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Unternehmenscontrolling (Subject) / Unternehmenscontrolling (Lesson)

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• Managerkönnen / Managerwollen und Fehler begrenztes betriebwirtschaftliches knowhow, eher intuitive Lösungsfindung, begrenzte Problemlösungskapazität hoher Gestaltungswille, Macht, Arnerkennung und persönliche Selbstverwirklichung als eigene Ziele Selbstüberschätzung, Meiden kritischer Entscheidungen, überdehnte Zuversicht, Fokussierung auf kurzfristige Ziele  
• Rationalitätssicherer Entlastung, bei Können und Wollen Ergänzung bei Nichtkönnen Begrenzung bei Nichtwollen "Prinzipal-Agent-Theorie"
• Aufgaben des Controllers Führungsunterstützung (Informationsversorgung, Planungsgestaltung, Durchführung der Abweichungsanalysen etc) Qualitätssicherung der Führung (Counterpartfunktion in der Planerstellung, Erkennen und Verhindern opportunistischen Verhalten der Manager, Aufdecken von Planungsfehlern)
• Controllerverständnis im Zeitablauf Informationsfunktion (Rechnungswesen als Bezugspunkt) Planung und Kontrolle; Erfolgszielbezogene Steuerung (der Teil der Unternehmensführung der für konsequente Zielausrichtung des Unternehmens steht, durch Soll-Ist-Vergleich (Feedback), Gewinnziel, durch Vielfalt von Zielsetzungen, die teilweise mit dem Ergebnisziel des Unternehmens konkurrieren und durch aufkommende intuitive Entscheidungsfindung Koordinationsfunktion (Koordination unterschiedlicher Teilsysteme (Planungs- Kontroll- Informations- und Organisationssystem (nicht laufend)) der Unternehmensführung, durch zunehmende Komplexität der Unternehmensführung) Rationalitätssicherung der Führung (Beseitigung von Rationalitätsdefiziten die durch Nicht-Wollen oder Nicht-Können entstehen)
• Definition Controlling Beschaffung, Aufbereitung, Analyse und Kommunikation von Daten zur Vorbereitung und Sicherstellung zielsetzungsgerechter rationaler Entscheidungen
• Kennzahlen Definition, Messbereich und Arten Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaft-liche Sachverhalte informieren sollen. Messbereiche: Input, Prozess, Output (Umsatz), Outcome (Zufriedenheit) Finanzkennzahlen (ROI), Markt- und Kundenkennzahlen, Prozesskennzahlen, Mitarbeiterkennzahlen, Innovationskennzahlen Ordnungssysteme: Verknüpfung sachlogischer Inhalte BSC Rechensysteme: mathematische Verknüpfung ROI Wertreiberhierarchien auf Basis des EVA stehen zwischen den beiden
• BSC Aufbau finanzielle Sicht, kundenbezogene Sicht, interne Prozesse, Lernen und Entwicklung (Mitarbeiterwissen) Ziele, Kennzahl, Ist-Wert, Zielwert, Maßnahmen, Verantwortlichkeit Mischung aus Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern, Leistungstreiber sind vorlaufende Indikatioren für Ergebniskennzahlen Jede in BSC aufgenommene Kennzahl einen Strategiebezug aufweisen, also einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, sowie vom Management beeinflussbar Typ 1: kombiniert finanzielle und nicht-finanzielle KennzahlenTyp 2: beschreibt Unternehmensstrategie durch Ursache WirkungTyp 3: legt zusätzlich Zielwerte fest (Anreizfunktion)
• Kennzahlensysteme Charakterisierung (Diagramm) Charakterisierung in Ausgewogenheit der Kennzahlen und Zusammenhang der Kennzahlen. BSC: hohe Ausgewogenheit, hoher Zusammenhang ROI System: hoher Zusammenhang, geringe Ausgewogenheit EFQM: niedriger Zusammenhang, hohe Ausgewogenheit
• Grundbegriffe betrieblicher Kostenrechnung Auszahlung: Zahlungsmittelabfluss (liquide Mittel) Ausgaben: Verminderung des Netto-Geld-Vermögens (liquide Mittel + kurzfristige Forderungen - kurzfristige Verbindlichkeiten) Aufwendungen: Anwendungen im externen Rechnungswesen, periodisierte Ausgaben als Stromgröße; Veränderung des EK (Reinvermögen) Kosten: periodenbezogener leistungsbedingter bewerteter Verzehr von Gütern und Dienstleistungen, Anwendung in der innerbetrieblichen KER
• kalkulatorische Abschreibungen Erfassen den betriebsbedingten Verzehr an begrenzt nutzbaren betriebsnotwendigen Anlagewerten über die gesamte Nutzungsdauer 1: Festlegung der Wertebasis: Abschreibung der Anschaffungs- oder Wiederbeschaffungskosten 2: Art der Abschreibung: lineare Abschreibung, geometrisch degressive Abschreibung, Leistungsabschreibung
