Unternehmensführung (Subject) / Planung (Lesson)

Grundlagen der Unternehmensführung I

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• Merkmale der Planung (5) - Zukunftbezogenheit: Gedankliche Vorbereitungsphase des Handelns - Gestaltungsorientierung: Planung schafft Handlungsspielraum - Informationsverarbeitung: multipersonale Prozess - Subjektivität: Einfluss des Individuums - Rationalität: Bestreben zukünftiges Handeln durch zielgerichtetes Denken zu fundieren Mit der Planung sollen konkret definierte Unternehmensziele mithilfe geeigneter Massnahmen erreicht werden
• Historische Entwicklung der (strategischen) Planung (4. Phasen) Vier Phasen:  Finanz- und Investitionsplanung: -   Unternehmen agieren in einer tendenziell stabilen Umwelt; -   Planung dient zur Erzielung vorgegebener Gewinn- und Kostenziel Langfristplanung: Auf der Basis der zu erwartenden Umweltentwicklung werden Richtlinien für das zukünftige Handeln bereitgestellt, um somit den anhaltenden Nachfragezuwachs befriedigen zu können. Strategische Planung Strategische Management  
• Vier Phasen des strategischen Planungsprozesses von Gilmore/Brandenburg Vier Hauptphasen, 43 Einzelschritte:   Definition der Marktaufgabe des Unternehmens Bestimmung der Wettbewerbsstrategie Spezifikation von Hansdlungsprogrammen Planrevision als Auftakt eines neuen Planungsprozesses
• Funktionen der Planung (3) Selektion: Reduktion der Komplexität, als relevant erachtete Handlungen werden geprüft Flexibilisierung: Generierung von Handlungsmöglichkeiten, die bei Eintritt bestimmter Ereignisse ohne vorherige Planung nicht mehr realisierbar wären. Anpassung auf Umwelteinflüsse in einem angemessenen Zeitraum zu vollziehen (Entscheidungszeit, Handlungszeit, Eintritt der Wirkung). Vorgehensweise:              -Robuste Planung, Massnahmen festlegen, die unter allen denkbaren Bedingungen weitgehend zielkonform sind Eventualpläne, auf unterschiedliche Prämissen basierend Potenziell notwendige Anpassungen werden von Beginn an mit einbezogen werden Koordination der Unternehmensmitglieder auf plankonformes Handeln  
• Flexibilität der Planung Apassungspotentiale der Planung. Die Flexibilisierungsfunktion des Unternehmens kann durch folgende Vorgehensweisen sichergestellt werden: robuste Planung: allgemeine Maßnahmen, die unter allen denkbaren Bedingungen zielkonform sind Eventualpläne: basieren auf unterschiedlichen Prämissen. Zu Beginn der Periode wird passende ausgewählt. Antizipation potentieller Anpassungen: an möglichen Umweltgegebenheiten von Beginn an mit einbezogen. Später haben die Entscheidungen besseren Informationsstand.  
• Planungssystem Koordination der Planung Zeitliche Plankoordination Die revolvierende Planung Eine Methode der Plananpassung eine Aktualisierung von Plandatenin einem bestimmten Rhytmus Es wird der gesamter Planungsansatz vor dem Hintergrund der neueren Daten in Frage gestellt (ob er noch die Gltigkeit besitzt) Es wird anhand zugrundeliegenden Planungsprämissen eine gesamthafte Überarbeitung/Optimierung der Pläne durchgeführt
• Planungsystem Koordination der Planung Zeitliche Plankoordination Rollende Planung Die Konkretisierung und Fortschreibung der Pläne um eine weitere Stufe an dem Ende der vorhergehenden Stufe. Pläne mita längeren Bezugszeiten werden an einen neue Informationsstand angepasst. Das Prinzip: wenig differenzierte Pläne werden n bestimmten zeitlichen Abfolgen in detaillierte Pläne überführt. Der Vorteil:eine regelmäßige Aktualisierung eines Mehrjahresplans und eine Wahrung der flexibilität durch eine kurzfristige Detailplanung.
