Definition Arbeit (Neuberger; 1985)
Neuberger definiert bezahlte Arbeit oder Tätigkeit, die zielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist, den Einsatz von körperlichen und/oder psychischen Kräften erfordert, Bedürfnisse befriedigt, aber als LAST, MÜHSAHL und ANSTRENGUNG erlebt wird, mit Gegenleistungen honoriert wird, in Gütern und Dienstleistungen resultiert, also die physische und soziale Umwelt und dabei auch den Menschen selbst verändert. Durch die Zielgerichtetheit unterscheidet sie sich vom Spiel (genügt sich selbst).
Organisationen nach Etzione (1964)
Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen. Etzione unterscheidet drei Arten von Organisationen Zwangsorganisationen: z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung Utilitaristische Organisationen: Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien Normative Organisationen: Kirche; freiwillige Vereine; bauen auf internalisierten Normen und Werten der Mitglieder auf
Fünf Hauptdimensionen der Organisationskultur nach Greenberg und Baron
Ausmaß der Hierarchie: Inwieweit ist die Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt? Spezialisierung der Arbeitsteilung Weite der Kontrollspanne: Wieviele Mitarbeiter sind einer Führungskraft zugeteilt? Anteil der beratenden und entscheidenen Positionen: Mitglieder können Entscheidungspositionen innehaben oder eine beratende Position ... Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet näher verbunden als der Organisation Ausmaß an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen. Die Organisationsstruktur mit ihren 5 Dimensionen, bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne). Organisationstheorien beschreiben Konzepte, wie Organisationen sturkturiert werden können um die Ziele der Organisationen zu erreichen.
Homo Oeconomicus im Idealfall
verantwortungsscheu (Arbeit = Mühe & Plagen und verursacht Kosten wie Zeit und Anstrengung nur durch monetäre Anreize motivierbar (extrinsische Motivation) handelt völlig zweckrational Maxime des größten Gewinns strebt nach ständiger Maximierung seines Nutzens Markttransparenz - besitzt völlig Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten begabt in Vorraussicht in wirtschaftlichen Dingen antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit bei veränderten Angebotsdaten Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig von anderen Personen.
Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor
Zergliederung der Arbeit auf einzelne Arbeitsschritte (Trennung Kopf- und Handarbeit) und die Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit-/ Bewegungsstudien) Auswahl und Schulung der bestgeeignesten Kräfte Mechanisches Menschendbild, der Arbeitende als ineffiziente Maschine, dessen Unzulänglichkeiten durch die Optimierung von Werkzeuge und Arbeitsabläufe stattfinden sollte. Arbeiter nur durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht als Teil der Gruppe, zu betrachten
Kritik an der wisschenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor
Trennung zw. Kopf- & Handarbeit: Verschwendung von Humanpotential, Psychische (intellektuelle Leistungsfähigkeit nimmt ab) und körperliche Beeinträchtigungen als Folge, Gesellschaftliche Trennung in geistige Elite und ausführendes Volk, passive Arbeiter auch passiv in Freizeit und Politik Vorgabe des einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit: Durch die Weggnahme individueller Variation, fühlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher weniger leisten Strikte Arbeitsteilung: Abbau der Arbeits bezogenen Fertigkeiten, Einschnürrung und Verkümmerung der seelischen Ganzheit.
Hugo Münsterberg und die Psychotechnik
Gründer der Wirtschaftspsychologie In den Fokus seines Interesses rückten die Arbeiter und die Auswirkungen der Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung. Seine Psychotechnik bedeutete die Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche. Er begründete die (industrielle) Psychotechnik, welche sich aber auf Eignungsdiagnostik beschränkte.
Psychotechnik nach Giese (1927)
Giese kritisierte, dass Münsterberg's Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschränkt blieb und schlug deswegen eine Trennung vor in: Objektpsychotechnik: Anpassung der Arbeitsbedingungen an den Menschen (z.B: Lichtverhältnisse optimieren, um Unfälle zu minimieren etc.) Subjektpsychotechnik: Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedinungen (Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz, Auslese etc.) Dabei legte er den Schwepunkt auf die Objektpsychologie, also vornehmlich sollten die Arbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden. Nach vermehrter Kritik an der Psychotechnik gewann die Human Relations Bewegung immer mehr an Bedeutung. Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zu haben.
Zwei Gesichter der Arbeit - Kurt Lewin
Lewin prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an. Menschen würden wie Maschinen behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die Seele der Arbeitenden angestellt. Er betonte, dass die Arbeit zwei Gesichter habe, also nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend und zur Entwicklung des Menschen beitrage. Arbeitsaufgaben sollten Menschen Gelegenheit bieten an ihnen zu wachsen und sich weiterzuentwickeln, ihnen einen "Lebenswert" bieten. Für monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten sollte man zumindest entsprechend entlohnt werden.
Konzept der Gruppenfabrikation nach Hellpach (1922)
Hellpach definierte den Begriff der "vollständigen Aufgabe" und griff damit späteren Überlegungen vor. Im Konzept der Gruppenfabrikation, sollen einzelne Teile der Fabrikation in einer Arbeitsgruppe hergestellt werden. Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung einer Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Arbeiter sollen die Bedeutung der eigenen Arbeit in einem Produkt erkennen. Dennoch setzen die Arbeitsgruppen einen von außen bestimmten Produktionsprozss um, wobei Erweiterungen der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewünscht sind.
