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Human Resources - Org. Behavior (Subject) / 1. Semester Prüfungsthemen (Lesson)
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- Organisation als soziale Systeme Formale vs. Informale Gruppe Informale Führer üben Autorität aus, die zwar formal nicht geregelt ist, jedoch von den Mitgliedern einer Gruppe trotzdem anerkannt wird
- Organisation als soziale Systeme Formale vs. informale Gruppe Informale Normen regeln das Verhalten der Gruppenmitglieder zueinander regeln das Verhalten der Gruppenmitglieder gegenüber formalen Regelungen
- Organisation als soziale Systeme Formale vs. Informale Gruppe Informale Kommunikation formale Kommunikation in ihrer Modifikation durch informale Faktoren Kommunikation, die weder inhaltlich noch hinsichtlich ihrer Wege formal vorgesehen ist
- Organisation als soziale Systeme Formale vs. Informale Gruppe Sozialer Status Bewertung der formalen Position anhand von informalen Kriterien der Gruppenmitglieder
- Organisation als soziale Systeme Arten informaler Netzwerke Beratungsnetze Kommunikationsnetze Vertrauensnetze
- Organisation als soziale Systeme Arten informaler Netzwerke Fragestellung Beratungsnetze Wer fragt wen um fachlichen Rat?
- Organisation als soziale Systeme Arten informaler Netzwerke Fragestellung Kommunikationsnetze Wer kommuniziert mit wem zu beruflichen und darüber hinaus gehenden Themen?
- Organisation als soziale Systeme Arten informaler Netzwerke Fragestellung Vertrauensnetze Wer hat zu wem besonderes Vertrauen?
- Organisation als soziale Systeme Erfassung informaler Netzwerke Durchführung einer Fragebogenaktion (ggf. ergänzt durch Beobachtung und Interview) Überprüfung der in der Fragebogenaktion gegebenen Antworten durch Kreuzvergleiche Verarbeitung der gewonnenen Daten
- Organisation als soziale Systeme Formale Struktur und informale Netzwerke Erfolgsaussichten für Veränderungsprozesse im Unternehmen verbessern sich erheblich, wenn die informalen Netzwerke bekannt sind Einbindung gerade der Schlüsselpersonen in den Vertrauensnetzwerken sinnvoll zielgerichtete Personalentwicklungsmaßnahmen je nach Position eines Akteurs in den Netzwerken möglich Unterstützung bei der Herausbildung von Beratungsnetzwerken stärkt die "operationale Intelligenz" eines Unternehmens Aufrechterhaltung der Stabilität in funktionalen informalen Netzwerken durch zielgerichtete Verhinderung der Personalfluktuation ggf. "Zerstörung" dysfunktionaler informaler Netzwerke
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- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Grundlagen von Macht Unterscheidung der Macht durch Legitimation soziale Legitimation formale Legitimation
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Grundlagen von Macht Soziale Legitimation die Einflussübung durch den Mächtigen wird faktisch von den anderen akzeptiert
- soziale Prozesse in Organisationen Grundlagen von Macht formale Legitimation Ein Positionsinhaber wird über formale Regelungen mit einem bestimmten Machtpotential ausgestattet Ursprung: Arbeitsverträge oder Stellenbeschreibungen mit definierten Rechten hinsichtlich der Machtausübung Macht mit entpersonalisiert (Machtausübung wird erleichtert) formale Akzeptanz der Untergebenen, dass so ausgestattete Personen das Recht besitzen, Einfluss auszuüben Anerkennung dieses Rechts ist an Mitgliedschaft in der Organisation gekoppelt Faktische Machtausübung bedarf i.d.R. auch sozialer Legitimation
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Grundlagen von Macht Macht durch Bedrohung/Bestrafung Einsatz oft in Verbindung mit formal legitimierter Macht Vorgehen: erwünschtes Verhalten über Androhung von Sanktionen erreicht Sanktionsmöglichkeiten z.B. Organisationsausschluss, Versetzung oder andere als negativ empfundene Handlungen auch soziale Sanktionen (wenn ohne formal legitimierte Macht eingesetzt) Voraussetzung: angedrohte Handlung tatsächlich von Adressaten unerwünscht eigentliche Beeinflussung soll nicht durch die Bestrafung, sondern nur durch die Androhung erfolgen Bestrafung bei abweichendem Verhalten trotz Androhung unausweichlich, um weiterhin eine Machtgrundlage zu besitzen Vorenthalten einer Belohnung = Bestrafung Vermiedene Bestrafung = Belohnung Stärke des Machtpotentiales von Bestrafungen und Belohnungen hängt von der erwarteten Wahrscheinlichkeit ab, dass diese tatsächlich eintreten
- soziale Prozesse in Organisationen Grundlagen von Macht Sanktionen (Bedrohung / Bestrafung) Sanktionsmöglichkeiten bei abweichendem Verhalten sind durch Rechtsnormen so starkt beschränkt, dass Strafandrohungen zur Steuerung von Prozessen allein nicht ausreichend sind.
