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Perso & Orga (Subject) / Perso & Orga (Lesson)

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• Ebenen im Personalmanagement Strategisch -> Bezieht sich auf das gesamte Unternehmen,                      -> Hat unmittelbaren Bezug zu den Erfolgspotenzialen des Unt.                      -> abstrahiert von einzlnen Mitarbeitern und bzw. Stellen   Taktisch-dispositiv -> ist mittelfristig ausgerichtet und befasst sich im Regelfall mit Gruppen von Mitarbeitern oder Stellen, Bsp. mit Fragen der Zusammensetzung von Arbeitsgruppen oder der Wirkung von Qualitätszirkeln   Operativ -> befasst sich ausschließlich mit personallen Einzelmaßnahmen und ihren Implikation: Beginnend bei dem Fähigkeitsprofil eines einzelnen Mitarbeiters über das Anforderungsprofil eines einzlenen Arbeitsplatzes bis hin zu einzelfallbezognen Personalentwicklungs- und Förderungsmaßnahmen.
• Wie formuliert man eine Personalstrategie? 1.) Analyse des Umfeld der Personalarbeit 2.) Bestimmung der Kernkompezenten, Stärken/Schwächen Analyse 3.) Konkrete Zielsetzung 4.) Festlegung der Mechanismen für die Personalarbeit 5.) Implementation der Personalstrategie 6.) Kontrolle der Personalstrategie 7.) Organisation der Personalarbeit   Die Formulierung eines Strategiepapiers ist eine produktive Aufgabe, die aber wegen des damit verbundnene Aufwandes von vielen Unternehmen in fataler Weise übersprungen wird!
• Was sind die 8 zentralen Aktivitätsfelder im Personalmanagement? - Personalbedarfsbestimmung - Personalbestandsanalyse - Personalbeschaffung - Personalentwicklung - Personalfreisetzung - Personaleinsatz - Personalkosten - Personalführung  
• Welche Organisationsformen der Personalarbeit gibt es? Es wird unterschieden/eingeteilt zwischen Universalistischer und Partizipativer Personalarbeit sowie zwischen zentraler und dezentraler Personalarbeit. 1.) Universalistische + Zentrale (vorgestern) -> Dominante, zentrale Perabt. mit Universalkompetenz 2.) Universalistische + Dezentral (gestern) -> Dominanz des Personalbereichs, aber verteilt im Umternehmen 3.) Partizipativ + Zentral (morgen) -> Fachfühungskräfte als wichtige Personalmanager, zentrale Personalabteilung zur übergreifenden Koordination 4.) Partizipativ + Dezentral (heute) -> Fachführungskräfte als wichtige Personalmanager mit Hilfestellung durch die dezentrale Personaleinheit
• Was versteht man unter Personalbedarfsbestimmung? Personalbedarfsbestimmung legt fest: - Wie viele Mitarbeiter - Welcher Qualifikation - Zu welchen Zeitpunkten - An welchen Orten
• Wie lautet die Kennzahl für die Personalbedarfsplanung? Personalbedarf = (Mitarbeiter / Arbeitseinheit) * Arbeitsmenge
• Welche Schritte sind für eine Personalbestandsanalyse notwendigt? - Feststehende Abgänge (Pension, Kündigungen)      Projektionsfunkt. - Statistisch zu erwartende Abgänge (Fluktuation)       Projektionsfunkt. = Projektierter Bestand zum Zeitpunkt t                         Projektionsfunkt. +- Erforderliche Veränderungen                                      Handlungsfunkt. = Planbestand                                                                   Handlungsfunkt. +- Vermutlich nicht realisierbare Veränderungen          Progonsefunkt. = Prognostizierter Bestand zum Zeitpunkt t                   Prognosefunkt.    
