebs- bzw. Unternehmensgröße (MOS) sinken (der Anteil der fixen Kosten je produzierter Einheit wird immer kleiner). Economies of Scale sind daher eine Ursache für Unternehmenskonzentration. Ursachen:(1) Spezialisierungsvorteile aus Arbeitsteilung;(2) Kostenersparnisse, die sich aus einer Vergrößerung von Produktionsmitteln ergeben, deren Kapazität vom Fassungs- oder Durchsatzvermögen bestimmt wird;(3) Ersparnisse aus zentralisierter Reservehaltung;(4) das Prinzip des kleinsten gemeinsamen Vielfachen bei aufeinander folgenden Fertigungsstufen mit unterschiedlicher optimaler Kapazität oder(5) Losgrößenersparnisse. b) Economies of scope Von Economies of Scope spricht man, wenn es günstiger ist, mehrere verschiedene Güter in einem Unternehmen zu produzieren, als wenn sich jeweils ein Unternehmen auf eines dieser Güter spezialisiert. Der Grund liegt bei den so genannten positiven Verbundeffekten (die bestehende Infrastruktur wie Maschinen, Ladenlokal etc. kann ohne grosse Veränderungen für verschiedene Produkte genutzt werden). BeispielMcDonalds produziert Hamburger und Chicken Nuggets. Er hat für beide Güter die geringeren Produktionskosten als die Hamburgerbude nebenan und der Chicken Nuggets-Stand im Nachbardorf. Der Grund liegt darin, dass beispielswiese McDonalds beide Produkte im gleichen Gebäude mit den gleichen Angestellten verkaufen kann, während die Hamburgerbude und der Chicken Nuggets-Stand je ein Gebäude mieten müssen und je eigenes Personal einstellen müssen.  
  • Frage 23: a) durch welche vier Merkmale zeichnen sich sog.Kernkompetenzen gegenüber anderen organisationalen Fähigkeiten aus. b) dikutieren sie kurz mögliche Probleme,die eine Umsetzung des Kernkompetenzen Konzepts in der Praxis erschweren. Kundennutzen: Kann auf Basis dieser Kernkompetenz ein nachhaltiger Mehrwert für den Kunden erbracht werden? Imitationsschutz: Beherrscht das Unternehmen die Kernkompetenz exklusiv, oder kann sie vom Wettbewerber leicht imitiert werden? Differenzierung: Führt die Kernfähigkeit zu einem nachhaltigen Vorteil gegenüber der Konkurrenz? Diversifikation: Bieten die Kernfähigkeiten potenziellen Zugang zu neuen Märkten?
  • Frage 27: Unternehmensziele dienen im Wesentlichen 1 der Selektion und Orientierung,2 der Koordination,3 der Motivation,Anreizsetzungen und Steuerung sowie 4 der Bewertung und Kontrolle.Erläutern Sie kurz diese Funktionen von Unternehmenszielen. Selektion / Orientierung:                                                                                           Ausrichtung von Aktivitäten an den durch die Ziele zum Ausdruck gebrachten Präferenzen,Auswahl von Handlungsalternativen Koordination:                                                                                                                       z.b. harmonisierung von organisatorischen Teilbereichen Motivation Anreiz Steuerung:                                                                                   Lenkung von Verhaltensweisen durch Vorgabe von Sollgrößen ( ohne bereits die erforderlichen Handlungen im Einzelenen vorgeben zu müssen) Anreiz zur leistungssteigerung Bewertung Kontrolle:                                                                                             Bewertung von Handlungsalternativen hinsichtlich Zielerreichung

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