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• kalkulatorische Zinsen Betrachtet wird die Verzinsung des durchschnittlich gebundenen betriebsnotwendigen Kapitals (Opportunitätskosten) Ebenso wird das Kapital, das in nicht betriebsnotwendigen Teilen des Anlage-oder Umlaufvermögens gebunden ist, nicht verzinstKalkulatorische Zinsen auf das Eigenkapital = ZusatzkostenKalkulatorische Zinsen auf das Fremdkapital = Anderskosten 1:Errechnung des betriebsnotwendigen Vermögens: Vermögenswerte der Aktiva + bereits abgeschriebene Gegenstände die noch genutzt werden - nicht betriebsnotwendige Teile (vermietete Sachen etc) 2: Bewertung des Vermögens: nicht abnutzbar -> Wiederbeschaffungskosten, abnutzbar -> RBW 3: Ermittlung des WACC 4: Ermittlung der Zinsen
• Target Costing Definition und Fragen und Phasen Was erwartet der Kunde vom Produkt? sehr kundenorientiert Wie viel ist der Kunde bereit zu zahlen? Wie viel darf die Herstellung kosten? Target Costing ist ein strategisches Kostenmanagementinstrument, das über den gesamten Produktlebenszyklus angewendet wird und so frühzeitig wie möglich die Kostenstrukturen konsequent an den Marktanforderungen ausrichtet. 1 Phase: vor Ausführungsbeschluss (Planungs- und Entscheidungsprozess, frühzeitige Kostengestaltung; Preisermittlung - Zielrendite =allowable costs) Differenzierung der allowable costs nach den einzelnen Funktionen und Komponenten (Kostenspaltung) Kostenschätzung für das Neuprodukt (drifting costs) Setzung von Zielkosten (zwischen drifting und allowable costs) -> ständige Näherung an allowable costs Wenn Drifting costs über target costs, müssen sie gesenkt werden  
• Target Costing Ablaufschritte (1) Bestimmung der Eigenschaftsmerkmale des Produktes (durch Conjoint Measurement: Befragung nach versch. Funktionsausprägungen  -> Ermittlung von Teilnutzenwerte (Problematisch wenn man den Durchschnitt bildet aber die Häfte weit darüber und die ander weit darunter stimmte) => Ermittlung des Gesamtnutzens des Produkts (2) Möglichkeiten der Zielkostenfindung (durch Gewinnplanung und am Markt erzielbare Preise) (Preisabsatzfunktion kann gebildet werden indem Preis so lange erhöht wird bis Teilnutzen eines Testers unter den Teilnutzen eines anderen Produktes fällt) (3) Ermittlung der vom Markt erlaubten Kosten (allowable costs) (durch Zielvorgabe der Rendite und dem Preis) Spaltung der allowable costs auf Funktionen und Komponenten (4) Entwicklung eines Rohentwurfes der Zielvorgaben bezüglich der Eigenschaftsstruktur genügt (Ideal ist, ein interdisziplinär zusammengesetztes Team, welches während des gesamten Prozesses zum Einsatz kommt, aufzubauen.) (5) Kostenschätzung der Produktkomponenten (Kostenanteile der Produktkomponenten an den Gesamtkosten) (6) Gewichtung der Produktkomponenten (Komponenten/Funktionsmatrix) Die Nutzenanteile der Funktionen wird ermittelt durch die Teilnutzenwerte durch Befragung (wird auf 100% normiert) (7) Gegenüberstellung des Kostenanteile (5) /Nutzenanteile (6) der Komponenten -> Berechnung des Ziekostenindex (Nutzenanteil/Kostenanteil) >1 bedeutet zu einfach (8) Erstellung eines Zielkostenkontrolldiagramms (Diagramm: relatives Funktionsteilgewicht, rel. Kostenanteil)
• GAP - Analyse und Probleme Planungs-und KontrollinstrumentZwischen den strategischen Zielvorstellungen und der gegenwärtigen Entwicklung besteht im Unternehmen häufig eine mehr oder weniger große Lücke (Vorraussetzung keiner neuen Geschäftszweige)Diese Lücken sollen erkannt werden operative Lücke (kann kurzfristig geschlossen werden)strategische Lücke (aufgrund Unternehmensstruktur, braucht lange um geschlossen zu werden ->neue INfrastruktur) Extrapolationsprobleme hinsichtlich der Zielwertentwicklung, Gefahr der Begrenzung auf bestehende Geschäftszweige, keine ABleitung direkter Strategien
• Ansoff Matrix So soll sie helfen, eine Wachstumsstrategie eines Unternehmens umzusetzen und zu steuernHierfür Unterscheidung in bestehende und neue Märkte, sowie bestehende und neue Produkte, sodass sich ein Vier-Felder-Portfolio ergibt Marktdurchdringung: Verbleiben im bestehenden Markt mit den bestehenden Produkten.Produkterweiterung: Es werden auf bestehenden Märkten neue Produkte angeboten.Markterweiterung: Die bestehenden Produkte werden auf neuen Märkten angeboten.Diversifikation: Durch neue Produkte sollen neue Märkte erschlossen werden.