• Nennen Sie die verschiedenen Fluktuationskennzahlen Fluktuationsrate (nach BDA) (Abgänge * 100) / Durchschnitl. Bestand   Fluktuationsrate (nach Schlüter) (Abgänge * 100)/ Bestand Anfang + Zugänge   Fluktuationsrate (nach ZVEI) (Zugänge * 100) / Durchschnittlicher Bestand   Versetzungsrate (nach BDA) (Zahl der ABgänge * 100) / Durschnl. Bestand der Abteilung   Fehlzeitenquote (Fehlzeiten (Tage/Stunden) * 100) / Sollarbeitszeit (Tage/Stunden)
• Beschreiben Sie die 3 Ebenen des Personaleinsatzmanagments Strategisch = Generelle Philosophie, die Arbeitsorndung zugrunde liegt -> Personaleinsatzmanagement wird geprägt von den teilweise gegenläufigen Zielen der unternehmensseitigen Flexibilisierung und der mitarbeiterseitigen Individualisierung   Taktisch-dispositiv = Wahl des Arbeitszeitsystems steht im Vordergrund -> Volumenbezogene Arbeitszeitgestaltung:     - Teilzeitarbeit     - Kurzzeitarbeit     - Sabbatical     - Altersteilzeit -> Verteilungsbezogene Arbeitszeitgestaltung:     - Gleitzeit      - Schichtarbeit      - Varialbe Arbeitszeit      - Arbeitszeitkontingente   Operativ = Konkrete Zuordnung zwischen Mitarbeiter und Arbeitsplatz -> Aufgabe des operativen Personaleinsatzmanagements ist es, konkrete Anforderungsprofile von Stellen mit konkreten Fähigkeitsprofilen von Mitarbeitern in Verbindung zu bringen
• Beschreiben sie die 3 Ebenen des Personalkostenmanagements Strategisch: Lohnpolitik ist weniger das Ergebnis einer Suche nach Lohngerechtigkeit, sie ist vielmehr Ausdruck von Macht. Taktisch-dispositiv 1.) Leistungslohn -> hängt unmittelbar mit der erbrachten Leistung zusammen, Leistung kann von Individuen order Gruppen erbracht werden 2.) Akkordlohn 3.) Prämienlohn 4.) Soziallohn -> nur ein kleiner Teil freiwillig, sonst gesetzlich oder tariflich bestimmt 5.) Unternehmerlohn -> der MA bringt nicht mehr "Arbeit" sondern "Kapital" ein. Operativ Leistungsbeurteilung -> Bei der reinen Arbeitsbewertung wird der Lohn festgesetzt in Abhängigkeit von den Charakteristica des Arbeitsplatzes, der der Leistungsbewertung im engeren Sinne wird die Lohnfestlegung in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung durchgeführt.
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• Nennen Sie die Schritte des Personalmarketing 1.) Analysieren der Situation - LAMBDA Analyse 2.) Konkretisieren des Problems 3.) Strategieformulierung - Intensivierungsstrategien (basierend aus Produkt/Markt Matrix) - Integrativstrategien (Mehr Verarbeitung von Rohprodukten) - Diversivikationsstrategien (Innovaton im Bereich Produktmanagement) 4.) Positionieren des Produktes - Positionierung das das Angebot interessant für das Zielpuplikum ist (Information/Emotion) 5.) Instrumentalisieren der Objekte 6.) Kontrollieren von Maßnahmen  
• Nennen Sie die Schritte der Personalbeschaffung 1.) Personalanforderung: - Ermitltung des Personalnettobedarfs; Bedarfsanforderung und Bedarfskonkretisierung 2.) Personalallokation: - Bestimmung Beschaffungswege und -Markt; Interne und externe Personalsuche 3.) Personalakqusisition: - AIDA (Attention, Interest, Desire, Action) - CUBE (Content, Usability, Branding, Emotion) 4.) Personalselektion: - Vom Vor-Screening über die Analyse der Unterlagen und das Bewerbungsgespräch bis zu den Testverfahren 5.) Personalintegration: - Vom Arbeitsvertrag über die Einbindung druch Vorinformationen bis zur Arbeitseinführung 6.) Beschaffungskontrolle: - Was die Personalbeschaffung erfolgreich macht
• Nennen Sie die 5 Fragen der Personalentwicklung 1.) Warum sollen wir Personalentwicklung durchführen? 2.) Was wollen wir an Personalentwicklung durchführen? 3.) Wie wollen wir Personalentwicklung durchführen? 4.) Wer soll Personalentwicklung druchführen? 5.) Wer ist letztlich für die Personalentwicklung verantwortlich?
• Nennen Sie die 3 Arten der Personalentwicklung - Berufsbegleitende Bildung - Fortbildung - Berufsverändernde Fortbildung
• Nennen Sie die 7 Schritte der Personalentwicklung (Ablauf) 1.) Ziel- Situationsfestellung 2.) Personalbestandsanalyse 3.) Personalbedarfsfestlegung 4.) Deckungslücke 5.) Bestimmung der Entwicklungsressourcen 6.) Ermittlung der Leistungsprofile der Entwicklungsmaßnahmen 7.) Bestimmungen der Entwicklungsmaßnahmen