Klassische Organisationstheorien
Zwischen 1900 und 1930 wurden Organisationen als geschlossene Systeme betrachtet. Externe Faktoren, wie die Umwelt oder interne Faktoren wie Arbeitnehmer werden außer Acht gelassen. → wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor → administrative Schule → bürokratische Schule nach Weber
Die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor
Gehört zu den Technologie Theorien: Die technischen Abläufe der Produktion sind für die Organisationsstruktur ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet. Ziel war die Optimierung individueller Arbeitsabläufe. Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperität (materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfüllt werden kann, wenn die Produktivität des Unternehmens hoch ist. Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsführung: Produktivität und Gewinn. Maximale Produktivität kann nur erreicht werden, wenn hohe Leistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungen möglichst ‚fair’, d.h. ohne körperliche Schäden erbracht werden können. Taylor: „faire Maximalarbeit“; entspricht einem Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, die Arbeitsabläufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsabläufe wird die Arbeit in Einzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste und kräftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht. Dieser „(one) best way“ dient in Folge als Richtwert und Vorbild für die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nur optimale Arbeitsabläufe definiert, sondern auch optimale körperliche Voraussetzungen der Arbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigen ‚Spezialisten’ ausgeführt. Die Aufgaben des Managements (Planung und Überwachung, Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsabläufe und die Auswahl und Schulung geeigneter Arbeitskräfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeitern gezogen ist.Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung: Die Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte und Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte. Damit einhergehend auch eine Trennung von Kopf- und Handarbeit. Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonach der Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulänglichkeiten sollen mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden. Die Arbeiter sind nur durch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu analysieren.Taylor legte somit den Grund für die modernen (typischen) Technologien der Massenfertigung.
Was kennzeichnet Menschenbilder und warum sind sie für A&O-Psychologie relevant?
Grundlage für wissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen zeitlichen Begrenzungen gelten jeweils "aktuell" als selbstverständlich können als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen sind individuelle und soziale Konstruktionen werden im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch die Gestaltung von Arbeit prägen.
Was ist die Kritik am homo oeconomicus?
Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft. Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden
Die administrative Theorie - Henry Fayol
Im Gegensatz zu Taylor der die Optimierung individueller Arbeitstätigkeiten vor Augen hatte, strebte Fayol eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an. Efolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren. Untergebende werden zu Eigeninitiative ermutigt, damit die Arbeitsanstrengung steigt. Ein weiterer wichtiger Punkt seiner Lehre war der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung. Dieser besagt, dass eine in der Hierarchie nachgeordnete Stelle jeweils nur von einer übergeordneten Instanz Weisungen erhalten kann. Um aber den Nachteil langer Informationswege zu vermeiden, lässt Fayol den Kontakt zwischen gleichrangigen Positionen zu (Fayolsche Brücke). Weiterentwicklung durch Gulick: POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co- ordinating, reporting, budgeting)
Beschreibe die Bürokratietheorie von Max Weber. Was kennzeichnet eine Organisation nach dieser Theorie?
Max Weber hat die Entwicklung der Bürokratie im Zusammenhang mit dem Prozess der gesellschaftlichen Rationalisierung gesehen, d. h. mit der – historisch betrachtet – ständig zunehmenden Fähigkeit des Menschen, sich mit der natürlichen und sozialen Umwelt geistig (rational) auseinanderzusetzen und sie zu gestalten.Den Prozess der Rationalisierung sieht Weber auf drei Ebenen voranschreiten: Auf der Ebene der Weltbilder: Dabei werden zunächst magische Weltbilder zugunsten religiöser zurückgedrängt, dann weichen konkrete religiöse Vorstellungen zunehmend abstrakteren und schließlich verliert die religiöse Ethik ihre Verbindlichkeit für das menschliche Verhalten. Auf der Ebene der praktischen Lebensführung: Rationalisierung bedeutet in diesem Fall, das eigene Leben zunehmend methodisch und konsistent zu führen und sich dabei an eigenen Wertvorstellungen zu orientieren. Auf der Ebene der Institutionen: Hier bedeutet Rationalisierung, dass die Probleme der natürlichen und sozialen Welt durch Wissenschaft , Technik und Organisation zunehmend berechen- und beherrschbar werden. Ein wesentliches Ergebnis der Rationalisierung auf der Ebene der Institutionen ist die Entwicklung der Bürokratie. Die entscheidenden Kennzeichen von Rationalität sind Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit, diese Kennzeichen prägen auch die Bürokratie. Die Struktur der Bürokratie weist folgende Merkmale auf (Überblick): Arbeitsteilung Amtshierarchie Amtsführung Aktenkundigkeit In der Bürokratie sind damit die Arbeitsergebnisse völlig kalkulierbar, jeder einzelne Beamte ist ersetzbar und hat keinerlei Einfluss auf die Gestaltung seiner Arbeit. Dadurch ist die Bürokratie in den Augen von Weber allen anderen Formen der Verwaltung überlegen, ihre Kennzeichen sind »Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachlichen und persönlichen Kosten«. Allerdings wird sie damit auch zu einem »stahlharten Gehäuse«, das den Handlungsspielraum der Mitarbeiter einengt und ihnen kaum Entscheidungsfreiheit und Verantwortung zugesteht.
Beschreibe die 4 strukturellen Merkmale der Bürokratie (nach Max Weber).