• SWOT Analyse Bei Zusammentreffen einer Stärke des Unternehmens und einer Chance des Umfeldes ergibt sich eine positive Entwicklungsmöglichkeit. ->WachstumsstrategieTrifft eine Schwäche des Unternehmens auf ein Risiko desUmfeldes droht eine Gefahr für die zukünftige Unternehmensentwicklung. ->Defensivstrategie RELATIVE Stärken und Schwächen
• Benchmarking 4 Arten Formale Definition: Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Pro-dukte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen mit den stärksten Mit-bewerbern oder den Firmen, die als Industrieführer angesehen werdenInternes Benchmarking: Vergleich von Aktivitäten und Verfahrensweisen innerhalb eines einzigen Unternehmens Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Vergleich mit direkten Wettbewerbern auf der Basis von Produkten oder Funktionen funktionales Benchmarking: Vergleich einer bestimmten Funktion eines Unternehmens mit ähnlichen Aufgaben innerhalb der eigenen Branche oder mit Industrieführern allgemeines Benchmarking: Branchenunabhängige Vergleiche von Funktionen oder Geschäfts-prozessen
• Erfahrungskurve Definition und Ursachen Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen, inflationsbereinigten Stückkosten potenziell um einen konstanten Prozentsatz (20-30%) zurück“ Erfahrungseffekt (dynamisch): Lernkurven (effizienter), technischer Fortschritt durch neue Anlagen, Rationalisierung (Verbesserung von Prozessen) Economies of Scope (Standardisierung des Outputs) Degressionseffekt (statisch): Fixkostendegression, Economies of Scale (größere Marktmacht-> Konditionsverbesserung beim Einkauf) Abschreibung sinkt durch degressive Abschreibung
• Lebenszykluskonzept Entwicklungszyklus (produzentensicht) Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Degenerationsphase Nachsorgezyklus (produzentensicht; Garantie Service leistung)
• BCG Matrix Unterscheidung in relative Marktanteil und Marktwachstum Poor Dogs, Cash Cows (Cashflow>>Investitionen), Question Marks, Stars (Cashflow>Investitionen)
• Budgetierung, Die Budgetierung erfolgt vor dem Geschäftsjahr. Eine Art Prognose oder Hochrechnung. Vorgabe eines finanziellen Rahmens. monetären Ziele für das kommende Geschäftsjahr konkretisieren und einen Fahrplan aufzustellen, der die Erfüllung der Planwerte sicherstellt. 3 Eckpfeiler (Motivation, Koordination, Prognose) Ziel-Plan-Abweichung (bei topdown am geringsten)Plan-Ist Abweichung (bei Gegenstrom am geringsten) top down, bottom up stretch goal (immer noch einen draufsetzen) Kritik: Starre Fixierung auf die Geschäftsperiode, die Verknüpfung mit strategischen Zielen bleibt auf der Strecke Geringe “Halbwertzeit” der Planung; kurz nach der Verabschiedung ist die Planung schon wieder veraltet, dynamische Umfeldbedingungen verschärfen dieses Problem umständliche und langwierige Abstimmungsprozesse und ein hoher Detaillierungsgrad erzwingen einen hohen Einsatz an personellen Ressourcen innovationshemmend
• Better Budgeting, Advanced Budgeting, Beyond Budgeting Better Budgeting Bei diesem Ansatz wird die traditionelle Budgetierung grundsätzlich nicht in Frage gestellt. Man konzentriert sich vielmehr darauf, durch eine permanente Weiterentwicklung der Planung in Form einer “Politik der kleinen Schritte” die Effizienz der bestehenden Systeme und Methoden zu verbessern. Typische Maßnahmen sind bspw. eine vorsichtige Verringerung der Detailtiefe der Planung oder eine verbesserte IT-Unterstützung des Budgetierungsprozesses. Auch werden regelmässige Forcasts eingeführt. (Jedes Quartal neu für 5 Quartale) Advanced Budgeting Eine deutliche Verringerung der Detaillierung der Planung sowie eine stärkere Verbindung von Strategie und operativer Planung. Dieses wird durch die Einbeziehung nicht-monetärer Größen in die Planung und die Implementierung eines Rolling - Forecast Prozesses erreicht. Beyond Budgeting Aber Beyond Budgeting bedeutet mehr als nur den Verzicht auf feste Planvorgaben. In der gesamtheitlichen Anwendung führen die Prinzipien des Beyond Budgeting Ansatzes zu einer Dezentralisierung von Verantwortung und wollen damit Flexibilität, Kreativität und Leistungsansporn im Unternehmen in den Vordergrund stellen. Erfolgreiches Beyond Budgeting ändert daher nicht nur den Budgetierungsprozess sondern fordert und fördert auch eine Änderung der Unternehmenskultur.