• Beschreiben Sie die 9 Interkulturellen Strategien Interkulturelle Strategien bestehen aus Kombinationen von Kulturstrategien (Monokultur, Multikultur und Mischkultur) und Entscheidungsstrategien (Zentral, Dezentral und Föderal) 1.) Mono + Zentrale (Entscheidung im Stammhaus + Kultur -> Töchter) 2.) Multi + Zentrale (Entscheidungen im Stammhaus -> Töchter Kultur) 3.) Misch + Zentrale (Entsch. im Stammh. -> Töchter Kultur -> Stam.) 4.) Mono + Dezentral (Dominantes Entscheidungszentrum -> Kultur) 5.) Multi + Dezentral (Viele Entscheidungszentren + Kultur) 6.) Misch + Dezentral (Kultur -> Stamm) 7.) Mono + Föderal (Kein domi. Entsch.Zentrum -> kult. Kulturpräferenz) 8.) Multi + Föderal (Multi Kultur + Mulit Entscheidung) 9.) Misch + Föderal (Angleichende Kultur + Multi Entscheidung)
• Nennen Sie die 3 Arten der internationalen Manager 1.) Global Manager - Weltweiter Einsatzbereich, alle Unternehmen - Autonomie, Flexibilität, Teamfähig, Motivationsfähig, Stressbewältigung, Frustationstoleranz - Projektmanagement, Produktmanagement, Internationales Rechs, Wirtschafts- und Sozialsysteme, EDV, Organisation, Marketing - Interkulturelle Kompetenz 2.) Country Manager - Lokal, alle Unternehmen - Sprache, Landeskunde, jeweilige Rechts-, Wirtschafts- und Sozialsysteme - Unsicherheitstoleranz, Improvisationstoleranz, Kommunikationsfähig, Psychische Belastbarkeit 3.) Company Manager - Weltweit, ein Unternehmen - Kenntnisse der Unternehmens- und landeskultur
• Beschreiben Sie die Extremtypen nach McGregor Die Arbeit von McGregor argumentiert normativ; Im Hinblick auf eine Humanisierung der Arbeitswelt und im Hinblick auf die Unternehmensziele soll ausschließlich von Theorie Y ausgegangen werden. Theorie X: - Menschen hat eine Abneigung gegen Arbeit - Mitarbeiter müssen gezwungen, kontrollier, geführt und mit Strafandrohung konfrontiert werden - Menschen ziehen es vor geführt zu werden Theorie Y: - Physische und geistige Anstrengung wird nicht prinzipiell abgelehnt - Eigenintitiative und Selbstkontrolle sind bessere Mechanismen als Stranandrohung - Befriedigung des ich-Bedürfnisse stehen im Vordergrund, bei Identifikation mit dem Unternehmen werden Unternehmenszile und persönliche Ziele gleichgesetzt - Mensch sucht nach Unterrichtung nach Verantwortung - Jede Organisation hat Kreativitätspotzenzial - Interlektuelles Potzenial wird nur teilweise genutzt
• Beschreiben Sie die verschiedenen Menschenbilder nach Schein Die Differenzierung von Schein nach seinen vier Grundtypen spiegelt weniger eine eigenständige Klassifikation wieder. Vielmehr fasst Schein unterschiedliche und überwiegend implizierte Menschenbilder aus diversen Forschungansätzen einprägsam zusammen. 1.) Rational-Ökonomische Mensch - Durch monetäre Anreize motivierbar - Manipulativ und passiv - Irrationale Gefühle strebt nach rationaler Bewältiung der Probleme -> Klassische Führungs-/ Kontrollfunktion 2.) Sozialer Mensch - Motiviert durch soziale Bedürfnisse - Braucht Interaktion - Arbeit wird häufig isoliert - Zusätzilche Kontakte notwendig - Soziale Kräfte stärker als Führungskraft -> Für Anerkennung und Zugehörigkeit zur einer Gruppe sorgen 3.) Sich selbst verwirklichender Mensch - Bedürfnis nach Selbstverwirkluchung ist von zentraler Bedeutung - Kann und will Aufgaben erfüllen - Streben nach Autonomie - Selbstmotivierend & Selbstkontrollirend - Kein Konfilkt zwischen Selbstverwirklichung und organisati. Zieln -> Individuelle Entwicklung des MA fördern 4.) Komplexe Mensch - komplex, vielschichtig, wandlungsfähig - Lernfähig, neue Motive erlernbar - Situativ differenziernd -> Einzelfall Situation diagnostiieren und entsprechend handeln
• Beschreiben Sie die Managertypen nach Maccoby Die implizierte Aussage des Ansatzes von Maccoby besteht aus einer situativen Empfehlung, je nach Anforderungen Manager unterschiedlichen Typs einzusetzten. Dies betrifft sowohl Abteilungen, die in unterschiedlicher Weise geführt und zusammengesetzt werden können, als auch die dominierende Grundtendenz von Unternehmensbereichen. 1.) Fachleute (Craftmen) - Selbstwertgefühl basiert auf Fähigkeiten - Befriedigung in Lösungen - Strukturierte Projektarbeit liegt ihnen - Perfektionisten 2.) Dschungelkämpfer (Jungle Fighter) - Streben nach Dominanz - Erkämpfen Vorrangstellungen - Brechen mit Traditionen / missachten Spielregeln - Geprägt durch start ausgepärgtes Selbstbewusstsein 3.) Firmenmenschen (company men) - Integrierter Teil des Unternehmens - Halten sich an Regeln - Wichtige Stütze im Unternehmen - Fehlende Engergie- und Risikobereitschaft 4.) Spielmacher (games men) - Sehen alles als Wettbewerb - Wollen / Müssen gewinnen - Spielen Fair / mit kalkulierten Risiko - Kooperativ, bereit zur Teamarbeit - Flexibel, innovativ  