→ Arbeitsteilung, Amtshierarchie, Amtsführung, Aktenkundigkeit ArbeitsteilungJeder Beamte – früher wurden auch in den Betrieben die Mitarbeiter in der Verwaltung als Beamte bezeichnet – hat genau festgelegte Zuständigkeiten, d. h. einen sachlich abgegrenzten Bereich von Leistungspflichten (als Amt oder auch als Stelle bezeichnet). Zur Erfüllung dieser Pflichten wird ihm die notwendige Befehlsgewalt (Weisungsbefugnis) zugewiesen. Die Kompetenzen werden durch Regeln völlig unabhängig von der einzelnen Person und allgemein gültig festgelegt, zudem werden nur solche Personen eingestellt, die aufgrund ihrer Ausbildung für die Übernahme des Aufgabengebietes qualifiziert sind. Im Ergebnis entsteht eine Struktur, in der sich jedes einzelne Mitglied austauschen lässt, ohne dass sich an der Funktionsfähigkeit der Organisation etwas ändert.AmtshierarchieDie Bürokratie ist durch ein festes System der Über- und Unterordnung gekennzeichnet, das eine effiziente Abstimmung zwischen einzelnen Aufgabenbereichen ermöglichen soll. Dabei sind die Kompetenzen in dem Sinne abgegrenzt, dass die obere Instanz nicht einfach die Geschäfte der unteren an sich ziehen kann. Bei Konflikten zwischen den Aufgabenbereichen wird die nächsthöhere Instanz eingeschaltet, außerdem müssen Beschwerden auf einem festgelegten Weg von unten nach oben weitergeleitet werden.AmtsführungDie damit bezeichnete Aufgabenerfüllung erfolgt in Form von technischen Regeln oder Normen. Diese legen fest, welche Ergebnisse zu erzielen sind, über welche Kompetenzen der einzelne Stelleninhaber verfügt und wer mit wem kommunizieren darf oder muss (der sog. Dienstweg ). Die Amtsführung ist von der Person zu trennen, sie darf sich nur an der Sache orientieren.AktenkundigkeitDie Aufgabenerfüllung beruht auf Schriftstücken (Akten), alle Vorgänge müssen schriftlich festgelegt werden (die sog. Aktenmäßigkeit ). Die Akten sind aufzubewahren, wodurch alle Vorgänge kontrollierbar werden und beim Wechsel von Amtsinhabern die Weiterführung der Geschäfte gesichert wird
Qualitätssicherungssysteme ISO 900X
Qualitätssysteme der Internationalen Organisation für Standardisierung. Wurden erst viel später entwickelt (1987), als die klassischen Organisationstheorien, sind ihnen aber sehr ähnlich. Enthalten eine Liste von Richtlinien, um die Qualitätssicherung im Unternehmen zu gewährleisten. In einem Handbuch nach ISO900x ist der genaue Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation beschrieben. Dazu wird eine Menge von Formularen entworfen, die zu jeder Handlung begleitend ausgefüllt werden und die rasche Aufdeckung von Fehlern möglich macht. Dieses ist allen Mitarbeitern bekannt und wird im Idealfall sogar von ihnen mitgestaltet. Bringt sowohl Vorteile im Kundenkontakt, als auch interne Vorteile für die Organisation mit sich. Kunden können eine definierte Qualität von Produkten u. Dienstleistungen erwarten, die über die Zeit konstant bleibt. Die Organisation kann alle Tätigkeiten überwachen. Im Ganzen ist das Konzept allerdings sehr starr und lässt viele Entwicklungen der Organisationstheorien der letzten Jahre außer acht.
Wie entstand das Menschenbild des "social man"?
Das Menschenbild des ‚social man’ entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle Ausrichtung des ‚homo oeconomicus’. Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen (die wichtiger sind als rein monetäre Anreize).Der Übergang zum ‚social man’ geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurück, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert.
Der "social man" - Definition nach Weinert
Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht von materieller Be- und Entlohnung. Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation. Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe sind, als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation. In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz, reagierte er auf die Erwartung der Leitung. Im Zuge der industriellen Revolution, mit der Zerstückelung der Arbeit, hat die Arbeit an Sinn verloren. Die Arbeitnehmer sollen deshalb versuchen, ihre Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen.
Beschreibe die Hawthorne-Studie? Was zeigte sie?
Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson). Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur Human-Relations-Bewegung. Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen.
Die Human Relations Bewegung
→ wurde durch Hawthrone- Studie ins Leben gerufen Sie verschiebt den Fokus von den rein ökonmischen Funktionen des Unternehmens, hin zu den menschlichen Beziehungen. Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen werden Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand erkannt. Es zeigt sich, dass sowohl die individuelle Leistungssteigerung wie auch die Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren kann. Die Gruppe kann auf Leistungen ausgleichend und nivellierend wirken. An der Human Relations Bewegung lässt sich kritisieren, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, als an Arbeitstätigkeiten selbst nichts verändert wurde. So wurde z.B. nicht das Fließband an sich kritisch betrachtet, sondern es so gestaltet, dass sich die Arbeiter während der Arbeit unterhalten konnten.
Hawthrone- Effekt
→ Allein die Teilnahme an der Untersuchung hatte bereits einen Einfluss auf das Verhalten der Arbeiter → Entgegenkommen, Interesse und Respekt der Vorgesetzen, scheint der Grund dafür zu sein.
Wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation (Social Man)
Kommunikation zwischen den Arbeitern zwischenmenschliche Beziehungen Teilnahme an Entscheidungen Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen. Führungskräfte sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren.
Partizipative Theorie nach Likert bzw. Theorie von den vier Systemen
Untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die Kommunikationsflüsse und den Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb einer Organisation. Angestrebt wird eine Verbesserung von innerhalb der Organisation ablaufender Gruppenprozesse. Von ausführenden Maschinen zu mitentscheidenen Individuen. Durch Analyse der klassichen Organisationsform, erstellt Likert die Theorie von den vier Systemen: Ausbeutend- autoritäres System Wohlwollen - autoritäres System Beratendes System (beratend - partizipativ) - beratende nicht entscheidende Partizipation Gruppensystem (auch partizipativ) - basiert auf unterstützenden Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Org. Diese markieren den Übergang von der klassischen (1) bis zur idealen (4) Organisationsform. In System 4 sollen die Schwachstellen der klassischen Ansätze überwunden sein. Um das zu erreichen darf die Kommunikation nicht nur von Oben nach Unten verlaufen sondern auch von Unten nach Oben. Das wird durch überlappende Arbeitsgruppen (linking pins) erreicht, die die Gruppen auf den hierarchischen Ebenen miteinander verbinden. Die Motivation der Mitarbeiter entsteht aus der Möglichkeit der Mitentscheidung und der Identifikation mit Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und Organisation. Belohnen erfolgen anhand von Gruppenleistung (soll Konkurrenz vermeiden). Teamfähigkeit der Mitarbeiter ist die Grundvoraussetzung für das Funktionieren. Kritik: Umweltfaktoren werden außer Acht gelassen, das Organisationsmodell ist in einer sich ändernden Umwelt starr und unflexibel.