• Planungsystem Planungsgegenstand Sachliche Hinsicht Erfolgspotentiale == grundlegende voraussetzungen der Erfolgsrealisierung, bestimmen das erreichbare Maß an ökonomischer Effizienz, langwierig in Schaffung Die Strategische Planung : Erweiterung und Sicherung von Erfolgspotenzialen. Die Operative Planung : Ausnutzung bestehender Erfolgspotenziale. Die strategischen Vorgaben für die einzelnen Unternehmensbereiche werden zu Zielen und Maßnahmen => eine Orientierung fürs tägliche Handeln. Externe Anlässe: Streick, spontane Aktivitäten der Konkurrenz => nicht aus strategischer Planung abgeleitet.
• Planungssystem Gibt einen Überblick darüber wie die Planer (Planungsträger) im Rahmen einer Planungsorganisation auf der Grundlage unterschiedlicher Informationen (Koordination der Planung) für bestimmte (Planungs-)Gegenstände planen.
• Planungsystem Planungsgegenstand Planungsgegenstand legt fest was im Unternehmen geplant wird. Kann näher konkretisiert werden durch: Inhalts- Sach- Objektdimension.
• RBV Kernkompetenzen des Unternehmens Alle wiederholbare und zielgerichtete Handlungssequenzen Die Kombination von Inputgütern im Allgemeinen und von Ressourcen Die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit, haben stets ein Unternehmes- und Zeitbezug. Stiften auf der Marktseite Nutzen, ein Zugeng zu einem weiten Spektrum von Markten. Der wesentliche Unterschied von Kernkompetenz und Kompetenz => Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz => höhere Rentabilität, angesiegelt auf Gesamtunternehmensebene => generieren Wettbewerbsvorteile in unterschiedlichen Geschäftsbereichen.
• Planungsystem Inhaltliche Dimension des Planungsgegenstandes Ziele: zukünftige Zustände, aus (Ober-)Zielen des Unternehmens abgeleitet. Maßnahmen: richten das Handeln der Unternehmensmitglieder oder -bereiche auf die formulierte Ziele aus. Handlungsprograme u. daraus abgeleitete operative Aufgaben werden festgelegt und personellen, sachlichen und finanziellen Ressourcen zugeordnet. Ziele und Maßnahmen sollen gemeinsam betrachtet werden => die Massnahmenwahl ist durch begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen eingeschränkt, Rückwirkung auf die Festlegung der Ziele.
• Planungssystem Träger der Planung Personen, die bei der Erstellung von Plänen an der Entwicklung des Planungssystem aktiv mitwirken. Umfang der tätigkeit:von Informationsbereitstellung bis der eindeutigen Formulierung von Zielen und Maßnahmen Kompetenzen: richten sich nach der Eingliederung im Unternehmen. Eine Aufgabe der Linieninstanzen => Planungsträger in jedem organisatorischen Teilbereich Delegation an spezialisierte Stellen (keine Überlastung, Spezialisierungsvorteile) möglich. Anforderungsprofil: strategische Planung:          - komplexe, neueartige Probleme         - besonderes Abstraktionsvermögen         - hohes Informationsverarbeitungspotential         - Kreativität     2.  operative Planung:          - klarstrukturierte Probleme          - Kooperation          - Koordination          - Konfliktlösung  
• Planungssystem Methoden der zeitlicher Plankoordination (3) flexible Planung: der Komplex von Handlungsalternativen wird in eine Sequenz von Teilhandlungen zerlegt; Folgeentscheidungen werden von in späteren Perioden eintretenden Situationen abhängig gemacht. rollende Planung: Konkretisierung und Fortschreibung der Pläne um eine weitere Stufe am Ende der vorhergehenden Stufe. revolvierende Planung: detto zu rollender Planung, jedoch werden die Pläne nicht fortgeschrieben sondern neu evaluiert.
