Personalmanagement (Subject) / Delegation (Lesson)

Vorteile der Delegation

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• Vorteile der Delegation für Führungskraft Führungskräfte gewinnen mehr Zeit für andere Aufgaben. Aufgaben werden von den Personen erfüllt, die die beste Qualifikation dafür mitbringen. Wer delegiert, erkennt Prioritäten besser. Führungskräfte setzen sich mit den Potenzialen ihrer Mitarbeiter intensiver auseinander. Die Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie interessante Aufgaben übertragen bekommen.Mitarbeiter können sich besser entwickeln. Ihre Identifikation mit dem Unternehmen kann sich verbessern. Nachfolger können leichter eingelernt werden.
• Was sollte nicht delegiert werden. -Zielsetzung und Planung - Besetzung von Stellen - Abgrenzung von Kompetenzen - MAführung - Leistungsbeurteilung von MA - Erfolgskontrollen
• Voraussetzung der Delegation Bereitschaft  Fähigkeit zu delegieren
• Auswahl der MA zur Delegation MA Erfahrungsebene unerfahren Grundkenntnisse vorhanden Relativ erfahren Erfahren
• Nach Auswahl der Ma folgt ein Delegationsgespräch. Was sind die Punkte, die beachtet werden müssen? Begründung der Auswahl der MA Beschreibung der Aufgabe, Zielsetzung, Zeitrahmen und Endtermin Rahmenbedingungen, Budget Verantwortung und Handlungsvollmacht Informationsverlauf persönliche Unterstützung  durch die Führungskraft
• Ablauf Delegationsgespräch Beziehungsebene:Beginn freundlich, Zeit nehmen, gute Atmosphäre, Vertrauen schaffen Methodenebene: Aufgabe präzise darstellen, MA wiederholen lassen Inhaltsebene: Aufgabe, Ziele genau beschreiben, Bedeutung aufzeigen inhaltsebene: Rahmen vorgeben, Termine, Informationen, Rahmenbedingungen besprechen methodenebene und inhaltsebene: Verstanden? Kompetenz? Bereitschaft? methodenebene und Beziehungsebene Bereitschaft bei Problemen einzugreifen? Dankbarkeit und Wichtigkeit vermitteln Beziehungsebene Hilfe bei Problemen zusagen, Ermutigung und Vertrauen 
• Delegation als Motivation, was sind die motivierenden Faktoren? MA als Partner, Experte, vertrauenswürdig, Steigerung der Verantwortungsbereitschaft, Stärkung des Selbstbildes, Chance zur Selbstverwirklichung
• Delegation was sind die demotivierenden Faktoren? Delegation von unwichtigen Aufgaben überforderung der MA zeitfaktor wird nicht berücksichtigt Nutzung der Delegation als Sanktion übertragung nur unliebsamen Aufgaben "halbherzige" Übertragung Distanzierung vom Ergebnis 
• Was sind die Bausteine eines Management Regel Kreises ? >Analyse oder ist Zustand? Zunächst steht am Anfang die Analyse des zu behandelnden Themas: um was geht es? Was funktioniert nicht? Was gilt es zu verbessern? Wo wollen wir eine positive Veränderung? Wer oder was ist das Problem? etc.Je genauer sie das Thema eingrenzen und präzisieren, um so besser ist später ihr Ergebnis. >Zielsetzung:Es folgt die Zielsetzung. Wo genau will ich hin? Was soll passieren? Was ist realistisch zu erreichen? Woran stelle ich fest, ob ich das Ziel erreicht habe? etc. >Planung:Dann folgt die Planung: welche Lösungsmöglichkeiten gibt es für das Problem? Was tue ich wann? Wer ist verantwortlich? Was benötige ich für die Lösung? Welchen Zeit- und Ressourcenbedarf habe ich für die Lösung? etc. >Entscheidung:Die nächsten Schritte sind: Alternativen erarbeiten, Entscheidungskriterien , Ressourcen, Zeitbedarf, Personaleinsatz und Zuständigkeiten festlegen >Organisation / Durchführung /Maßnahmen - UmsetzungNotwendige Durchführung organisieren, Abläufe festlegen, evtl. Abbruchkriterien festlegen bei Aussichtslosigkeit der Zielerreichung >KontrollePrüfung, ob und wie die Maßnahmen gewirkt haben. Sind die gesteckten Ziele erreicht worden, sind die Probleme damit erledigt, sind wir im Sinne unserer Zielsetzung weitergekommen, haben wir erreicht, was wir erreichen wollten. Wenn ja, hat der Management-Regelkreis gut funktioniert. Wenn nein: >Analyse, >Zielsetzung, >Planung, > Entscheidung, > Maßnahmen, > Kontrolle:ein weiteres Mal wird der Management-Regelkreis durchlaufen, bis die gesteckten Ziele erreicht sind oder ich erkannt habe, dass ein anderer Weg gegangen werden muss. Auch recht.
• Was sind die Ursachen für Abweichungen bei einem Management Regelkreis? Ungenaue Zieldefinition unvollständige Planung technische, organisatorische, menschliche Mängel externe Einflüsse (Konjunktur, kundenverhalten)
• Wie können Abweichungen im Vorfeld vermieden werden? Ziele sind klar, fair, erreichbar, transparent, eindeutig, unter MA Beteiligung ausreichend Info an MA, der Sinn ist als Gesamtzusammenhang erkennbar geregelte und transparente Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Schnittstellen 