Organisationen als "offene Systeme"
Im Gegensatz zu "geschlossenen Systemen" (z.B. "Bürokratiemodell von Weber"), wird in offenen Organisationsformen die Organisation als natürliches System verstanden, welches mit der Umwelt und anderen Systemen wechselseitig agiert. Die Subsysteme einer Organisation sind voneinander abhängig und tragen gemeinsam zur Zielerreichung bei. Bedürfnisse und Ziele einer Organisation müssen einander entsprechen. Das Gesamte ist mehr als die Summe der individuellen Handlungen. Die Analyse individuellen Handelns kann also das System als Ganzheit nicht abdecken. Die Organisation als System ist ihrerseits Teil eines übergeordneten Suprasystems. Daraus ergibt sich, dass ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umwelt und denen der Organisation gefunden werden muss. Das Gleichgewicht ist ein Kompromiss zwischen einer Anpassung der Organisation an die Umwelt (Adaption) und der Anpassung der Umwelt an das System (Akkomodation). Wenn nur Anpassung der Org. an die Umwelt → fehlt notwendige Stabilität zum Überleben Nur Anpassung der Umwelt an die Org. auf Dauer nicht möglich. z.B. Abwendung vom Bürokratiesystem; kann nach Jahren der verpassten Anpassung an die Umwelt, den Anforderungen der Umwelt nicht mehr genügen.
Kooperative Systemtheorie (Chester Barnards; 1938)
Durch bürokratisches Modell (Weber) beeinflusst, weicht aber von dessen mechanischer Struktur ab. Als wichtigstes Ziel gilt verstärkte und funktionierende Kooperation innerhalb der Organisation. Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den Handlungen von zwei oder mehrer Personen zusammensetzen. MA sind Elemente die mit anderen Elementen interagieren, außerdem stehen Organisationen in Verbindung mit anderen externen Systemen. Anpassung an die Umwelt und Anpassung der Umwelt an die Org. sichert das Grundbedürfnis des Überlebens. Diese erfolgt spontan und aufgrund von informellen Organisationsstrukturen, Rationalität kann sie nicht erklären. FK sollen motivieren und kommunizieren um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, außerdem die Umwelt beobachten und Anpassungen einleiten. Annahme, dass MA nicht bereit sind Verantwortung zu übernehmen → enge Kontrllspanne und hohe Hierarchie.
Organisationsmodell als offenes, soziales System (Katz &Kahn; 1966)
Gelten als Begründer der offenen Systemtheorie. Ziel war es mikro - sowie makoanalytische Ansätze zu integrieren. Organisationen werden davon bestimmt, was von außen an die herangetragen wird, von dem, was innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen der Organistion und der Umwelt → Eine O. dient der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft (input) in ein Produkt (output) umgewandelt werden. Zudem entwickelt sie sich aus einfachen Strukturen zu komplexen sozialen Systemen, wobei sie 4 Stadien durchlaufen: Einfache O.: Herstellung eines Produkts steht im Mittelpunkt des Interesses. Die technischen Produktionsaufgaben stellen die Basis der Zusammenarbeit dar und werden im technischen bzw. produktiven System ausgeführt. Die Organisationsmitglieder spezialisieren sich in der Entwicklung der unterstützenden Systeme. Die O. erfüllt schon drei Funktionen: Einkauf, Produktion, Verkauf Die interne O. dieser Bereiche wird optimiert im Mamagement- System und es wird in aufrechterhaltende Systeme investiert (Buchhaltung, PR, Personalabteilung...) Entwicklung von adaptiven Systemen, da die O. ja in eine dynamische Umwelt eingebettet ist. Aufgabe: Umwelt beobachten und die Anpassung der O. einzuleiten (Marktforschungsinstitut) Die beschriebenden Systeme können innerhalb einer O. bestehen oder eigene Organisationen bilden (z.B. Consulting Firmen) Das Individuum nimmt in der O eine ROLLE an, ein sezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen einhergeht. → Rollenzuweisung (andere Karte)
Rollenzuweisung nach Katz & Kahn in der offenen, sozialen Systemtheorie
Das Individuum nimmt in der Organisation eine Rolle an, ein spezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen einhergeht. Diese Rollen werden intersubjektiv verschieden interpretiert und ausgefüllt. Jede Person kann außerdem in verschiedenen Systemen und Gruppen auch verschiedene Rollen gleichzeitig übernehmen. Mit dem Konzept der Rolle sind auch Probleme verbunden: Nur Teile der Persönlichkeit können in die Rolle integriert werden, andere Teile müssen während der Rollenübernahme aufgegeben werden. Die organisatorische Definition der einzelnen positionsspezifischen Rollen ist nicht unbedingt ident mit dem Verständnis des Rollenträgers Komplexe Verhaltenserwartungen v.a. wenn eine Rolle mehrer Aktivitäten umfasst, oder ein Job verschiedene Rollen. Je komplexer die Rollenerwartung, desto leichter können Rollenkonflikte entstehen: Intra- Sender- Konflikt → Werte der Rolle stehen persönlichen Überzeugungen entgegen; Inter- Sender- Konflikte → wenn von mehreren Außenstehenden konkurrierende Erwartungen an den Rollenträger gestellt werden.(interrole) → Wenn aus mehreren Rollen verschiedene sich widersprechende Anforderungen an eine Person gerichtet sind. Person- Rolle- Konflikt → Rollenanforderungen übersteigen Fähigkeiten der Person Humanressources können dann optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen klar definiert sind und die Motivation der MA auf intrinsischen Faktoren beruht. Da Organisationen und Umwelt dynamische Systeme sind, reicht es nicht dir Rolle einmal zu Beginn festzulegen, sondern sie muss adaptiert werden.