• Planungssystem Plankoordination nach Rangfolge (2) Horizontale Plankoordination: Simultan- und Sukzessivplanung, z.B. Abstimmung von Produktionsplan und Absatzplan Vertikale Plankoordination:          - Top-down-Planung: Topmanagement definiert Ziele, die der          nachrangigen Ebene als verbindliche Vorlage dienen          - Bottom-Up-Planung: Teilpläne der untersten Ebene bilden den Ausgangspunkt der Planung, die einen hohen Koordinationsaufwand benötigt.          - Gegenstrom-Planung: Synthese der Top-down-Planung und Bottom-Up-Planung; Topmanagement entwirft Rahmenplan mit Entwurfscharakter und gibt diesen weiter an die nächste Ebene zur Evaluierung der Erreichbarkeit. Somit geht die Planung durch Top-Down-Top und vermeidet die Probleme der anderen beiden Methoden.
• Planungssystem Zeitliche Plankoordination Flexible Planung Existenz des mehrperiodigen Planungsproblems der Komplex von Handlungsalternativen wird in eine Sequenz von Teilhandlungen zerlegt => bedingte Entscheidungen Folgeentscheidungen sind in späteren Perioden im Zuge der zeitlichen Entwicklung von zusätzlichen Informationen und Situationen abhängig Eine nicht vorhersehbare Umweltentwicklung wird mit einer zeitlich angepassten Handlung begegnet Bedingte Handlungen beugen schwerwiegende irreversiblen Entscheidungen vor.
• Planungssystem Objekte des Planungsgegenstandes Bereich bzw. Ebene   1. (Gesamt-)Unternehmen   2. Geschägtsbereiche   3. Funktionsbereiche (Beschaffung, Marketing, Personal)   Die Teilpläne müssen sich auf Geschäftsbereich- und Funktionsbereichebene zu einem Gesamtplan integrieren lassen.   Nebenläufer: Planungen für Projekte
• Theoretische Strömungen der (strategischen) Planungsansätze Zur Komplementarität industrieökonomischer und ressourcenbasierter Einflüsse Identisches Ziel, gegensätzliche Prämissen Die von einem Unternehmen zu der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen aufgebauten Erfolgspotenziale können ihren Uhrsprung sowohl in unternehmensexterne, primär durch die Branchenstruktur gegebenen Voraussetzung als auch in unternehmensinternen, primär durch die Ressourcenbasis bestimmten Gründe haben.
• Nennen Sie die Wettbewerbskräfte in der Branchenstrukturanalyse nach Porter - Bedrohung durch neue Anbieter: sinkende Preise durch steigendes Angebot und eine geringere Rentabilität, hängt von erwarteten Abwehrreaktionen der etablierten Wettbewerber und von bestehenden Eintrittsbarrieren (Betriebsgrößenvorteile) - Verhandlungstärke der Abnehmer: (drücken die Absatzpreise) - Verhandlungstärke der Lieferanten: Preiserhöhungen auf der Beschaffungsseite, sinkende Rentabilität der Branche. - Bedrohung durch Substitutionsprodukte: Einfluss auf die Preisobergrenze, beschränken die Absatzmenge. - Rivalität unter den Wettbewerbern: Preiswettbewerbe, erhöhte Werbekosten, bessere Serviceleistungen schlechtere Rentide.  