• Beschreiben Sie die Bedürfnisshierarchie nach Maslow 1.) Selbstverwirkluchungsbedürfnisse 2.) Wertschätzungsbedürfnisse 3.) Zugehörigkeitsbedürfnisse 4.) Sicherheitsbedürfnisse 5.) Physiologische Bedürfnisse  
• Beschreiben Sie die Faktorengruppen von Herzberg Satisfaktionen (Motivatoren) können die Zufriedenheit erhöhen, Dissatisfaktionen (Hygienefaktoren) allenfalls Unzufriedenheit abbauen. Aus diesem Grund lassen sich Hygienefaktoren nur begrentz als Anreiz zur Leistungssteiguerng verweden. Motivatoren wirken dagegen dauerhaft als Leistungsanreiz. Satisfaktoren Leistung Anerkennung der Leistung durch andere Arbeit selbst Verantwortung Aufstieg Möglichkeit zur Selbstverwirklichung Dissatisfaktoren Überwachung Unternehmenspolitik und -verwaltung Arbeitsbedingungen Beziehungen zu Führungskräften Beziehungen zu Mitarbeitern Beziehungen zu Gleichgestellten Status Arbeitsplatzsicherheit Gehalt Familiäre Implikationen Die zentrale Leistung von Herzberg liegt in der Betonung von unterschiedlichen Konsequenzen unterschiedlicher Motive. Danach lassen sich manche Anreize nur bis zu einer gewissen Grenze als Motivation einsetzten, darüber hinaus erhöht sich ihre Wirkung nicht weiter.
• Nennen Sie die Bedürfnisarten von McClelland Die Leistungen von McClelland besteht darin, eine interessante Zusammenstellung von realitätsnahen Bedürfnissen aufzuzeigen und gleichzeitig auf eine interessante Erhebungsmethodik hinzuweisen. Folgende Feststellungen haben besondere Bedeutung: Es existiert eine Vielzahl von möglichen Kombinationen aus Streben nach Leistung, Zugehörigkeit, Macht und Vermeidung Die Grundmotive sind in ihrer Ausprägung kurzfristig deutlichen Schwankungen unterworfen Die Grundmotive verändern sich langfristig im Zeitverlauf Leistungsmotive: Setzen von Zielen Befriedigung durch Zielerreichung Begeisterung an der Arbeit Bedeutung von Effizienz Streben nach innovativen Aufgaben mit kalkuliertem Risiko Machtstreben: Versuch einer Position der Überlegenheit gegenüber einer anderen Person zu erstreben Phasen der Reife von unreifer Urzustand (Orale Phase) bis zum Reifestadium (genitale Phase) Bedürfnis nach Zugehörigkeit: Wunsch, Bestandteil einer Gruppe zu sein Sicherheit in der Gruppe Präferenz zu Konfliktfreien Situationen Interaktion mit geringem Wettbewerb Vermeidungsstreben: Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit für - Versagen - Misserfolg - Ablehnung - Machtverlust  
• Beschreiben Sie die Gerechtigkeitstheorie nach Adams Zwei Erkenntinisse sind bei der Arbeit von Adams wichtig: Das Gerechtigkeitsgefühl ist relativ Das Gerechtigkeitsgefühl ist subjektiv Op/Ip < Ov/Ip = Ungerecht, weil P benachteilig Op/Ip > Ov/Ip = Ungereicht weil V benachteiligt Op/Ip = Ov/Ip = Gerecht für P und V Input (eingebrachte Faktoren): Erfahrung, Ausbildung, Intelligenz, Erziehung, Alter, Geschlecht... Output (Konsequenzen): Entlohnung, Presitge, Sozialisierung, Status, Subjektives Gefühl Lösungsvorschläge: Input verändern: Leistet Beiträge zum Tauschverhältnis Output verändern: Regelfalls Output Erhöhung (Gehalt) Umbewertung: rein phychologisch Veränderung beei der Vergleichsposition Wechsel der Vergleichsperson Ausstieg: Gerechtigkeit druch Verzicht auf Vergleich
• Beschreiben Sie das Flow-Erlebnis von Csikszentmihalyi Der Flowzustand ist genau die Mitte zwischen deaktivierender Langeweile und blockierender Furcht. In diesem Flow wir die höchste Leitstung erreicht und gleichzeitig genossen.
• Beschreiben Sie das Kontinuum nach Tannenbaum u. Schmidt Die Leistung von Tannenbaum u. Schmidt liegt im klassifikatorischem Bereich: Alternative Führungsstile werden aufgezeigt und in eine Ordnung gebracht. Autoritär: Vorgesetzer entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter Patrilarchalisch: Vorgesetzter entscheidet, versuch aber die Mitarbeiter zu überzeugen, bevor er die Weisung erteilt. Informierend: Vorgesetzter entscheidet, fördert jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um Akzeptanz zu erreichen. Beratend: Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen, Mitarbeiter können sich vor der endgülitgen Entscheidung äußern. Kooperativ: Mitarbeiter/Gruppe entwicklen Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative. Delegativ: Mitarbeiter/Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte Ziele und Probleme aufgezeigt hat und Spielraum festgelegt hat. Teilautonom: Mitarbeiter/Gruppe entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach innen und aussen.