Das Soziotechnische System (Travistock Gruppe)
Kritisieren die Human Relations Bewegung, da technische Abläufe zugunsten des sozialen Gefüges vernachlässigt werden! Das technische System stellt aber den Mediator zwischen Input und Ouput einer Organisation dar. Das soziale und das technische System sind demnach wechselseitig voneinander abhängig. 9 Prinzipien des soziotechnischen Systems: Wiederholung der Funktionen, statt Wiederholung der Arbeitstätigkeit. Spezialisierung der MA nur minimal, MA sollten idealerweise alle zur Produktion notwendigen Arbeitsschritte beherrschen. Interne Koordination und Kontrolle: Kleine Gruppen erhalten Kontrolle zur Förderung der Selbstregulation. Demokratie vs. Autokratie: Partizipation der Arbeiter wird gefördert, Demokratie gelebt Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen wird angestrebt; Fragmentierung wird abgelehnt. Humane Arbeitskraft wird als Potential der Org. gewürdigt. Mehr als bloße Erweiterung der Maschine Organisationsentwicklung soll den Rahmen vorgeben, aber nicht alles bis ins letzte Detail planen (Selbstverwirklichung der MA) Komplexe Aufgaben in einem einfachen System, statt einfache Aufgaben in einem komplexen System (erfordert hohe Fähigkeiten der MA) Fokus auf der Gruppe, nicht dem Individuum Vollständige Aufgaben um Interesse und Bindung der MA zu erhöhen. Flache Hierarchie; Arbeitsteilung nur wenn erforderlich; weite Kontrollspanne (in AGs); Demokratische Entscheidungen Theorie wurde sehr lange nicht angenommen, da teilautonome Gruppen schwer kontrollierbar sind. Erst in den 80ern wieder aufgegriffen und etabliert.
Der "self- actualizing man" - Fokus des Menschenbildes? Welche Merkmale?
1950 - 1970 Jahre. Der Fokus der beim Social Man noch auf der Gruppe gelegen hatte, wanderte wieder zurück zum Individuum. Es wurde angenommen, dass Menschen eine Vielzahl von Bedürfnissen haben und diese in der Arbeit befriedigt werden sollten. Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz, was gleichzeitig als wichtige Motivationsquelle erkannt wurde. Merkmale: Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu erkennen, kann erst erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse erfüllt sind. Menschen können sich am Arbeitsplatz weiterentwickeln und möchten als reife MA gesehen werden. Dies ist nur möglich, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen auf längerfirstge Entwicklungen bestehen und die MA flexibel auf Veränderungen reagieren dürfen. Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit aus der Arbeisttätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnungen bewirken eine eher passive Anpassung und behindern dadurch die Weiterentwicklung zu einem höheren Grad. Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisatorischen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch. FK sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische Motivation sorgen → Übertragung Autonomie und vollständige Aufgaben. Mediatoren zw. MA und Zielen der Organisation.
Humanisierung der Arbeit
In den 1970ern gab es eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation. Diese machte sich durch eine hohe Fluktuation der MA und einen spürbaren Qualitätsverlust der Fertigung, sowie Streiks bemerkbar. Kritik waren vor allem die negativen Kosequenzen einer tayloristischen Arbeitsteilung. Phase2 ("social man") entwickelte sich teilweise überlappend mit dem "self- actualizing man". Das Menschenbild Self- actualizing Man baute weniger auf dem social man, als dass er auch eine Reaktion auf den Taylorismus darstellte. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte Humanisierung der Arbeit gefordert → Ziel der Arbeitsorganisation wurde eine positive Persönlichkeitsentwicklung der MA.
Bedürfnispyramide nach A. Maslow
Maslow unterscheidet 5 Klassen von Motivationen, die sich in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse einteilen lassen: Die Bedürfnisklassen lassen sich in eine Rangfolge bringen. Nur nach Befriedigung der unteren Bedürfnisse, werden höhere Klassen aktiviert.Die ersten 4 Klassen stellen die Defizitmotive dar, diese werden aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv, es führt zur Persönlichkeitsentwicklung, entspringt keinem Mangel und kann niemals gesättigt werden. Dieses Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Maslows B-Pyramide kann erklären, warum in Zeiten eines Mangels die materielle Entlohnung von Arbeit als Motvation ausreicht (Taylorismus im 1. & 2. Weltkrieg). In Zeiten ohne existentielle Bedrohung streben MA allerdings nach höheren Bedürfnissen. Kritik: Wann ist ein Bedürfnis befriedigt? Interindividuelle Unterschiede. Individuelle Wertigkeiten entsprechen nicht der hierarchischen Anordnung. Klassen nicht eindeutig trennbar (Nahrung = physiologisch + sozial in netter Gesellschaft) Bedürfnisse können durch andere Dinge befriedigt (substituiert) werden (Macht vs. sichere Arbeitsbedingungen) Befriedigung abhängig von realen und subjektiven Möglichkeiten.
Drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG) nach Alderfer (1969)
Existence (Existenzbedürfnisse)Relatedness (Beziehungsbedürfnisse)Growth (Wachstumsbedürnisse) Im Gegensatz zu Maslow geht Alderfer nicht von einem fixen hierarischen Modell aus, sondern es können gleichzeitig mehr als ein Bedürfniss aus unterschiedlichen Klassen aktiviert sein. Je nach Kultur können unterschiedliche Bedürnisspräferenzen vorliegen. Wie Maslow geht er davon aus, dass nach der Befriedigung eines Bedürfnisses das nächst höhere aktiviert wird. Im Gegensatz zu Maslow kann aber auch eine Nichtbefriedigung die darunter oder darüber liegenden Bedürfnisse aktivieren. Existenzbedürfnisse entsprechen Maslows physiologischen Grundbedürfnissen und dem Sicherheitsbedürfnis. Relatedness fasst soziale Bedürfnisse und Ich- Motive zusammen. Growth stellt Maslows Bedürfnis nach Selbstverwirklichung dar.