• Welche Betrachtungsarten von der strategische Unternehmensanalyse kennen Sie? funktionsbereichsbezogene wertschöpfungsorientierte kompetenzorientierte
• Welche drei Ebenen lassen sich bei Strategieformulierung unterscheiden? Gesamtunternehmen Geschäftsbereiche Funktionsbereiche
• Welche drei zentrale strategische Entscheidungen können auf der Gesamtunternehmensebene unterschieden werden? Festlegung der gewünschten Produkt/Markt-Positionen Nutzung von Synergiepotenzialen Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße
• Beschreiben Sie die funktionsbereichsbezogene Betrachtung der strategischen Unternehmensanalyse Funktionsbereiche: Forschung und Entwicklung, Marketing, Finanzen u. Management. Werden hinsichtlich fünf Ressourcenarten untersucht: finanzielle (Cash flow, Kreditwürdigkeit)== Basisressourcen, bildet den Rahmen für den Einsatz der übrigen Ressourcen; physische (Gebäude, Anlagen), personelle (Wissenschaftler, Ingenieure, Facharbeiter); organisatorische (Controllingsystem, Qualitätskontrolle) und technologische (Qualitätsstandards, Know-how). Die Ressourcen wiederspiegeln das Potenzial eines Funktionsbereichs (seine Stärken und Schwächen).
• Beschreiben Sie die wertschöpfungsorientierte Betrachtung der strategischen Unternehmensanalyse Durch diese Betrachtung werden die Nachteile einer funktionsbereichsbezogenen Analyse vermieden werden. Sind die einzelnen wertschöpfenden Tätigkeiten und Interdependenzen zwischen den verschiedenen Wertschöofungsstufen. Wertkette von Porter - Hilfsmittel => Identifikation wertschöpfungsbezogener Aktivitäten (Wertaktivitäten); heuristische Instrument für eine kunden- und wettbewerbsorientierte Unternehmensanalyse, muss im Einzelfall konkretisiert bzw. modifiziert werden. Geht von Wert der Leistung (=Marktpreis) aus und untegliedert diesen in die Kosten der verschiedenen Wertaktivitäten und die Gewinnspanne. Ziel: Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kosten- oder Differenzierungsvorteilen) aufzudecken == strategisch wichtigen Aktivitäten, kostengünstiger oder qualitativ besser als bei Konkurrenten. Primäre Aktivitäten: Versorgung des Marktes mit Produkten oder Diensleistungen: Eingangs- und Ausgangslogistik, Operationen (Produktion), Marketing und Vertrieb, Kundendienst. Unterstützende Aktivitäten: notwendige Voraussetzung und Steuerung der Primäraktivitäten --> Beschaffing, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur (Führungs- und Informationssystem). Beschränkt sich nicht nur auf das Unternehmen, erfasst auch vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen.  
• Worum handelt es sich bei Kernkompetenzen eines Unternehmens? Um intangible Ressourcen, komplex und mit bereichsübergreifender Wirkungs. Stellen ein strategisches Potenzial dar, das nicht auf einzelne Geschäftsfelder oder Funktionsbereiche begrenzt ist. Bilden eine Plattform für unterschiedlichen Produkten. Ermöglichen Zugang zu verschiedenen Märkten ==> von besondere Interesse bei strategischer Analyse. Ein Ergebnis schwer entschlüsselbarer kollektiver Lernprozesse. Unbewusster Bestandteil des Tagesgeschäfts ==> schützt von der Imitation durch die Konkurrenten, erschwert ihre Identifikation und Nutzung bzw. Pflege und Fortentwicklung.
