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Ansatz: Zweck der Firma ist max. Reichtum für Inhaber Primäres Ziel: Maximierung des wirtschaftlichen Werts ("Shareholder Value") - einfache Operationalisierung, Einfluss Management/Geschäftsentscheidungen oft indirekt/undurchschaubar (Ersatzkriterien!)

Ansatz: Vereinigung von Interessengruppen Primäres Ziel: "Nettonutzen" für alle Interessengruppen maximieren ("Stakeholder Value") Operationalisierung schwierig, versch. Ziele usw. -kein "richtiges" Stakeholder-Modell

Kapitalgeber (Eigentümer, Fremdkapitalgeber): Gewinn, Kapital, Zinsen Bezugsquellen (Mitarbeiter, Lieferanten): Lohn/Arbeit, Bezahlung/Material Abnehmer (Konsumenten, Unternehmen): Bezahlung/Produkte Öffentlichkeit (Staat, Gesellschaft) Beeinflussen alle Unternehmen

Unter Sicherheit: Entscheider kennt Umweltzustand, genaues Bestimmen des Ereignisses je nach Handlungsalternative Unter Unsicherheit: mind. 2 Umweltzustände denkbar (einer tritt ein), Ereigniswahrscheinlichkeit der Umweltzustände zwei Fälle:  Ungewissheit: kein Wahrscheinlichkeitsurteil möglich, nur "wahrscheinlicher" Risiko: Ereigniswahrscheinlichkeiten eindeutig zuweisbar (Erwarteter Wert mögl. Entscheidungsprinzip("μ-Regel"), Problem: Risikoeinstellung nicht berücksichtigt)

-berücksichtigt Risiko -Erwartungswert μ -Standardabweichung σ Präferenzfunktion: Φ(A)= U(μ,σ )

  Hurwicz-Prinzip   Maximin-Regel Maximax-Regel   Laplace-Regel  

Spezialfall Hurwicz-Prinzip -Wahl der Alternative mit höchstmöglichem Erfolg

Spezialfall Hurwicz-Prinzip   Wahl der Alternative mit maximalem Erfolg  

besten und schlechtesten Ergebnisse Gewichtung durch Optimismusindex α e [0,1] HV (Hurwicz-Wert) mit Hilfe des Index bestimmbar

alle möglichen Ergebnisse werden betrachtet Vereinfachung durch identische Wahrscheinlichkeiten ("Prinzip des unzureichenden Grundes")

Additives Modell Gesamtnutzen einer Alternative U(A)=∑wu(A hoch (r)) Aufsummierung aller Ziele A = Ausprägung des Zielattributs r in Alternative A w≥0 = Zielgewicht der Ausprägung u = Nutzenfunktion (zielspezifisch) Anforderung an Modell: -Vollständigkeit des Zielsystems (alle bewertungsrelevanten Aspekte) -Redundanzfreiheit des Zielsystems (in Teilaspekt nur ein Ziel betrachten) -Präferenzunabhängigkeit des Zielsystems (u,w unabh. von anderen Zielen)

Additives Modell Gesamtnutzen einer Alternative U(A)=∑wu(A hoch (r)) Aufsummierung aller Ziele A = Ausprägung des Zielattributs r in Alternative A w≥0 = Zielgewicht der Ausprägung u = Nutzenfunktion (zielspezifisch) Anforderung an Modell: -Vollständigkeit des Zielsystems (alle bewertungsrelevanten Aspekte) -Redundanzfreiheit des Zielsystems (in Teilaspekt nur ein Ziel betrachten) -Präferenzunabhängigkeit des Zielsystems (u,w unabh. von anderen Zielen)

Gesamtheit aller internen und externen Mechanismen, die Interessenausgleich zwischen Management und Eigentümern (u. andere Stakeholder) schaffen, sowie langfristigen Unternehmenswert steigern.

Unternehmensentscheidungen: Bilanzpolitik Geschäftsmodelle Kostenmanagement Ausgestaltung Vergütungssysteme Investitions- und Finanzierungsmodelle Unternehmensübernahmen ...

Interessenkonflikt Eigentum vs. Management   zu geringer Arbeitseinsatz Suboptimale Investitionen Eigenhandel Bereicherungsstrategien  

Intern: Vorstand und Leitungsstrukturen Aufsichtsrat Vergütungssysteme Steuerung- und Compliancesysteme Extern: Eigentümer Corporate Governance Kodex Markt für Unternehmenskontrolle Produktmärkte NGO ...