• Berichtstypen (Reporting) Standardbericht Regelmäßige Bereitstellung eines Berichtes mit weitestgehend normiertem Inhalt sowie zu einem festen Zeitpunkt Abweichungsbericht Bereitstellung eines Berichtes bei Über-oder Unterschreiten bestimmter Schwellenwerte ohne festen Berichtszyklus Bedarfbericht Bereitstellung eines problemfokussierten Berichtes auf Anordnung des Managements
• Reporting Kontrollinstrument Primacy-Recency Effekt Reporting fungiert als zentrales Kommunikationsmedium für Controller Es stellt für die unterschiedlichen Führungsebenen alle nötigen Informationen, die zur Entscheidungsfindung gebraucht werden, zur Verfügung. Effiziente Informationsversorgung kann nur dann erfolgen, wenn Berichterstattung empfängerorientiert gestaltet ist und die Informationen stilistisch und strukturell adäquat aufbereitet sind. Der Begriff umfasst Methoden der Datengewinnung, -dokumentation, -aufbereitung und zur Verfügung Stellung, d.h. dass die Datenmengen ausgewertet und gesondert zu Berichten zusammengefasst werden und somit dem Management einen Überblick über die relevanten Werte und Abweichungen ermöglichen.
• Projekt Definition Projekte sind Vorhaben, die im Wesentliche durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind, wie z.B. Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle und personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation
• Gründe für Projektscheitern Bereichegoismen, unklare Anforderungen und Ziele, Fehlende Ressourcen bei Projektstart, unzureichende Projektplanung, Mangel an qualifiziertem Personal, schlechte Kommunikation
• Erfolgsfaktoren für Projekte Klares commitmenr der Führung zum Projekt Einsatz von standardisierten Prozessen und Instrumenten qualifiziertes Personal Formaler und informeller Kommunikationsfluss Ergebnisorientierung
• magisches Dreieck des Projektmanagements Budget, Time, Scope (Leistung)
• Projektstrukturplan Ein Projektstrukturplan ist eine systematische, hierarchische Aufgliederung eines Projektes in Teilprojekte, Unterprojekte und Arbeitspakete. funktions (Rohbau, Ausbau)- oder objektorientiert (Keller, Erdgeschoss) Reduktion der Gefahr des Vergessens von Teilen der Projektaufgabe Am Ende einzelne Arbeitspakete (Ziele, Dauer, Aufwand, Wechselwirkung mit anderen Arbeitspaketen) Darstellung des zeitlichen Ablaufs einzelner Arbeitspakete durch Balkendiagramme -> bei Terminänderung neue Zeichnung der Balken, stellt nur zeitliche Lage da, nicht zb personelle Interdependenzen für große Projekte eher Netzplantechnik
• Netzplantechnik (Projektplanung) Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische & zeitliche Abfolge von Vorgängen verdeutlicht auf dem kritischen Pfad liegen alle Vorgänge, die keinen Puffer aufweisen. Auf ihn hat das Management besonders zu achten - Schulungsaufwand nicht vernachlässigbar, sachliche und zeitliche Interdependenzen werden verdeutlicht, frühzeitiges Erkennen von Engpässen
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• Projektberichte Statusberichte (Standardbericht), Abschlussberichte, Abweichungsbericht, Bedarfsbericht
• Meilenstein-Trend-Analyse zu den jeweiligen Kontrollterminen wird überprüft, ob die geplanten Termine für die Meilensteine weiterhin eingehalten werden können. Meilensteine sind Ergebnisse, denen bei der Projektdurchführung besondere Bedeutung zukommt