"Zwei Faktoren Theorie" nach Herzberg, Mausner und Snyderman
Frage nach der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit am Arbeitsplatz Unterscheidung von Hygienefaktoren und Motivatoren: Hygienefaktoren: (dissatisfiers; Kontextfaktoren/ extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit bei MA auslösen, nicht aber zu Zufriedenheit führen. → Nichtunzufriedenheit Motivatoren: (satisfier, Kontentfaktoren, intrinsische Faktoren) schaffen Zufriedenheit der MA. → Nichtzufriedenheit, aber nicht Unzufriedenheit Zufriedenheit und Unzufriedenheit NICHT ZWEI GEGENSÄTZLICHE POLE DER SELBEN DIMENSION, sondern voneinander unabhängige Faktoren. Hygiene Faktoren: Arbeitsumgebung (äußerer Bedingungen, Beziehungen zu Kollegen, Firmenpolitik) Motivatoren: Arbeitsinhalte (Tätigkeit, Aufstiegschancen..) Motivatoren fördern eher die intrinsische Motivation und ermöglichen Zufriedenheit. Hygienefaktoren fördern die extrinsische Motivation und verhindern Unzufriedenheit
"Zwei Faktoren Theorie" Kritik
Methode der kritischen Ereignisse, durch die die Theorie entstand, ist fragwürdig (Validität). Mechanismen zum Schutz des Selbstwertes könnten die 2 Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die Ursachen seiner Unzufriedenheit anderen in die Schuhe zu schieben und angenehme Gründe für Zufriedenheit sich selbst zuzuschreiben. Reliabilität ebenfalls fraglich. Kategorien der Hygienefaktoren und Motivatoren oft willkürlich. Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/schlecht ging → damit können Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden, weniger über die menschliche Motivation. Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Nur einzelne Aspekte erfragt, keine generelle Aussage möglich. Andere Arbeiten wurden komplett ignoriert. z.B. wurden keine Situationsmerkmale mit einbezogen. Beziehung zw. Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer, als in dieser Theorie beschrieben. Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da Beziehungen zu den Hygienefaktoren zählen.
Theorie X und Theorie Y von Mc Gregor (1960) Neoklassische Org.theorie
Management ist für die Produktivität von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es die MA zu leiten, motivieren, kontrollieren und ihr Verhalten so zu lenken, dass Org.Ziele erreicht werden. Der jeweilige Führungsstil und das Verhalten hängt davon ab, welches Menschenbild FK über den arbeitenden Menschen haben: Theorie X: der Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu und ohne Ergeiz, weshalb er durch Belohnungsreize und negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden muss. Ein Führungsstil der auf der Theorie X aufbaut ist Lenkung durch Kontrolle und Autorität. Theorie Y: idealistisches Bild vom Menschen. Der Mensch ist aktiv an Org.Zielen beteiligt und nicht gleichgültig. Motivation, Enwicklungspotential und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durch selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Führungsstil fördert Integration und Selbstkontrolle der Untergebenen. Führungsstil und das Verhalten der Geführten ist voneinander abhängig. Theorie X führt gemäß dem Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung zu einem Teufelskreismodell (Menschenbild - Theorie X - Kontrolle/ Strenge/ Vorschriften - Autonomie und Eigenverantwortung genommen = passives Arbeitsverhalten - Menschenbild). Theorie X ist nur dann effektiv, wenn die Arbeiter nach der Befriedigung der Grundbedürfnisse streben. Sind allerdings nach Maslow höhere Bedürfnisse nicht befriedigt, sind Frustration und Demotivation die Folge. Ist eher ein philosophischer Ansatz und zeigt die Problematik von Vorurteilen auf, als dass sie eine wirkliche Organisationstheorie ist.
Neoklassische Organisationstheorien
Wurden als Reaktion auf den homo oeconomicus entwickelt. Partizipative Theorie nach Likert Theorie X und Theorie Y von Mc Gregor Mix Modell von Agyris Sie unterscheiden sich untereinander vor allem darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder auf das Individuum.
Mix Modell (Argyris; 1964)
Argyris Organisationsmodell soll die negativen Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur, für den arbeitenden Menschen überwinden. Hauptfunktion der Org.: Aufrechterhaltung der Systeme, Anpassung an Umweltbedingungen Individuum soll psychologischen Erfolg erleben. Mix Modell deshalb, weil er einen Mix aus verschiedenen Strukturen innerhalb einer Organisatin für möglich hält. Neben der hierarischen Pyramide z.B. noch Strukturen mit einer flachen Hierarchie. Im Ideallfall bestehen Org. vorrangig aus Strukturen, welche maximalen psychologischen Erfolg ihrer Mitarbeiter eröglichen.
Die Theorie der Firma von March, Simon und Cyert
Behavioristische Organisationstheorie Organisation ist ein System von Individuen, die Entscheidungen fällen. Der Fokus liegt also auf dem Individuum und das Verhalten in Organisationen beruht auf individuellen Entscheidungen. Man folgt dem Ziel eines Leiters und der versucht die MA mittels Geld, Zuneigung oder Interesse zur Erfüllung dieser Ziele zu bringen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind für das Funktionieren der Organisation von Bedeutung: Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens zu entsprechen, Leistung zu erbringen oder zu verweigern. Entscheidungen werden dabei von inneren Zuständen sowie von Umgebungsfaktoren beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der "bounded rationality". Nur ein Teil der vorhandenen Infos wird genutzt, aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund) und der zu großen Zahl vorhandenen Infos (kognitive Limitierung). Neue Lösungen werden nur dann gesucht, wenn die bekannten scheitern. Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden Koalitionen. Um das eigene Interesse durchzusetzen, werden an andere Personen "side payments" gezahlt, wobei über Geld, Status, Position und Autorität verhandelt wird. Side Payments binden längerfristig Ressourcen und schränken die Org. in ihrer Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozsse werden im nachhinein den side payments angepasst (z.B. Beförderung, Situation die diese nötig macht muss abgewartet werden). Die Organissationsstruktur soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten mit seinen begrenzten Fähigkeiten zur Informationsverarbeitung angepasst sein.