Dualistisch (Trennungsmodell/Two-Tier-System): Aufsichtsrat überwacht, Vorstand steuert Aufsichtsrat überwacht und ernennt Mitglieder des Vorstands Vorstand berichtet an den Aufsichtsrat beide berichten an die Hauptversammlung Hauptversammlung hat Berechtigung Versammlungen einzuberufen

Monistisch (Board-System/One-Tier-System): Board of Directors überwacht und steuert (USA,GB) Mischformen möglich (CH,FR)

Überwachung des Managements:  Interessenwahrung der Aktionäre Vergangenheitsbezogene und präventive Kontrolle von Geschäftsaktivitäten Beratung des Managements: strategische Unternehmensentscheidungen mit eigener Expertise unterstützen Wahl des Managements: Auswahl der Vorstandspositionen Bewertung einzelner Vorstandsmitglieder

Kontrollaufgaben: Allgemeine Kontrollaufgaben Zustimmungspflichtige Geschäfte Entscheidungsaufgaben: Mitwirkungskompetenzen (Allein-)Entscheidungskompetenzen -Verbindung von Unabhängigkeit und Kompetenzen

zweistufiges Agency-Problem: Eigentümer (Prinzipal) - Aufsichtsrat (Agent) Aufsichtsrat (Prinzipal) - Vorstand (Agent) Unabhängigkeit: Abwesenheit jeglicher signifikanter Interessenkonflikt Vorstandunabhängigkeit: personelle Unabh. des Aufsichtrates vom Vorstand Interessenunabhängigkeit: Unabh. der Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrates von eignen Interessen/ Interessen Dritter

Erhöhung der Effizienz Ausgangslage: große Anzahl Aufsichtsratmitglieder (ineffiziente Entscheidungsprozesse) vorbereitende Tätigkeiten im Ausschuss (Mitglieder Aufsichtsrat) Ausschussbildung und Art der Ausschüsse unternehmenspezifisch (außer Vermittlungsausschuss) Bsp: Vorstandsangelegenheiten Auswahl Aufsichtsratkandidaten Rechnungs- und Risikomanagement Strategie- und Finanzangelegenheiten

Operative Führung Generelle Logik:  Position des Vorstands durch Definition der Aufgaben der anderen Gremien determiniert Rechte des Vorstands durch Leitungs- und Vertretungsbefugnisse definiert Leitungsbefugnisse: Leitung der AG unter eigener Verantwortung Aufsichtsrat von aktiver Geschäftführung ausgeschlossen HV nur auf Verlangen des Vorstandes entscheidungsbefugt Vertretungsbefugnisse: originäre Realisationskompetenzen, vertritt AG organschaftlich nach außen Reduzierung der Befugnisse rechtlich nicht vorgesehen

Regulative Regelungen: mind. ein Vorstand bei Grundkapital >3mio€: mind. zwei Vorstände Kollegialprinzip: keine Hierarchie Aufsichtsrat kann Vorstandsvorsitzenden berufen Unternehmensspezifische Regelungen: AG organisiert operative Vorstandsarbeit Satzung: Aufgabenverteilung Vorstand u. andere Gremien Geschäftsordnung: regelt Funktionsweise des Vorstands Geschäftsverteilungsplan: Ressortverteilung Vorstand (Kompetenzen und Aufgaben)

z.B.: Bestimmung der Aufsichtsratmitglieder, Verwendung des Bilanzgewinns -konkreter Einfluss hängt von Beteiligungsgrenzen ab Einfache Minderheit Qualifizierte Minderheit (>25%) [Sperrminorität] Einfache Mehrheit (>50%) Qualifizierte Mehrheit (>75%) [Satzungsändernde Mehrheit] Alleinbesitz

Gewinnrechte ("Cash-Flow Rights") Stimmrechte ("Voting Rights") Transferrechte kein Recht auf: Nutzung des Gutes frei von Verantwortung, begrenzte Haftung

Instrumentell handlungsorientiert: Vorbereitung, Durchführung, Implementierung von Entscheidungen (Unternehmensgestaltung); Organisationsmaßnahmen, "Firma wird organisiert" zielorientiert: Rollensystem und Handlungsstrom zum gemeinsamen Zweck; Organisationsstrukturen und -rollen, "Firma hat eine Organisation" Institutionell zweckgebundenes Sozialsystem mit Regelwerk, "Firma ist eine Organisation" "Die Organisation einer Organisation führt zu ihrer Organisation."