• Earned Value Analysis (Projektplanung) Die EVA ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung (magisches Dreieck). Sie wird für eine bestimmte Aufgabe zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt. Zur Berechnung sind die Plan- und Istwerte sowie, wenn vorhanden, die geschätzen Restaufwände notwendig. -> Kosten-Zeit (Kontrolltermin, geplantes Projektende)-Diagramm Gesamtbudget: Kosten die planmäßig für das Projekt bis zum Ende anfallen (BAC) Planwert: Kosten, die planmäßig bis zum Kontrolltermin anfallen (PV) Istkosten: Kosten die bis zum Kontrolltermin tatsächlich aufgewendet wurden (AC)   Fertigstellungswert: Zu Plankosten bewertete Wert der tatsächlich geleisteten Arbeit (EV) -> Fehlende Berücksichtigung der Qualität der Leistung, nur für quantifizierbare Arbeitspakete. Jedoch fokussiert Arbeitspakete, Kosten und Zeit und übersichtliche Darstellung von Abweichungen
• Prozesskostenrechnung Definition, Ziele Ein Prozess ist ein Aktivitätenbündel, das aus mehreren zeitlich aufeinander folgenden Teilprozessen besteht; wird meistens kostenstellenübergreifend von mehreren Kostenstellen erbracht; hat im Regefall einen oder mehrere Kostentreiber (Prozesszeit, Intensität, Menge) Kostentransparenz in den indirekten Bereichen, bessere Planung und Kontrolle der Gemeinkosten; verursachungsgerechte Verrechnung der Gemeinkosten auf Kostenträger -> vorher Gemeinkostenverteilung nach Zuschlagssätzen -> ungenau -> jetzt: Bei welchen Tätigkeiten sind die Gemeinkosten angefallen
• Prozesskostenrechnung 6 Schritte Analyse der Leistungsprozesse (Hauptprozess besteht aus einzelnen Teilprozessen) Zuordnung der Gemeinkosten zu den Prozessen (durch ermittelte Zeit) Bestimmung der Kostentreiber (leistungsmengenneutral zb Leitung; leistungsmengeninduziert zb Kundengespräch führen, Bestellungen annehmen) Ermittlung der Prozessmengen (1200 Gespräche, 1800 Bestellungen) Ermittlung der Prozesskosten (Materialkosten+Personalkosten etc; Summierung aller Teilprozesskosten) Verrechnung der Prozesskosten auf Kostenträger (Prozesskostenstücksatz (lmi) Prozesskosten/Anzahl Tätigkeiten)  
• Risiko, Ungewissheit, Unwissen Risiko: mögliche Zustände bekannt, Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt Ungewissheit: mögliche Zustände bekannt, Eintrittswahrscheinlichkeiten unbekannt Unwissen: mögliche Zustände unbekannt, Eintrittswahrscheinlichkeiten unbekannt
• mögliche Ausprägungen einer Investition best case, most likely, worst case; die Durchführung der Investition liegt im subjektivem Ermessen
• Phasen des Risikomanagementes Risikoidentifikation: Vollständigkeit, Aktualität, Wirtschaftlichkeit; durch Checklisten, Swot Analysen etc; Zusammenhang einzelner Risiken: endet mit einem RIsikoinventar Risikoanalyse: Risikoursachen und Auswirkungen auf das Unternehmen; Risikoklassifikation (unbedeutend bis bestandsgefährdend); Risikoportfolios (Diagramm Risikoausmaß, Eintrittswahrscheinlichkeit; Value at risk -> für Industrieunternehmen Cashflow at risk (längerfristige Betrachtung Risikosteuerung: Alternative: Vermeiden (letzte Mittel), Vermindern (Verminderung des Ausmaßes; Fahren mit SIcherheitsgurt; Verhinderung der Eintrittswahrscheinlichkeit; Fahren nur bei gutem Wetter), Überwälzen (Risiken werden auf andere Träger gegen Entlohnung übertragen), Akzeptieren (Absicherung lohnt nicht immer) Risikoüberwachung: Durch Berichterstattung, Abweichungsanalysen --------------------------------------------------------------------- Prozessüberwachung: Dient der Überwachung des gessamten Prozessen hinsichtlich Effektivität und Effizienz
• Risk owner / risk coordinator Risk owner: Identifizierung, Überwachung und Bewertung der Chancen und Risiken aus seinem Betrieb; Entwicklung und Umsetzung von Steuermaßnahmen; Berichterstattung (bei Überschreitung von Schwellenwerte -> Abweichungsberichte) Risk coordinator: Bereitstellung von Risikobewertungsmethoden und -verfahren, Festlegen des Reportingformates..