"Complex man"
Die vorhergehenden Menschenbilder (homo oeconomicus, social man, self- actualizing Man) vereinfachen und generalisieren die Psychologie des arbeitenden Menschen. Im complex man dagegen sind sowohl interindividuelle als auch intraindividuelle Unterschiede von Arbeitnehmern im Fokus. Es wird versucht die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren: Bedürfnisse variieren sowohl inter- als auch intraindividuell. Menschen haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr aufrechtzuerhalten, da Menschen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Laufe der Zeit ändern können. Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen Muster verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnissklasse steht eine Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung. Innerhalb einer Organisation können Mitglieder neue Motive erlernen. Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen. Arbeitszufriedenheit und Effizienz lassen sich nur teilweise auf Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen. Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts der individuellen Variationen kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzigen richtigen Weg geben. Das Menschenbild des Complex Man stellt an FK sehr hohe Ansprüche. Lösungen sind immer nur für die jeweilige Situation und Person zu finden.
Kontingenztheorien der Organisationen
Gehört zum Complex Man Der Anspruch auf ein einziges Organisationsmodell, dem "one best way" wird aufgegeben. Es werden Variablen analysiert, welche die Beziehung zwischen Merkmalen der Org. und deren Leistung moderieren, wobei v.a. der Umwelt besondere Bedeutung zukommt. Umwelt = bedeutsame moderierende Variable Organisationen sind dann effektiv, wenn sie in ihren Strukturen den Merkmalen der Umwelt entsprechen (mit ihen kontingent sind). Umwelt = Summe aller Reize die von außen auf die Org. einwirken. Umweltaspekte werden in Unsicherheit und Komplexität gemessen und unterschieden. Sind auf die Anwendbarkeit gerichtet Interne Ablaufprozesse besonders die "gate- keepers" (Kontaktstellen zw. Org. und Umwelt) zur Außenwelt sind ebenfalls besonders interessant (PR, Verkauf etc.). Sie beobachten auf der einen Seite die Umwelt, auf der anderen schützen sie die Org. Organisationen reagieren auf Umweltveränderungen, wenn sie ihre soziale Architektur der Komplexität der Umwelt anpassen. Multidivisionale Abteilung (Nach Absicht und Ziel strukturiert) können flexibler auf Umweltbedingeungen reagieren als sozisale Architekturen nach Funktionen.
Kontingenztheorie nach Burns & Stalker
Mechanistische und organische Organisationen als Gegenpole, sie stehen sich auf einem Kontinuum gegenüber. Unterscheidung basiert auf der Analyse der Umwelt, danach ob Aufgaben, die an Organisation gestellt werden, entweder wiederkehren und stabil ODER dynamisch und unsicher sind: Mechanistische Org.: beruhen auf stark standardisierte Routineabläufe stellen in stabilen und wenig veränderlichen Umwelten effektive Strukturen dar. Expertenwissen starke Hierarchie und zahlreiche Regeln (z.B.: McDonalds; standadisierte Qualität in allen Filialen und Ländern/ Bürokratische Strukturen) können nur in stabilen Umwelten überleben, in denen unerwartete Veränderungen des Produktes, der Nachfrage und der Technologie ausgeschlossen sind. Organische Org.: Wettbewerbsvorteil in stark veränderlichen und unsicheren Umwelten Ablaufstrukturen sind nicht standardisiert eher Generalisten als Spezialisten Selbstkontrolle und Bereitschaft zur Teilnahme an Entscheidungen erwartet Hierarchie flach z.B.: Informationstechnolgien mit kurzen Produktionszyklen
Kontingenz (Worterklärung)
(von lat. contingere „(sich) berühren, (zeitlich unvorhergesehen) zusammenfallen“) steht für: gemeinsames Auftreten zweier Merkmale bzw. die Verbundenheit zweier Ereignisse
Die Organisation als Informationsverarbeitendes System nach Jay & Galbraith (Kontingenztheorie)
Entwicklung einer Organisationsstruktur besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen über Strategien, Wege und Techniken des Organisierens (kein einmaliges Problem). Ziel: Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der Personen, der Organisationsstruktur und den Unternehmenszielen. Design der Org. soll der Unsicherheit ihrer Aufgabe angepasst sein. Unsicherheit = Differenz zwischen bereits verfügbaren Infos und denen die zur Erledigung der Aufgabe benötigt werden. Je mehr Produkte, desto mehr Märkte beobachtet = desto größer die Infomenge! Verarbeitungskapazität der Organisation und die Infomenge sollen ausgewogen sein. Vier Wege um ein optimales Verhältnis herzustellen: Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven (längere Produktionszeit, mehr Arbeitsstunden, mehr Rücklagen) System nicht ausgelastet (kostet Geld), aber Reaktion auf unerwartete Ereignisse und Reduktion der Unsicherheit/ Menge der Infos Einrichtung von unabhängigen Gruppen (reduziert Aufwand an Kommunikation) oder Arbeitsteilung (Multidivisionale Gruppen mit spezifischen Zielen, reduzieren Interaktion und Koordination) Teuer! Einführung eines vertikalen Infosystems (Computer Datenbanken) Hierarische Entscheidung über Verteilung der Indos unnötig. Kostet Geld und Zeit (Infosystem am neusten Stand) Unterstützung von "lateralen" Beziehungen und Austausch (Interaktion zw. Abteilungen und Gruppen, der Hierarchie auf derselben Ebene/ z.B. gemeinsame Pausenräume) Belohnungssysteme und Anreize sollen erwünschte Verhaltensweisen steuern.
Nach Henry Mintzberg sind Organisationen...? Was sagt er zum Thema Macht?
Arenen, in denen um Macht gespielt wird. Macht und Einfluss gehören jener Person, die über Machtmittel verfügt, die Energie aufbringen, ihre Macht einzusetzen und wenn notwendig, ihre Macht in taktischer Weise einbringt. Machtmittel können Ressourcen sein, technische Fähigkeiten und Wissen. Innere und äußere "Influencers" versuchen, Macht über die Organisation zu gewinnen.
Welche 5 Elemente, machen nach Mintzberg eine Organisation aus?