• Beschreiben Sie das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton Im Modell von Blake und Mouton hängt der optimale Führungsstil nicht mehr von situativen Variablen ab, sondern lässt sich als allgemein gültig festlegen. Dies enthebt Blake und Mounton von der Aufgabe, sich tatsächlich mit situativen Variablen auseinander setzten zu müssen. Das Gitter (Achse) ist aufgeteilt in 1.) Mitarbeiterorientierung und 2.) Sachaufgabenorientierung. Die folgenden 5 Kombinationen werden hier beschrieben: 1-1 Überleben: Minimale Anstrengungen zur Erledigung der geforderten Aufgabe 1-9 Glacéhandschuh: Rüchsichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter bewirkt eine gemächliches und freundliches Betriebsklima 9-1 Befehl-Gehorsam: Arbeitsbedinungen so, dass so wenig Einfluss wie möglihc von persönlichen Faktoren ausgeht 9-9 Team-Managment: Hohe Arbeitsleistung durch engagierte Mitarbeiter und gemeinschaftlicher Einsatz für das Unternehmensziel, verbunden mit Vertrauen und gegenseitiger Achtung 5-5 Organisations-Management: Gleichgewicht zwischen Notwendigkeit, die Arbeit zu tun, und der Aufrechterhaltung iner zufrieden stellenden Betriebsmoral
• Beschreiben Sie das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard Bei Hersey und Blanchard wird letztlich eine Entwicklung in Richtung des Delegationsstils befürwortet. Deshalb liegt die entscheidende Aussage des Ansatzes auch darin, die Mitarbeiter durch Trainingsprogramme entlang dieser Kurve von rechts nach links sukzessive weiterzuentwickeln. Vertikal = unten (niedrig) nach oben (hoch) -> Beziehungsorientierung Horizontal = links (niedrig) nach rechts (hoch) -> Aufgabenorientierung                       links (hoch) nach rechts (niedrig) -> Reifegrad des Mitarbeiters Stil1: unten rechts -> unterweisen (telling) Stil2: oben rechts -> verkaufen (selling) Stil3: oben links -> partizipieren Stil4: unten links -> delegieren In diesem Model hat die Führungskraft zwei Aufgaben. Führen und weiterentwickeln
• Beschreiben Sie das Effektivitätsmodell von Reddin Die Unterschiede zwischen den ineffektiven und effektiven Dimensionen liegen nach Reddin weniger im spezifischen Verhalten der Führungskraft als in der sinnvollen Kombination aus Führungssituation und Führungsverhalten.   Vertikal = Beziehungsorientierung Horizontal = Aufgabenorientierung Beziehungsstil                 Integrationsstil Verfahrensstil                   Aufgabenstil   Niedrige Effektivität Gefälligkeitsapostel        Kompromissler Kneifer                              Autokrat   Höhere Effektivität Förderer                            Integrierer Bürokrat                            Macher  
• Beschreiben Sie das Mitunternehmertum nach Wunderer Das Mitunternehmertum ist eine aktive und effiziente Unterstützung der Unternehmensstrategie druch problemlösungsorientiertes, sozialkompetentes udn umsetztendes Denken und Handeln so vieler MA wie möglich. Unternehmerische MA-Führung und Entwicklungs definiert als Innovations-, Integrations- und umsetzungsgerichtete soziale Beeinflussung, Koordinierung und Förderung der Mitarbeiter. Zentral sind diese Schlüsselkompetenzen: Gestaltungskompetzen -> Begabung/Motivation innovativer, gestalterischer Arbeit Umsetzungskompeten -> Fähigkeit/Bereitschaft innovative Lösungen zu entwickeln Sozialkompetenz -> Fähigkeit/Motivation zur Kooperation und Integration der Teamstruktur Mitunternehmertum setzt 2 Formen von Führung voraus: Strukturelle Führung: Kultur Strategie Organisaiton Personalstruktur       In adequater Form ausgeprägt Interaktive Führung: Information Motivation andere Kommunikationsformen       Auf entsprechende Personen einzuwirken
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• Was versteht man unter Darwinportunismus (nach Scholz)? Mit Darwiportunismus bezeichnet man das Zusammentreffen von kollektivem Dawinismus und individuellem Opportunismus. Aus diesem Darwiportunismus ergeben sich fundamentale Herausforderungen für d. Individualführung. Vertikal -> unten (niedrig) - oben (hoch) Kollektiver Darwinismus Horizontal -> links (niedrig) - rechts (hoch) Individueller Opportunismus Daraus ergeben sich 4 Felder: 1 "Gute alte Zeit" (unten links) Gegenseitiger Austausch von Loyalität und Sicherheit - Gefühl der Heimat muss gegeben werden. 2 "Kindergarten" (unten rechts) MA = eigener Nutzen UN = Sicherheit / Der MA erwartet Leistungen 3 "Feudalismus" (oben links) MA = Verpflichtet zur Loyalität UN = Überlebenskampf / Der MA ist dem Unternehmen ergeben - keine Handlungen nötig 4 "Darwiportunismus pur" (oben rechts) Beide Seiten senden Transparent dass der eigene Nutzen im Vordergrund steht. / Sozialer Kontakt muss aufgebaut werden.