• Verrechnungspreise Gründe durch dezentralisierte Struktur (eigene Cost- und Profitcenter Die Wertschöpfung von Unternehmen ist zunehmend global und findet zwischen rechtlich selbstständigen Töchtern statt. Mithilfe von Verrechnungspreisen können Gewinne verlagert und somit steuerliche Belastung des Unternehmens optimiert werden
• Verrechnungspreise Funktionen Koordination: Lenkung des Bereichsmanagement auf das Unternehmensziel Motivation: bestimmen über den Bereichserfolg mit, der Grundlage für Entlohnung des Managements sein kann; setzen Anreize für Kostentransparenz und -steuerung Weitere: Erfolgsermittlung, Preisrechtfertigung, Steueroptimierung
• Methoden der Verrechnungspreise marktorientiert: Leite die Verrechnungspreise aus den Marktpreisen vergleichbarer Leistungen ab! kostenorientierte: Leite die Verrechnungspreise aus den Daten der Kostenrechnungssysteme ab -grenzkostenorientier: Grenzkosten des liefernden Bereichs, Liefernder Bereich macht Verlust in Höhe der Fixkosten, Bereich muss zur internen Lieferung gezwungen werden vollkostenorientier: Stückkosten des liefernden Bereichs, mit Gewinnaufschlag, Problem: Verschleierung der Kostenstruktur! Verhandlungsbasiert: Die Bereichsleiter können die Verhandlungspreise, wie am Markt üblich, selbst aushandeln, größtmögliche Autonomie der Bereiche, hohe Motivation, Verhandlungen zeitintensiv und konfliktträchtig, Gegeneinander-Arbeiten
• operative Instrumente des Controllings Prozesskostenrechnung, Abweichungsanalysen, Break-Even Analyse, Budgetierung
• Abweichungen Ursachen Planungsfehler (optimistische Kaufkraftentwicklung) Auswertungsfehler (Formelfehler in EXCEL) Realisationsfehler (Ineffizienz in der Produktion)  
• Arten der Abweichung Beschäftigungsabweichung: Differenz zwischen den Sollkosten und den verrechneten Plankosten. Preisabweichung: Differenz zwischen Istkosten und preisbereinigte Istkosten, durch unerwartete Preisschwankungen, Wehcselkurssschwankungen Verbrauchsabweichung: Differenz zwischen preisbereinigten Istkosten und Sollkosten, durch Abweichung der Optimalbeschäftigung, Planungsfehler, sonstige Unwirtschaftlichkeiten; Verantwortung zumindest zum Teil beim Kostenstellenleiter, Mehrkosten durch Ineffizienz in der Produktion ->>> bei Grenzplankostenrechnung nur Verbrauchs und Preisabweichung
• strategischer Planungsprozess strategische Analyse: Umfeld-System-Fit (Chancen des Umfeldes mit Stärken des Unternehmens vergleichen); Intra-System-Fit Strategiefindung: Produkt-Markt-Strategie (Ansoff) Strategiebewertung
• internes Rechnungswesen Funktionen Dokumentationsfunktion (Ermittlung der Herstellungskosten) Kontrollfunktion (Betriebsergebnisrechnung) Planungsfunktion (Preiskalkulation)
• kalkulatorische Kosten Anderskosten (Aufwand in anderer Höhe) kalkulatorische Abschreibungen (Wiederbeschaffungswert), kalkulatorische Wagnisse   Zusatzkosten (kein entsprechender Aufwand) kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Miete, kalkulatorische EKKosten
• Werttreiberhierarchien (Kennzahlensystem) zB EVA verbinden mathematischen mit sachlogischem Zusammenhang und enthalten finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen. Stehen zwischen DuPont und Balanced Scorecard
• Sollkosten Die Plankosten bei Istbeschäftigung

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