Kooperation (Zusammenarbeit bei Aufgabenerfüllung) erzeugt Bedarf zur Koordination (Management von Abhängigkeiten) -Problematik: verschiedene Ziele/Motivationen -Grundprinzipien gemeinsamer Aufgabenerfüllung: Arbeitsbündelung, Arbeitsteilung

Effektivität: für grundsätzliche Wirksamkeit und Eignung ("Die richtigen Dinge tun") Effizienz: für sparsamen Faktoreneinsatz ("Die Dinge richtig tun") Fit (Stimmtigkeit): Konsistenz (interne Aspekte), Kongruenz (interne und externe Aspekte)

Individuelle Ebene: Anreizkompatibilität (Unternehmensziele vs. Ziele Mitarbeiter) Anforderungskompatibilität (Aufgabenerfüllung vs. Wissen/Fähigkeiten) Organisationale Ebene: Koordinationseffizienz (Anforderung an Strukturen/Prozesse vs. Effizienz existierender Strukturen/Prozesse

Intern (Konsistenz) Strategie-System-Fit (Intra-Strategie-Fit, Intra-System-Fit) Umwelt und Organisation (Kongruenz) Strategie-Umwelt-Fit, System-Umwelt-Fit

Design von Arbeitsteilung und Abteilungsgliederung Wahl der Weisungsstruktur Grad allgemeiner Regelungen ("Formalisierung"/Koordination) weitere: Unternehmenszentrale, Anreizsystem

Globale Umwelt Technologische Umwelt Sozio-kulturelle Umwelt Makroökonomische Umwelt Politisch-rechtliche Umwelt Ökologische Umwelt Aufgaben/Branchenumwelt Zulieferer, Abnehmer Substitute, Markteintrittsfaktoren Wettbewerbsstruktur, Externes Netzwerk

nach Aufgaben: Kombination/Gruppierung ähnlicher Aufgaben In Richtung spezifischer Wertekette der Organisation Vorteile: gute Koordination und Ressourcennutzung erlaubt Spezialisierung und hoher Kontrollgrad Nachteile: Rigidität ggü. anderen Funktionen und Kunden Zurechenbarkeit Erfolg Entwicklung Manager Relatives Übergewicht durch: Bedeutung effizienter Ressourcennutzung Größen- und Lerneffekte -Eher für kleinere Unternehmen

nach Bereichen: Spartenorganisation mögliche Auswahlkriterien: Regionen/Vertriebskanäle, Zielgruppen/Produktgruppen Vorteile: Zurechenbarkeit Erfolg Anreize "am Business" Kundennähe Nachteile: Dopplung zentraler Ressourcen Eigenleben zentraler Abteilungen Wettbewerb um gleiche Kunden Relatives Übergewicht durch: Bedeutung individuelle Anreize Kontrollen Kundennähe -Eher große Unternehmen

"Standardnormalfall" Eindeutige Zugehörigkeit Untereinheiten/Subsystemen Eindeutige Weisungsbeziehungen/Hierarchiestruktur Vorteile: Klare Verantwortlichkeiten, Kompetenzen Zurechenbarkeit (Miss-)Erfolge Nachteile: Schwerfällig, starr Überlastung mittleres Management in der Regel sinnvoll ergänzt um "Matrixkoordination"(Stäbe/direkte Kommunikation); Ausnahme: wissensintensive Bereiche (internes Netz)

Eindeutige Zugehörigkeit Untereinheiten/Subsysteme Mehrdeutige Weisungsbeziehungen/Hierarchiestruktur Wichtiges Bsp: Matrixorganisation Vorteil: Theoretisch: "Internalisierung natürlicher Konflikt" Nachteil: Praktisch: Aufwänidge Koordination, langsame Entscheidungen/Prozesse Erwartungsgemäß nie als Weisungsstruktur (Beschränkung Koordinationselement)

Mehrfache Zugehörigkeit Untereinheiten/Subsystemen Formen eindeutiger und mehrdeutiger Hierarchiestruktur zu Subsystemen Wichtiges Bsp: Projektorganisation Vorteile: Starker Wissensaustausch fexibel hohe Motivation Nachteile: Aufwändige Koordination Gefahr der Überlastung Einsatz in wissensintensiven Bereichen sinnvoll

"Effizienz genereller Regelungen steigt zunächst und fällt dann ab." -Unter-/Überorganisation! "Ist die Variabilität betrieblicher Tatbestände hoch, so ist die Effizienz genereller Regelung gering und umgekehrt."

Hoch spezialisierte Stellen Regeln und Prozeduren klare Verantwortlichkeit/Hierarchien Objektives Belohnungssystem/Auswahlsystem Offiziell und unpersönlich Grad formalisierter Kontrolle hoch Anpassung an Unsicherheit und Dynamik: Regeln für Ausnahmefälle Enge Kontrollspanne Hierarchie durch Stäbe gestützt + Beibehaltung der formalen Verhaltenkontrolle - Hohe administrative Kosten und Motivationsverlust

breit gefächerte Aufgaben wenig Regeln und Prozeduren Unklare Verantwortlichkeiten diffuse Kommunikationskanäle Subjektives Belohnungssystem/Auswahlsystem informal und persönlich Grad formalisierter Kontrolle gering Anpassung an Unsicherheit und Dynamik: mehr Spielraum/Professionalisierung erweitertes Kommunikationsnetzwerk Kontrolle über Output + Schnelle Antwort auf Ungewissheit - Verlust formaler Kontrollmöglichkeiten