• Was versteht man unter Level-5-Führung nach Collins? Bescheidenheit plus Durchsetzungsvermögen ergibt "Führung auf Level-5" Level 5: Unternehmensführer Sorgt durch eine paradoxe Mischung aus persönlicher Bescheidenheit und professionaller Durchsetzungskraft für nachhaltige Spitzenleistungen Level 4: Effektiver Manager Sorgt für Engagement und die konsequente Umsetzung einer klaren überzeugenden Vision; stimmuliert höhere Leistungsstandard Level 3: Kompetenter Manager Organisiert Menschen und Ressourcen für eine effektive und effiziente Umsetzung vorgegebener Ziele Level 2: Team-Mitglied Trägt mit seinem individuellen Fähigkeiten zum Erfolg der Gruppenziele bei und arbeitet effektiv mit anderen in einer Gruppe zusammen. Level 1: Begabtes Individuum Erbringt produktive Beiträge durch Talent, Wissen, Fertigkeiten und gute Arbeitsgewohnheiten
• Welche Motivationstheorien kennen Sie und wie lassen sie sich unterteilen? 1.) Inhaltstheorien Bedürfnishierarchie nach Maslow Faktorengruppen nach Herzberg Bedürfnisarten nach McClealland 2.) Prozesstheorien Gerechtigkeitstheorie von Adams Flow-Erlebnis von Csikszentmihalyi  
• Welche Menschenbilder kennen Sie und wie heißen die Verfasser? Extremtypen nach McGregor Menschentypen nach Schein Managertypen nach Maccoby
• Welche Führungsstilmodelle kennen Sie und wie lassen sich diese unterteilen? 1.) Eindimensionale Kontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Kontingenzmodell nach Fiedler 2.) Zweidimensionale Verhaltensgitter von Blake und Mounton Reifegradmodell von Hersey und Blanchard Effektivitiätsmodell von Reddin
• Welche Zukunftskonzepte der Führung kennen Sie und wie heißen die Verfasser? Mitunternehmertum nach Wunderer Motivationsmythen von Sprenger Darwiportiunismus nach Scholz Level-5-Führung nach Collins
• Was versteht man unter Cartwrights & Zanders historischem Ansatz zur Aufgabe der Teamführer "Lokomotion und Kohäsion"? Das Besondere an dem Ansatz von Cartwright und Zander ist die Hervorhebung von Lokomotions- und Kohäsionsfunktionen, die zumindest implizierte Aufgabe des Teamführers darstellen. Lokomotion: Gestaltung der Systemparameter - Strukturierung der Aufgaben - Schaffung von Fähigkeitspotenzial - Akquisition von Ressourcen - Realisierung von individuellem Leistungsfeedback Kohäsion: Aufrechterhalten der Gruppe - Schaffung einer Team Identität - Verhindern von Konfliken - Adäquate Kommunikationsbasis
• Was versteht man unter Mohrmanns, Cohens historischem Ansatz zur Aufgabe des Teamführers "Funktionsfülle und Fähigkeitsdefizit"? Das Besondere an dem Ansatz von Mohrmann, Cohn und Mohrmann ist die Verbindung mit umfassender Personalarbeit, die umfassende Führungsleistung verlangt. Sie darf allerdings auf mehrere Personen verteilt werden. Schrittfolge zur Bildung von Teams: Identifikation bereits bestehender Verbindungen Integration dieser und weiterer Teammitglieder Rollendefinition und Managementstrukturen Kommuikationsmechanismen schaffen Leistungsbeurteilung permanent Grundführungsaufgaben: Management der Sachaufgabe Management der Grenzen Führung der Teammitglieder Management der Aufgabenerfüllung
• Was versteht man unter Katzenbachs und Smiths historischem Ansatz über die Aufgaben des Teamführers "Aktion und Delegation"? Das Besondere an dem Ansatz von Katzenbach und Smith ist somit die Existenz eines einzigen Teamführers. Relevan betonen = Dem Team klarmachen, dass die Aufgabe wichtig ist, Spaß macht und das Team in der Lage ist diese zu realisieren. Commitment schaffen = Teammitglieder zum Engegement bringen Personalentwicklung im Team = Fähigkeiten abschätzen, Weiterentwicklung ermöglichen Externe Probleme beseitigen = Entsprechende externe Hindernisse müssen beseitigt werden Schaffen von Chancen = Prestigeträchtige Teilaufgaben müssen gesteuert werden um Karrieremöglichkeiten zu schaffen Selber arbeiten = Teamführer muss tatsächlich mitarbeiten