• Nennen Sie die Informationsquellen für die Analyse von Kernkompetenzen Schlüsselpersonen, -abteilungen oder -projekte
• Richtig oder Falsch? Im Rahmen der Bottom-Up-Planung tritt das Problem der vertikalen Interdependenz auf. Falsch ==> Top-Down-Planung Bottom-Up-Planung die Teilpläne der untersten Ebene bilden den Ausgangspunkt der Planung werden schrittweite von unten nach oben zusammengefasst-> wird sichergestellt, dass die Planungsüberlegungen hinreichende Informationsbasis haben und Mitarbeiter sich plankonform verhalten  
• Konkretisierten Sie das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (SCP-Paradigma) Trasitionell: eindeutige Wirkungsrichtung der Marktstruktur (structure) über das strategisches Verhalten der Unternehmen (conduct) aus das wirtschaftliche Marktergebnis (perfomance) ==> Das Marktergebnis (alokative und produktive Effizienz), das Wohlfartsniveau, die Vollbeschäftigung und der Gewinn) resultiert aus dem Marktverhalten der Anbieter (bestimmt durch Produktstrategien, Preispolitik, Werbung, Forschung und Entwicklung) . Das Marktverhalten wird durch Marktstruktur (Tahl der Anbieter/Nachfrager, Markteintrittsbarrieren, Kostenstruktur, vertikale Integration, Preiselastizität, Substitute, Kaufverhalten) bestimmt. Industrieökonomische Paradigma: Derartige Marktstrukturen werden durch grundlegende stabile Bedingungen (basic conditions) des Angebots und Nachfrage induziert. Das Verhalten des Unternehmens ist durch eine Anpassung bzw. Reaktion auf Gegebenheiten der Marktstruktur geprägt. Die Unternehmen werden in einer Industrie als homogen betrachtet. Sie unterscheiden sich nur in ihrer Größe. Modifizierte SCP-Paradigma: es werden Interdependenzen zwischen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis berücksichtigt. Lockerung der Annahme über homogene Unternehmensstruktur. Das Unternehmensverhalten im Kontext der ökonomischen Umwelt wird analysiert, aus der Umwelt einwirkende Restriktionen aufgezeigt und mögliche strategische Handlungsspielräume aufgedeckt.    
• Erläutern Sie die Bedeutung des industrieökonomischen Denkansatzes für die strategische Planung Die industriölonomische Analyse stellt fest ob die strukturelle Kräfte eines Marks ausreichen, um eine effiziente Ressourcenallokation im Sinn gesamtwirtschaftlicher Wohlfahrt zu sichern. Einzelunternehmen: die eigene Marktposition unter Berücksichtigung Stärken und Schwächen ausbauen, um Gewinne realisieren zu können => stehen den gesamtwirtschaftlichen Wohlfartsinteressen engegen. Zur Erhöhung der gesamtwirtschaftlichen Wohlfahrt will Industrieökonomik  Markteintrittsberrieren reduzieren. Modell der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs zur Prüfung der Attraktivität einer Branche (nach Porter) -> "Meilensteine der Strategielehre", Standartinstrumend der strategischen Planung: -attraktive Wettbewerbsfelder werden über den Zusammenhang zwischen Markt- und Branchenstruktur und durchschnittliche Rentabilitäten ausfindig gemacht -positionierung erfolgt im Rahmen der bestehenden Wettbewerbskräfte und der Unternehmenserfolg wird durch die Branchenstruktur determiniert - eine Branche konstituiert sich aus verschiedenen strategischen Gruppen, jede Gruppe enthält eine Anzahl von Unternehmen mit ähnlichen Strukturen und Verhaltensweisen - Business Policy  
• Welche drei Fragen sind von Bedeutung um den Begriff Ressource in RBV auszudifferenzieren - die Abgrenzung von Inputgütern und (Produktions-)Faktoren zu Ressourcen - die Transformation von Inputgütern - die Ausschlüssmöglichkeit von Konkurrenten  
• Beschreiben Sie Inputgüter als Grundlage von Ressourcen Inputgut ==alle diejenigen Güter, über die ein Unternehmen dem Zweck der Leistungserstellung verfügen kann (interne und externe Prozesse). Produktionsfaktoren == Teilmenge der Inputgüter, die einem Produktionsprozess und einem Produkt auf Basis eines feststehenden Mengengerüsts eindeutig zugeordnet werden können. Beschaffung über Märkte. Stehen allen anderen Marktteilnehmern zur Verfügung => können nicht zu der Erklärung der Heterogenität von Unternehmen herangezogen werden. Keine Ressourcen im Sinn RBV. Grundlage für die Schaffung von Ressourcen.
