Personalmanagement (Subject) / Huf Kap 4 Strategisches Personalmgmt (Lesson)

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• 1. Definition & 2. Ziel von Strategien / strategische Entscheidungen 1. Die Strategie bestimmt die Richtung von Unternehmen und beinhaltet Entscheidungen, die für die Zukuftsfähigkeit des Unternehmens wichtig sind, was zur Schaffung und Sicherung von Erfolgspotenzialen führt 2. Sicherung des langfr. Erfolgs des Unternehmens -> durch Aufbau von echten Wettbewerbsvorteilen
• 1. Operatives 2. vs. strategisches Management 1. Entscheidungen auf Basis des aktuell vorhandenen Leistungsvermögens Ziel: Erhöhung der betriebl. Effizienz -> die Dinge richtig tun 2. Strategien zur Schaffung neuer & zukünftiger Potenziale -> die richtigen Dinge tun
• Grundfragen im strat. Mgmt (4) 1. Welche langfr. Ziele verfolgen wir? 2. In welchen GF wollen wir tätig sein? 3. Was ist unsere Erfolgsbasis/ unsere Kernfähigkeiten mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? 4. Wie wollen wir den Wettbewerb in unseren GF bearbeiten?
• Prozess des strategisches Mgmt (5) 1. strategische Zielplanung (Unternehmenspoltik / Vision / Strat. Ziele) 2. Strat. Analyse (SWOT) 3. Strategieformulierung (Entwicklung & Auswahl von Unternehmensgesamt- GFbereichs- & funktionalen Strategien) 4. Strategieimplementierung 5. strategische Kontrolle / Abweichungsanalyse aller 4 anderen
• Strategischer Fit (Unternehmensebene) 1. Postulat 2. Ziel 1. Kompetenzprofil des Unternehmens ist konsequent den Anforderungen der Unternehmensumwelt anzupassen 2. Fit zw. den St/Schw des Unternehmens und den C/R der Umwelt
• Sichtweisen des strategischen Mgmt (2) market-based-view -> Unternehmen auf die Umwelt-/ Marktanforderungen ausrichten resource-based-view -> Wettbewerbsvorteile resultieren aus eigenen Ressourcen
• market-based-view 1. Grundlage 2. Kennzeichen 3. Wirkungskette 1. "Structure-conduct-performance-paradigma" -> Erfolg des Unternehmens hängt von seiner Anpassung an externe Marktstrukturen ab 2. Betrachtung des Unternehmens aus der Perspektive des Absatzmarktes 3. Brachenstruktur (structure)-> Marktverhalten (conduct) -> Unternehmensergebnis (performance)  
• Branchenstrukturanalyse nach Porter (5) 1. Gefahr neuer Anbieter -> Eintrittbarrieren 2. Kundenmacht -> Verhandlungsmacht / Preisempfindlichkeit 3. Lieferantenmacht 4. Substitutionsgefahr 5. Wettbewerbsintensität -> zB Branchenwachstum
• resource-based-view 1. Grundlage 2. Wirkungskette 3. Arten von Ressourcen (2) 4. Arten von Ressourcen nach Barney (4) 1. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Qualität interner Ressourcen ->inside-out-perspective 2. Potenzial-> Strategie-> Unternehmensergebnis 3. Tangibel: Bilanziell ausgewiesene Aktivposten (physisch) Intangibel: immat Vmggst. (MA-Qualifikation, Image, Patente, Markenwerte) 4. -Financial - Physical - Organizational (Orgastruktur, Prozessorganisation) - Human ...capital resources
• resource-based-view 1. Grundlage 2. Wirkungskette 3. Arten von Ressourcen (2) 4. Arten von Ressourcen nach Barney (4) 1. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Qualität interner Ressourcen ->inside-out-perspective 2. Potenzial-> Strategie-> Unternehmensergebnis 3. Tangibel: Bilanziell ausgewiesene Aktivposten (physisch) Intangibel: immat Vmggst. (MA-Qualifikation, Image, Patente, Markenwerte) 4. -Financial - Physical - Organizational (Orgastruktur, Prozessorganisation) - Human ...capital resources
• Vorraussetzungen für Ressourcen als Wettbewerbsvorteil (3) - wertvoll für den Kunden - rar - schwer zu imitieren
• Thesen resource-based-view (3) 1. Jedes U. hat eine einzigartige Ressourcenausstattung, die das Ergebinis der hist. Entwicklung des Unternehmens ist 2. Erfolgsrelevant sind Ressourcen und Fähigkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen -> Wettbewerbsvorteile: 1) betreffen für Kunden wichtiges Leistungsmerkmal 2) Vorteil wird von Kunden wahrgenommen 3) Vorteil ist dauerhaft (schwer imitierbar) 3. Diese Erfolgspotenziale garantieren einen langfr. Wettbewerbsvorteil, da besonders intangible Vermögenswerte Vorteile begründen können, die aufgrund ihrer Komplexität und Spezifität schwer nachzuahmen sind