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Grundlagen von Macht Macht durch Belohnung bestimmte Positionsinhaber sind in der Macht ausgestattet, Belohnungen geben zu dürfen ein Vorgesetzter kann z.B. das Gehalt erhöhen oder eine Beförderung aussprechen
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Grundlagen von Macht Macht durch Belohnung / Unabdingbare Voraussetzungen mögliche Belohnungen sind für die Mitarbeiter interessant und wünschenswert Belohnungen dürfen nicht nur in Aussicht gestellt werden, sondern müssen tatsächlich gegeben werden sobald trotz gewünschten Verhaltens nicht der Erwartung entsprechend belohnt wird, geht Macht verloren
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Grundlagen von Macht Macht durch Persönlichkeit charismatischer Führer nach Weber durch besondere Eigenschaften ist es möglich, allein aufgrund der Persönlichkeit Macht auszuüben nicht leicht erzeugbar, da von individueller Sympathie und Einschätzung abhängig Voraussetzung: Führungskraft wird von seinen Mitarbeitern sehr geschätzt oder bewundert, so dass sie sich um Anerkennung und Wertschätzung der Führungskraft bemühen
- Organisation als soziale Prozesse Grundlagen von Macht Expertenmacht Grundlage: Wahrgenommener Wissens- oder Fähigkeitsvorsprung, welcher dem Führenden von den Geführten zugeschrieben wird je höher der vermutete - nicht tatsächliche - Wissensvorsprung ist, desto größer ist das Machtpotential ein vorhandener, aber nicht wahrgenommener Wissenvorsprung verbessert nicht die Machtposition Folgerung: auch diese Macht muss ausgeübt werden, um wirksam zu sein Wissensvorsprung in Handlungen deutlich machen Unterstützung auch einmal verweigern
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Kritik am mikropolitischen Ansatz Klima des Misstrauens und der Feindseligkeit naturgesetzliche These, politische Prozesse seien unvermeidlich wenn unvermeidlich - Legitimation Einschränkung des Handlungsspielraums völlig konträre Perspektive: der Ansatz der symbolischen Prozesse
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Landeskultur nach G. Hofstede zentrale Kulturdimensionen Befragung von IBM Mitarbeitern zur arbeitsbezogenen Werthaltung und darus resultieren vier zentrale Kulturdimensionen, in denen sich Läner unterscheiden: Machtdistanz Individualismus Maskulinität Unsicherheitsvermeidung
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Landeskultur nach G. Hofstede Machtdistanz inwieweit akzeptieren Gesellschaften ungleiche Machtverhältnisse geringe MDI Werte - Ungleichheiten werden minimiert, flache Hierarchien im Unternehmen
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Landeskultur nach G. Hofstede Inividualismus Gegenteil von Kollektivismus individualistische Menschen haben oft nur locker geknüpfte, soziale Bezehungen - starke Bindungen nur an engste Familienmitglieder, Wir-Bewusstsein oft nicht vorhanden Mitarbeiter arbeiten auf individueller Ebene geringer Individualismus - kollektive Denkhaltung, familiäres Organisationsbewusstsein
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Landeskultur nach G. Hofstede Maskulinität Wie ist die Rollenverteilung der Geschlechter in einer Gesellschaft? Wie "maskulin" sind die vorherrschenden Werte? hohe Maskulinität - Werte wie Ehrgeiz, Selbstbehauptung, Wettbewerb, Aufrechterhaltung von Hierarchien geringe Maskulinität - Feminität, Aufrechterhaltung von sozialen Kontakten, Lebensqualität, familiäres Organisationsbewusstsein
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Landeskultur nach G. Hifstede Unsicherheitsvermeidung Wie groß ist die Bedrohung durch unbekannte oder ungewisse Situationen? hohe Unsicherheitsvermeidung - formalisierte Regeln, Verhaltensvorschriften um Unsicherheit entgegenzuwirken, Standardisierung der personalpolitischen Instrumente niedrige Unsicherheitsvermeidung - Toleranz gegenüber anderen Meinungen, Risikobereitschaft, weniger Regeln und Spezialeisierungen im Unternehmen
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Landeskultur nach G. Hofstede Kritik Beschränkung der Studie auf IBM-Konzern keine Berücksichtigung von Multi-Kulturen innerhalb eines Landes oder von länderübergreifenden Kulturen Replikationsstudien widerlegen die Ergebnisse Hofstedes keine Berücksichtigung der ökonomischen Bedingungen Aktualität der Daten zwischenzeitlich fraglich - Wertewandel in einigen Ländern Dennoch weit verbreiteter Ansatz zur Beschreibung und Operationalisierung des Kulturphänomens in der kulturvergleichenden Managementforschung
- soziale Prozesse in Organisationen / Macht Landeskultur nach G. Hofstede Fazit Existenz unterschiedlicher Kulturen unumstritten Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen im Zuge der Globalisierung unvermeidbar unterschiedliche Kulturen erfordern unterschiedliche Managementprozesse Kulturunterschiede erkennen und verstehen reicht nicht aus, um in interkulturellen Situationen erfolgreich zu führen - Umsetzung in kulturadäquates Handeln notwendig