• Was tun bei Abweichungen kontrollgespräch - dabei sollte ausgeschlossen werden, dass weitere Fehler passieren dabei folgende Grundsätze beachten: Oskar( offen, sachlich, klar/kritisch, abgesprochen, rücksichtsvoll) 
• Welche Kontrollverfahren gibt es? Prozesskontrolle - sinnvoll wenn nur während der Tätigkeit Fehler aufgedeckt werden können, die im Produkt oder Ergebnis nicht mehr zu sehen sind Vorteil: Laufende Eingriffsmögkichkeit, Nachteil ständige überwachung Ergebniskontrolle - sinnvoll wenn Qualität des Produktes entscheidend ist, der aufbauprozess sekundär. Vorteil: höhere Motivation ort der Kontrollinstanz: Fremd oder Selbstkontrolle Nach Häufigkeit: Stichproben oder Vollkontrolle
• Prüfung Träger der Überwachung IST in den Prozess einbezogen
• Controlling Erfassung der zusätzlichen Mängelbeseitigung
• Interne Revision Angehörige des Unternehmens, aber von den Prozessen unabhängig
• Fachkompetenz Wissen besitzen,Wissen anwenden,verknüpfen, vertiefen, kritisch prüfen sowie in Handlungszusammenhängen anwenden.Anwendungsbereich: die tägliche Routine, das operative Geschäft. Begrenzt durch erworbenen Wissensvorrat.
• Methodenkompetenz Teil der Kompetenz/Befähigung von Mitarbeitern, der (relativ) unabhängig von Fachwissen ist und sich bezieht auf die Fähigkeit, Fachwissen zu beschaffen und zu verwerten und allgemein mit Problemen umzugehen. Methodenkompetenz ist mitverantwortlich dafür, Fachkompetenz aufzubauen und erfolgreich zu nutzen. Im einzelnen wird u.a. darunter verstanden: Fähigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, zu bearbeiten, aufzubewahren und wieder zu verwenden, darzustellen, Ergebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und in geeigneter Form zu präsentieren.Fähigkeit zur Anwendung von ProblemlösungstechnikenFähigkeit zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen, u.a. Projektmanagement
• Sozialkompetenz Geschick im sozialen UmgangBeziehungsverhaltenevtl. FührungskompetenzenDie KGSt rechnet dazu (Handbuch Organisationsmanagement, 1999, S. 6-32)KommunikationsfähigkeitKooperationsfähigkeit, TeamfähigkeitMotivationsfähigkeit, ÜberzeugungsfähigkeitKonflikt-, Kritikfähigkeit7 Dimensionen zur Beschreibung sozialer Kompetenz nach Ruben:Respekthaltung: die Fähigkeit, Respekt auszudrücken und jemanden zu schätzen.Interaktionshaltung: die Fähigkeit jemandem in nicht-bewertender, sondern deskriptiver Weise zu antworten.Realistische Selbsteinschätzung des Wissens: die Fähigkeit einzusehen, dass unser Wissen immer eine individuelle eingeschränkte und von unserer persönlichen Erfahrung abhängiger Anhäufung von Kenntnissen darstellt.Empathie: die Fähigkeit, die Welt durch die Augen eines anderen zu sehen.Rollenflexibilität: die Fähigkeit, sowohl problemlösende Rollen als auch beziehungsbildende Rollen zu übernehmen.Interaktionsmanagement: die Fähigkeit, die Bedürfnisse und Wünsche der anderen realitätsgerecht zu erfassen und auf dieser Grundlage zu diskutieren und die Interaktion zu beginnen und zu beenden.Ambiguitätstoleranz: die Fähigkeit, sich schnell und mit geringem Unbehagen an neue, instabile Situationen anzupassen.(Zitiert nach Menzel, Fremdverstehen und Angst. Bonn 1993, S. 279, bearbeitet. Die Dimensionen werden z. T. auch zur Persönlichkeitskompetenz gerechnet, s. nachfolgend)
• Persönlichkeitskompetenz (Selbstkompetenz) Persönlichkeitskompetenz (Selbstkompetenz) Persönlichkeits-/Selbstkompetenz umfasst innere Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale, die sich nicht in eine der anderen drei Befähigungsbereiche einordnen lassen. Es gibt keinen gesicherten Katalog dieser Merkmale, u. a. auch deshalb nicht, weil z. B. Unsicherheitstoleranz bzw. Flexibilität eine Voraussetzung für Sozialkompetenz darstellt (s. oben die Dimension "Ambiguitätstoleranz"), aber darüber hinaus weitergehende Bedeutung hat und deshalb auch als Teil Persönlichkeitskompetenz verstanden werden kann. Auch der Katalog von Schlüsselkompetenzen (s. u.) differenziert nicht nach diesen Kompetenzbereichen. Als Merkmale der Persönlichkeitskompetenz werden u.a. verwendet: Autonomie (Selbständigkeit und Selbstdisziplin)UnsicherheitstoleranzFähigkeit zur StressbewältigungLeistungs-/AnstrengungsbereitschaftAls Grundlage für die Nutzung dieser Fähigkeiten - und deshalb sinnvoll zu erfassen - ist das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten entscheidend, verbunden mit der Fähigkeit, seine eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen, siehe die Zusammenstellung oben. Die KGSt rechnet dazu (Handbuch Organisationsmanagement, 1999, S. 6-32)Basisantrieb, EnergieKreativität, InnovationsfähigkeitMotivationFlexibilitätStabilität, Belastbarkeit Zivilcourage Integrität, Authentizität, Loyalität

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