• Was versteht man unter dem C.O.A.C.H. Modell und was für ein Ansatztyp ist es? Das C.O.A.C.H. Modell ist ein pragmatischer Ansatz. C = Conviction Driven Klare Überzeugungen was mit dem Team realisiert werden soll. O = Overlearning Kritische Prozesse müssen lokalisiert werden und durch Übungen und Kontrolle perfektioniert werden A = Audible-ready Kenntnisse über unterschiedliche Verhaltensmuster, bei denen unterschiedliche Interaktionsformen nötig sind. C = Consistency Berechenbarkeit in Bezug auf Gleichartigkeit im Zeitablauf (gleiche Situation = gleiche Verhaltensweisen) H = Honesty-based Verhalten soll für Aussagen spechen
• Was versteht man unter dem P.U.C.K. Modell und was für ein Ansatztyp ist es? Das P.U.C.K. Modell ist ein pragmatischer Ansatz. P = Providing Dem Team eine klare Idee geben U = Unleashing Permanente Weiterqualifikation der Teammitglieder C = Creating Team Power Ziel: Synergetsiceh Harmonie K = Keeping the accent on the positive Permanente Belohnung und permantentes Anerkennen von Leistung
• Was versteht man unter dem P.E.R.F.O.R.M. Modell und was für eine Ansatztyp ist es? Das P.E.R.F.O.R.M Modell ist ein pragmatischer Ansatz. P = Purpose and Values Alle Teammitglieder sollen die Idee des Teams erkennen und verstehen wo das Team hinzielt E = Empowerment Die Teammitglieder sollen durch die Idee der Befähigung sukzessive in die Lage versetz werden, mehr Leistung (durch mehr Kompetzten / Befugnisse / Befähigungen) zu realisieren R = Relationship and communication Es soll eine positive Gruppenatmosphäre geschaffen werden durch die Beziehung innerhalb der Gruppe und der Gruppenkommunikation (aktive Zuhören/Konstruktive Umgang mit Konfilken) F = Flexibility Die Gruppenmitglieder sind in der Lage auch andere Rollen innerhalb der Gruppe einzunehmen und sich wechselseitig zu ergänzen O = Optimal Productivity Die permanente Suche nach dem Optimum steht im Mittelpunkt R = Recognition and Appreciation Die Teammitglieder sollen Respekt und Anerkennung gegenüber den anderen Teammitgliedern, dem Teamführer und der Gesamtorganisation erbringen M = Moral Motivation durch Teamgeist. Versuch ein positives Wertesystem aufzubauen.
• Was versteht man unter dem virt.cube-Modell? Das virt.cube-Modell ist ein Ansatz zum Führen von virtuellen Teams als High-Performance-Teams. Kernkompetenzdifferenzierung: Flexibles Zusammenspiel von Kernkompetenzträgern macht den Erfolg aus, daher sind Mechanismen zu deren Lokalisierung erforderlich Weiche Integration: Bestreben, möglichst wenig technisch-bürokratische Mechanismen zu verwenden, stattdessen kulturell-visionär "verklamern". Gemeinsame Plattform durch unternehmenskulturelle Integration und persönliche Motivation. Multimedialiserung: Unterstützung der Virtualisierungspartner in ihrer Kompetenzausrichutng, zusammenführende Basis für die weiche Integration schaffen (E-Mail, Chat, Video bis hin zu virtuellen Realitäten und künstlichen Figuren.  
• Wie wirken Unternehmenskultur und Personalführung im Betrieb? Neun wichtige Einzelwirkungen: Führung wirkt auf das Mitarbeiterverhalten -> lenkt Verhalten in entsprechende Richtung Unternehmenskultur steckt den Rahmen ab -> hilft durch Richtungsinformationen, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen Kultur wirkt auch unmittelbar auf das Mitarbeiterverhalten Führungskräfte beeinflussen Unternehmenskultur -> rücken bestimmte Dinge in den Vordergrund, setzen bestimmte symbolische Akzente Unternehmenskultur wird auch durch die Unternehmensstrategie beeinflusst -> sofern bewusstes oder unbewusstes Kulturmanagement stattfindet Strategie wird von Kultur beeinflusst -> Entscheidungen zumindest teilweise Kulturgeprägt Strategie beeinflusst Individual- und Teamführung -> im Idealfall kongurent ausgerichtet Das Verhalten der Mitarbeiter wirkt auch auf die Unternehmenskultur Das Mitarbeiterverhalten beeinflusst den Unternehmenserfolg
• Was versteht man unter Personalführung durch Unternehmenskultur? Entscheidend bei der Personalführung durch Unternehmenskultur sind Kulturstärke und Kulturrichtung. Personalführung durch Unternehmenskultur braucht weder schriftlich noch bewusst zu erfolgen. Personalführung wird eingesetzt, um Kultur zu prägen. Hier erwartet man sich den Einfluss von der Kultur auf die Mitarbeiter.    