"Die Strategie ist ein verbindendes Thema, das den Maßnahmen und Entscheidungen eines Individuums oder eines Unternehmens einen Zusammenhang und eine Richtung gibt." Unternehmensstrategie: Erfolg des Gesamtunternehmens angestrebt ("where to compete") Wettbewerbsstrategie: Erfolg einzelner Geschäftsfelder angestrebt ("how to compete")

Ziele und Erwartungen klären: normative Zielfestlegung, Anspruchsniveau bestimmen (-gemeinsames Zielverständnis!) Strategische Analyse: Ext./Int. Analysen (-Verständnis der Situation!)  Strategieformulierung: Geschäftsfeld- und Unternehmensebene, Überprüfung generischer Strategien, Entwicklung strategischer Optionen (Alternativen) (-Liste strategischer Optionen!) Strategiebewertung und -auswahl: Evaluation Alternativen (Wettbewerbsvorteil), Auswahl einer Option(-Indentifikation der zukünftigen Strategie!) Strategieimplementierung: Planung und Kontrolle, Durchsetzung, "change management"(-Verwirklichte und umgesetze Strategie!)

Betonung interner Kernkompetenzen ergänzt marktorientierte Strategieauffassung Externer Markt:  Strategien entwickeln, Chancen nutzen, Risiken meistern Strategiefokus: Marktpositionierung Externer Ausgangspunkt fpr Strategieentwicklung ("Market Based View") Interne Kernkompetenzen: Strategien entwickeln, Kernkompetenzen (Ressourcen und Fähigkeiten) / Möglichkeiten schaffen Strategiefokus: Kernkompetenzen Interner Ausgangspunkt für Strategieentwicklung ("Resource Based View") SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 

Extern: Umweltfaktoren verstehen Wettbewerb/Attraktivität der Industrie durch Industriestruktur bestimmt? Kundenbedürfnisse/-wünsche? Indurstriestruktur/-entwicklung Einfluss auf Kundenbedürfnisse? Erfolgsfaktoren? Indentifizierung externer Chancen und Risiken (!) Intern: Wertschöpfungskette des Unternehmens Quelle unverwechselbarer Kompetenzen Ausschöpfung der Kompetenzen im Wettbewerb

Horizontaler Branchenwirkungsbereich: Produkt-/Marktsegmente Vertikaler Branchenwirkungsbereich: Wertkette (Wertschöpfungsstufe)- Unterschiedlich stark integrierte Unternehmen Bezugsrahmen zur Wettbewerberanalyse (Konkurrenten): Ziele: Ziele, Leistungen, Entwicklung der Ziele ? Strategie: Wettbewerbsfähigkeit ? Ressourcen: Hauptstärken und -schwächen ? Wahrnehmung des Industrieumfelds ? Prognosen: Änderung der Strategie, Reaktion auf eigene Strategie ? 

untersucht Branchenstruktur und Wettbewerbintensität Globale Umwelt: Neue Anbieter: Bedrohung durch neue Anbieter und Eintrittsbarrieren Abnehmer: Verhandlnugsstärke der Abnehmer Substitute: Bedrohung durch Substitue Lieferanten: Verhandlungsstärke der Lieferanten Wettbewerber der Branche: Wettbewerbsintensität

Wertschöpfungskette: Supportaktivitäten: Firmeninfrastrukturen Personalmanagement Technologiestruktur Beschaffung Primäraktivitäten: Eingangslogistik Produktion Ausgangslogistik Marketing und Verkauf Service Geschäftssystem: (Bsp. Produzierender Betrieb) Technologie: Quelle Hochentwickelte Patente Produkt-/Prozessauswahl Produktdesign: Funktion physische Merkmale Ästhetik Qualität Produktion: Integration Rohstoffe Kapazität Standort Beschaffung Fertigung Montage Marketing: Preise Werbung Vertrieb Verpackung Marke Distribution: Kanäle Integration Bestand Lagerung Transport Service: Garantie Geschwindigkeit Konzerneigen/unabhänigkeit Preise

Bedeutung weniger wichtig: Überflüssige Stärken sind belanglosen Schwächen überlegen Bedeutung wichtig: Entscheidende Stärken (Kernkompetenzen) sind entscheidenden Schwächen überlegen

Produkt-/Marktstrategien: gegenwärtiger Markt, gegenwärtiges Produkt:Konservation (Marktdurchdringung) gegenwärtiger Markt, neues Produkt: Innovation (Produktentwicklung) neuer Markt, gegenwärtiges Produkt: Expansion (Marktentwicklung) neuer Markt, neues Produkt:Diversifikation