• Gemeinsamkeiten strategischer Personalmanagementansätze (3) 1. resource-based-view als theoretische Basis -> sonst nutzt Personalmanagement nicht viel 2. Überzeugung: Personalmgmt leistet Beitrag zum finanziellen Unternehmenserfolg -> Erfolgswirksamkeit 3. ganzheitliche Betrachtung sämtlicher personalwirtschaftlicher Instrumente & Praktiken -> Makro-Analyse (allem übergeordnet)  
• Strategische Personalmanagementansätze-> Kernaussagen (3) 1. Universalistischer Ansatz: es gibt eine "best-practise" des Personalmanagements unabhängig von unternehmensspezifischen & situativen Bedingungen 2. Kontingenzansatz: Personalmgmt der Wettbewerbsstrategie anpassen -> funktionale Strategie aus Unternehmensstrategie ableiten "best vertical fit" 3. Konsistenzansatz: Personalmgmt &-instrumente müssen die größtmögliche interne Kohärenz aufweisen "best horizontal fit" --> 1. steht im Gegensatz zu 2.&3.
• Universalistischer Ansatz (Pfeffer) 1. These: traditional sources of success (4) -> Warum sind die unwichtig geworden? 2. These: Es gibt best practises (3 Beispiele) 1. - product & process technology -> PLZ-Verkürzung - protected & regulated markets -> Globalisierung, Deregulierung EU - access to financial markets -> weltweiter Zugang vorhanden - economies of scale -> Individualisierungstrend, kaum noch echte Massenproduktion möglich 2. 1) employment security & promotion from within 2) selectivity in recruiting & sophisticated selection 3) high wages, incentive pay & employee ownership 4) self-managed teams & decentralized decision-making 5) employee involvement, information sharing & worker voice 6) extension training, learning & development 7) symbolic egalitarism & wage compression
• Kontingenzansatz 1. Definition 2. Strategieebenen (3) 1. Anpassung an Unternehmensstrategien -> Personalstrategie an Wettbewerbsstrategie anpassen 2. Unternehmensstrategie Geschäftsbereichsstrategie Funktionsbereichsstrategie
• Kontingenzansatz Anpassung je an Kostenführer-/ Differenzierungsstrategie: Resourcing, learning&development, employee relations, reward mgmt, HR-fuction HR-practises - cost leadership - differentiation 1. Resourcing - ad hoc methods - sophisticated methods 2. learning&development - poor trainig - long-term-focus 3. employee relations - no employee communication/voice/involvement - high employee communication/voice/involvement 4. reward management - low pay lvl / no additional benefits - competetive pay key role for performance appraisal 5. HR-function - slimmed down/ lacking influence - work closely with employees / large influence
• Konsistenzansatz 1. Definition 2. Mögliche Inkonsistenzen 1. Anpassung der HR-Maßnahmen aneinander 2. - Förderung von MA-Bildung, aber kein qualifikationsabh. Entgelt - Bewerbungen: DH-Absolventen sollen sich angeblich überall bewerben können aber auf Führungspositionen nur von extern  
• Konsistenzansatz Strategische Grundhaltung d. Personalmgmts nach Bamberger/Meshoulan 1. Dimensionen (2) 2. Ausgestaltung (2x2) 1. - primärer Fokus organisationaler Koordiantion & Kontrolle: Output (Ergebnisstandardisierung) oder Prozesse (Verhaltensstandardisierung) - primärer Arbeitsmarktfokus: externer oder interner Arbeitsmarkt 2. Prozesse/ extern: Secondary (Quelle Versand, Lidl) -> MA sind 2t-rangig Prozesse/ intern: Paternalistic (klass. dt. Industrieunternehmen) ->Vaterfigur Output/ extern: Free Agent (Unternehmensberatungen) ->MA werden wie freie MA behandelt Output/ intern: Commitment (SAP) ->Bindung nötig da viel Freiheit&Aufstiegschancen für MA
• Konsistenzansatz Zentrale personalpotische Handlungsfelder im strat. Personamanagement (3) 1. People Flow Subsystem -> alle Bewegungen von MA (rein, entwickeln, raus) 2. Appraisal & Reward Subsystem -> Beurteilung & Entgelt 3. Employment relations subsystem -> Beziehung AN-AG (auch BR etc.)

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