Ausführendes Organ (operating core): MA die Produktion durchführen oder Dienstleistung erbringen. Input (Einkauf), Transformation, Output (Verkäufer). Das Herz der Organisation ist teilweise standardisiert (Routineabläufe) und wird von anderen Elementen unterstützt und geschützt. Mittleres Management (middle line): Überwachung, ihre Ebene koordinieren, Kontakte zur Umwelt pflegen. Information zw. Leistungsspitze und ausführenden Organ weiterleiten. Leistungsspitze (strategic apex): Verantwortung für effiziente Umsetzung der Unternehmensziele. Unternehmensstrategien entwicklen und adaptieren, Beziehungen zur Umwelt. Alle Unternehmensentscheidungen laufen hier zusammen, größter Einblick. Entscheidungsprozesse haben lange Zyklen, selten Aufgabenwiederholung. Technisches element (technostructure): Zuständig für Standardisierung von Routineabläufen. Schulung von Personen an Maschinen, Technologien entwicklen, planen und Ablaufprozesse ändern. Analyse der Umwelt, einleiten von Anpassungsprozessen, Überprüfen organisatorische Abläufe auf Effiziens. Unterstützendes System (support stuff): Personen außerhalb des eigentlichen Produktionsprozesses und unterstützende Funktion ausüben. Sie dienen MA des obersten Entscheidungsgremiums (PR; Rechtsabteilung), sowie dem mittleren Management (Forschungsabteilung) und dem ausführenden Organ (Postabteilung, Cafeteria).
Welche 6 Arten von Organisationen beschreibt H. Mintzberg?
Instrumente: Von außen gesteuert, innerhalb Bürokratisch organisiert. Autorität durch strikte Verhaltensregeln und hierarischen Aufbau. Keine Machtspiele, Umwelt ist stabil und eher für gelernte Arbeiter attraktiv (z.B. Feuerwehr, Post, Zwangsorganisationen) Geschlossene Systeme: Von innen gesteuert (Mittleres Management, Leitungsspitze/ haben zusammen mit technischen System die Macht), auf Nutzen ausgerichtete Ziele werden angestrebt, weniger ideologische Ziele. Organisationen, die der Umsetzung einer Mission dienen: Besonderer Einfluss hat die Ideologie; flache Hierarchie und dezentrale Entscheidungen; z.B. Hilfsorganisationen u. Soziale Vereine; Versuchen externe Einflüsse abzuschirmen Autokratie/ Selbstherrschaft: Macht geht von einer Person aus (Leitungsspitze); flache Hierarchie und flexieble Strukturen; z.B. junge Unternehmen in Marktnischen Meritokratie: Macht wird über Fertigkeiten und Wissen erlangt; Häufig Machtkämpfe, z.B. Professionelle Bürokratie → Macht beim ausführenden Organ, strikte Regeln, starke Spezialisierung z.B. Uni, Klinik (Gefahr für gesamte Org. blind werden) & Adhokratie (Idealtyp einer Org.) → Ad-Hoc Teams zur Problemlösung; Netzwerk hoch ausgebildeter Einzelpersonen; Kaum Regeln, flache Hierarchie, starke Gleichberechtigung aller Mitglieder; Macht geht vom untertsützenden System aus; Hohe Innovationsbereitschaft/ hohes Konfliktpotential; New Economy Think Thanks; Consulting Firmen. Politische Arenen: alle Teilnehmer (intern & extren) können am Machtspiel beteiligt sein; Konflikte führen zu ständig wechselnden Zielen; dysfunktional und bei starken Veränderungen oder Krisen in Unternehmen zu bebachten
Welche 7 Merkmale von effektiven Organisationen beschreibt Mintzberg?
Richtung (Umsetzung der Unternehmensziele) → Autokratie; Organisationen mit Mission Effiziens (maximaler Gewinn, minimale Kosten) → Instrumente; geschlossene Systeme Leistung + Fertigkeiten → professionelle Bürokratie Innovation → Adhokratie Konzentration Kooperation/ Kultur Umgang mit Konflikten Die Effektivität einer Organisation hängt vom Gleichgewicht dieser 7 Motive ab
Theorie des Organisierens (K. Weick)
Keine gültige, objektive Wirklichkeit einer Organisation, da die organisationale Wirklichkeit immer subjektiv konstruiert wird. Das führt zu einer Vielzahl von möglichen Interpretationen der Realität. Durch die Zusammenführung von Interpretationen, durch Kommunikation im sozialen Diskurs, wird Bedeutung geschaffen. Menschen wollen dir Wirklichkeit verstehen und deswegen suchen sie Sinn und Bedeutung "sense making". Die Suche nach Bedeutung schafft die Realität, Infos werden gesucht um Bedeutung zu schaffen. Drei Stufen in der Suche nach Bedeutung: Setzen von Handlungen (enactment), stellt den Anfang dar. Zuschreiben von Bedeutung im Nachhinein (selection): Menschen suchen Gründe für ihr Handeln, welche vernünftig argumentierbar sind und einer Ordnung entsprechen. Je mehrdeutiger Info, desto mehr Kommunikationsschleifen notwendig, bis sich die Bedeutung auf eine Interpretation einschränkt (Labels, Metaphern, Platitüden hilfreich). Rationalität als Grund für Handlungen wird bezweifelt. Speichern von Erfahrungen/ Infos (retention): individuell und von der Organisation. Landkarten mit kausal Verbindungen, in denen eingetragene Umwelterfahrungen bedeutend werden. Gefährdet die Kreativität und Anpassungsfähigkeit, aber führt zu Identität und Einsparung von Ressourcen Umwelt wird also meist so interpretiert, dass sie in das Schema der Org. passt, dies sind aber nicht immer bewusste Konstrukte. Dementsprechend können Org. als geschlossene Systeme beschrieben werden, die zwar von sich annehmen, von der Umwelt beeinflusst zu sein, aber in Wirklichkeit die Sichtweise der Umwelt an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen.