• Was ist ein wesentlicher Merkmal von Ressourcen Es Bedarf einer Transformation von Inputgütern, um Ressourcen konstituieren zu können. Transformierte Inputgüter sind in der Lage, einen Beitrag zu der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu leisten. Tragen zu der Heterogenität der Unternehmen im Wettbewerb bei. == Veredelungs- oder Veränderungsprozesse. Beruht auf einzelnen Personen oder Personenguppen mit bestimmten Persönlichkeitmerkmalen (Findigkeit, Können) -- wesentliche Rolle
• Richtig oder falsch? Auf der Gesamtuntenehmensebene können drei strategische Entscheidungen unterschieden werden: Festlegung der gewünschten Produkt/Markt-Positionen, Nutzung von Synergiepotenzialen und Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße. Richtig
• Nennen sie die Kompromisslösung bei der vertikalen Plankoordination Eine Synthese der Top-Down-Planung und der Bottom-Up-Planung  → das Gegenstromverfahren. 1. Top-Down-Eröffnung --> auf der obersten Ebene wird ein grober Rahmenplan erstellt (Entwurfscharakter). 2. Wird von Planungsträgern der nachgeordneten Eben auf Erreichbarkeit überprüft und konkretisiert (Unterziele, Teilpläne), ein Rahmen wird erstellt. 3. Bottom-Up-Rücklauf - ausgehend von der untersten Ebene: die jeweilige Ziele und Teilpläne werden sukzessive zu einem Gesamtplan integriert. Die Nachteile werden vermieden, die Vorteile verstärkt. Verläuft über mehrere Planphasen    
• Definition Ressource Wir sprechen von eine Ressource, wenn Inputgüter durch Veredelungsprozesse zu unternehmenseigenen Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger Weise auszuschließen
• Nennen Sie fünf Wettbewerbskräfte nach Porter (Umweltanalyse, Branchenstrukturanalyse) Bedrohung durch neue Anbieter Verhandlungsstärke der Abnehmer Verhandlungsstärke der Lieferanten Bedrohung durch Substitutionsprodukte Rivalität unter den Wettbewerbern Beeinflüssen die Rentabilität -> Attraktivität einer Branche. Hängen von technologischen und ökonomischen Merkmalen der Branche in ihrer Intensität ab.
• Beschreiben Sie den Strategietyp Konzentration auf Schwerpunkte (Fokussierung), auf einzelne Marktsegmente (Strategien auf Geschäftsbereichebene) Bedient nicht den gesamten Markt, sonder ein oder mehrere Segmente. Beachtung der speziellen Bedingungen im jeweiligen Segment. Bedarfsgerechte Bedienung der Kunden Voraussetzungen: - strukturelle Attraktivität des betrachteten Segments - Größe und Wachstum des Segments. Ausgerichtet auf Kostensenkung oder Differenzierung.
• Nennen Sie die Umweltsegmente der Umweltanalyse in der strategischen Analyse Man unterscheidet die globale Umwelt von der Aufgaben- oder Wettbewerbsumwelt. Die globale Umwelt lässt sich in vier Segmente gliedern: ökonomisches Segment: gesamtwirtschaftliche Entwicklung (Inflation, Arbeitslosigkeit, Einkommensentwicklung), branchenspezifische Besonderheiten; politisch-rechtliches Segment: Politikfelder, Gesetzgebung (VerpackungsVO, Ladenschlißgesetz, Arbeitsgesetz, Rabattgesetz, Liberalisierung der Transporte...); sozio-kulturelles Segment: Ausprägung und Veränderung von Werten und Einstellungen (Arbeit, Freizeit, Konsum, materiellen Werten, (Groß-)Unternehmen, Hierarchie im Unternehmen, Umwelt) und daraus resultierendes Verhalten technologisches Segment: Produkte (Computer,Telekommunikation, Medien), Produktions-, Informations-, Kommunikationstechnologien (Managementinformationssysteme, Warenwirtschaftssysteme, Intranet, E-Commerce ...)