• Was versteht man unter Unternehmenskultur durch Personalführung? Drei Formen der Kulturvermittlung:   Decken sich Ist- und Sollkultur in Stärke und Art, entspricht die von der Unternehmenskultur ausgehenden Führungsinformation der gewünschten Richtung Entspricht die Ist-Kultur in ihrer qualitativen Ausprägung der Sollkultur, muss die notwendige Intensität über eine Kulturverstärkung hergestellt werden. Ein Wechsel der Strategie kann einen Kulturwechsel, also eine Veränderung der Sollkultur implizieren, was eine entsprechende Anpassung der Ist-Kultur erforderlich macht. Kultur wird instrumentalisiert, um Führungsverhalten zu steuern, also druch die Aktionen der Führungkräfte auf das Mitarbeiterverhalten einzuwirken und damit den Unternehmenserfolg zu beeinflussen.
• Nennen Sie die 4 Kulturprinzipien Dualitätsprinzip: Zusammenhang zwischen Kulturursache und Kulturverwirkung                     - Optimale Berücksichtung der wechselseitigen Beeinflussung von kulturellen Vorgaben (Grundannahmen, Werten, Normen, Einstellungen) und gelebtem Verhalten Pathologieprinzip: Organismuskonzept der Kultur und gibt Hinweise auf den Umgang mit krankhaften/neurotischen Kulturerscheinungen. Hierarchieprinzip: Weist Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Kulturebenen hin Stimmigkeitsprinzip: Befasst sich mit diversen Abstimmungsnotwendigkeiten
• Beschreiben Sie das 3-Ebenen-Modell von Schein Im Modell von Schein gilt als Unternehmenskultur der gesamte Bereich von der sichtbaren Ebene bis hin zur unsichtbaren Ebene. Die Ebenen unterscheiden sich allerdings in der Intensität der Verhaltensbeeinflussung. Artefakte: (sichtbar, aber trotzdem oft nicht zu entziffern) Technologie Kunst sichtbare und beurteilungsfähige Verhaltensmuster Werte: (mittlere Stufe des Bewusstseins) überprüfbar an der Realität intersubjektiv überprüfbar Grundannahmen: (als selbstverständlich vorausgesetzt,unsichtbar) Beziehungen zur Umwelt Realität, Zeit und Raum menschliche Natur Soziale Handlungen Soziale Beziehungen  
• Erklären Sie die Kulturarten von Deal und Kennedy Ausgedrückt im Dualitätsprinzip verlangen Deal und Kennedy eine bewusste Ausgestaltung der sichtbaren Ebene (Unternehmensleistung, Managementebene, Ausführungsebene) in Abhängigkeit von der angestrebten Kulturart. Risiko = niedrig / Feedback = langsam                                            Process (Prozess-Kultur), Bürokratiekult, Dienstwegorientiert, Hierarchierituale, Wert = Kontinuität Risiko = niedrig / Feedback = rasch´                                             work-hard / play-hard (Harte Arbeit / Viel Spaß-Kultur) Teamkultur, Kundenorientierung, Spielrituale, Wert = Umsatz Risiko = hoch / Feedback = langsam                                                   bet-your-company (Großprojekt-Kultur), Techniker-/Tüftler-Kult, Technologieorientierung, Konferenzrituale, Wert = Erfahrung Risiko = hoch / Feedback = rasch                                                        tough-guy/macho (Macho-Kultur der harten Männer), Starkult, Spielertypen, "Alles oder nichts", Schutzrituale, Wert = Risiko
• Erklären Sie die Kulturerkrankung "Das Pathologieprinzip" Neurosen (phychische Stören) kennzeichnen ein auffallendes Verhalten, das mit einem als unangehem erlebten Symptom oder einer Leistungsbeschränkung in einem oder mehreren wichtigen Funktionsbereichen einhergeht. Pathologisches Verhalten entsteht, wenn einzelne neurotische Züge die Oberhand gewinnen und die somit charakteriert druch das exzessive und situationsunabhänige Auftreten eines bestimmen neurotischen Stils. Paranoide Kultur: Entsteht aus Verfolgungswahn und Kampf-/Fluchtmentalität, ist durch Misstreuen und einen repressiven, autoriäten Führungsstil geprägt. Depressive Kultur: Entsteht aus einer hilf- und hoffnungslosen Grundeinstellung der Schlüsselfiguren. Dramatische Kultur: Einzelne im orberen Management brauchen permanente Aufmerksamkeit, Selbstüberschätzung, Narzissmus, Exzentrik dominieren. Zwanghafte Kultur: Verliert den Blick fürs Wesentliche, Zufall wird bekämpft. Sklavische Ergebenheit wird gefordert Schizoide Kultur: Entsteht meist aus Führungsvakuum mit Distanz und Kälte als einzige Mechanismen, Enthusiasmus und Engegement fehlen.

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