• Was dient zu einer Analyse der Aufgaben- und Wettbewerbsumwelt Branchenstrukturanalyse brancheninterne Strukturanalyse Konkurrentenanalyse
• Welcher Frage wendet sich die brancheninterne Strukturanalyse zu? Warum Unternehmen einer Branche erhebliche Unterschiede hinsichtlich ihrer Ertragskraft aufweisen. Die Unternehmen einer Branche werden zur vielfach unterschiedlichen strategischen Gruppen zusammengefasst, die ähnliche Strategien verfolgen. Ziel: durch Untersuchung der strategischen Gruppen Rentabilitätsunterschiede innerhalb einer Branche zu erklären und notwendige Informationen für die strategische Positionierung des eigenen Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Erlaubt eine differenzierte Einschätzung der Wettbewerbintensität und des Gewinnpotenzials strategischer Gruppen (nur Tendenzaussagen): das Gewinnpotenzial ist umso höher, je höher die Mobilitätsbarrieren, je stärker die Verhandlungsmacht, je niedriger die Substitutionswahrscheinlichkeit und je geringer die Rivalität sind. Gibt Anhaltspunkte für die Wahl strategischer Optionen: Stärkung der bestehenden, Bildung einer neuen oder Wechsel der Gruppe. Gibt Referenzgrößen für Stärke-Schwächen-Analyse - nur begrenzt theoretisch fundiert, keine allgemeine Gültigkeit.  
• Nennen Sie vier strategietypen auf der Geschäftsbereichsebene Kostenführerschaft Wettbewerbsstrategie der Differenzierung Konzentrationsstrategie auf Marktsegmente hybride Wettbewerbsstrategien
• Beschreiben sie kurz Geschäftsbereichsebenenstrategie Kostenführerschaft geringere Kosten als die Konkurrenz das breite Auftreten auf dem Markt, keine Konzentration auf einzelne Segmente (Nischen) Standartprodukte bzw. -leistungen durchschnittlicher Qualität sind auf Grund ihrer günstigen Kostenposition in der Lage hohe Erträge zu erzielen Kostenführerschaft -- Kosten (Preis) sind wettbewerbsrelevant temporäre Wettbewerbsvorteil, der durch laufende Investitionen aufrechterhalten werden muss
• Benennen Sie die Strategietypen bei Strategiebildung (Minzberg, deskriptive Strategieforschung) Strategien, die bewusst formuliert und realisiert werden (deliberate strategies) Strategien, die bewusst formuliert, jedoch nicht realisiert werden (unrealized strategies) Strategien, sie realisiert werden, jedoch nicht beabsichtigt waren (emergent strategies) - repräsentieren dementsprechend Handlungsmustern die ohne klare absichten auftreten Dadurch entstehen neue Managertypen: Entdecker: individuelle und kollektive Handlungsmuster identifizieren und über einen längeren Zeitraum dahingehend zu beobachten, ob sie eine bedeutende strategische Alternative bereitstellen oder die analytisch entwickelten Strategiealternativen ergänzen können Katalysator: Planungsaktivitäten des Unternehmens als Lernprozess gestalten  
• Beschreiben sie Strategiebildung aus analytischer Perspektive Klassische Strategieverständnis: - als vollkommen rational geplante Maßnahmenbündel und begreift die Strategiebildung als geordnete Prozess - Prozessperspektive: Gesamtunternehmensstrategie in einem Prozess des strategischen Managements - Strategieformulierung als lineare Prozess:    Umweltanalyse: Chancen und Risiken Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen Wertvorstellungen und Erwartungen der Führungskräfte gesellschaftliche Wertvorstellungen,ethisch vertretbar - Unternehmensziele als Ausgangspunkt - Zusammenführung der Erkentnisse aus der Umwelt- und der Unternehmensanalyse bildet die Grundlage für die Ausarbeitung möglicher strategischer Alternativen - die Wahl fällt auf diejenigen Gesamtunternehmensstrategie, die die definierten Ziele bzw. die daraus abgeleitete Zielkriterien am besten zu erfüllen vermag - Zweck-Mittel-Kette in hierarchisch nachgeordnete Strategieebene - Strategieimplementierung, in deren Rahmen die Strategien durch adäquate organischatorische und personalwirtschaftliche Maßnahmen möglichst friktionsfrei umgesetzt sind  
• Erläutern Sie den weiteren und engeren Strategiebegriffe weiterer Begriff: Festlegung der grundlegenden Unternehmensziele als auch die zugehörigen Maßnahmen zu Erreichung diese Ziele enger Begriff: ein bedingter und vollständiger Handlungsplan, der für jede mögliche Entscheidungssituation, in der Planer im Verlauf des Entscheidungsproblems gelangen kann, genau eine Aktion bestimmt
• Erläutern sie kurz die Merkmale der Strategien auf Funktionsbereichsebene funktionale Strategien: Beschaffungs-, Logistik-, finanzierungs-, Personal- oder Marketingstrategien Unterste Ebene, Schnittstelle zwischen Strategieformulierung und -implementierung Umsetzung der Geschäftsbereichsstrategie, keine originären Aspekte, rein abgeleitet sind grundsätzlicher und langfristig bindender Natur, stecken den Rahmen für nachfolgende Geschäftsbereichstrategien ab (Entscheidung für (oder gegen) den Aufbau von Personalpotenzialen, die Nutzung einer bestimmten Technologie, die Entscheidung für ein bestimmtes Logistiksystem...) Strategieebenen beeinflüssen sich gegenseitig Funktionsbereichs- und Geschäftsbereichsstrategien werden als hierarchisch gleichrangig angesehen
• Worum geht es inder Phase der Strategieformulierung bei einer der zentralen Entscheidungen auf Gesamtunternehmensebene - Bestimmung der gewünschten Unternehmensgröße 1. Diversifikation: stellt eine Ausdehnund des bisherigen Tätigkeitsbereichs eines Unternehmens auf angrenzende, aber auch für das Unternehmen völlig neue Leistungsbereiche dar (neue Produkte, neue Märkte), marktorientierte Perspektive horizontale - die bisherige Wertschöpfungsstufe wird nicht verlassen und vorhandene Unternehmenspotenziale auch in neuen Tätigkeitsfeldern werden genutzt vertikale: Tätigkeitsbereich auf die vor- oder nachgelagerte Stufe der Wertschöpfung ausgedehnt konglomerate: Leistungsprogramm, das mit dem bisherigen Programm in keinem unmittelbaren Zusammenhang seht Ziele: absatzorientiert (Erweiterung der Produktlinie, Wachstumsraten, Erschließung neuer Absatzgebiete); Reinvestition von Gewinnen, Erreichen einer Mindestgröße, Reduzierung von Abhängigkeiten, Risikoreduktion, Nutzung von Synergievorteilen 2. Grad der vertikalen Integration Entscheidung über optimale Betriebsgröße Entscheidung, welche Teilleistungen im Rahmen der Leistungserstellung selbst erbracht oder auf dem Markt beschafft werden --> Outsourcing: dauerhafte Auslagerung von Leistungen
• Beschreiben Sie die hybride Wettbewerbsstrategien (Geschäftsbereichsebene) - Wettbewerbsvorteile aus Kostenführerschaft und Differenzierung - Trends zu hybriden Verbraucherwünschen, verkürzten Produktlebenszyklen und Globalisierung - steigende Wettbewerbsdruck - technologische Entwicklungen haben die Handhabung hoher Variantenzahlen bei gleichzeitiger absoluter Kostensenkung ermöglicht. - Erfolg der hybriden Strategie hängt von der Beherrschung der daraus folgenden organisatorischen Komplexität ab - strategische Kompetenz des Unternehmens (die Fähigkeit, komplexe und schwer imitierbare Organisationsstrukturen aufzubauen und hierin ablaufenden Prozesse zu steuern) - Formen hybriden Strategien: sequenzielle: zeitliche Entkopplung, je nach Wettbewerbssituation erfolgt ein Wechsel zwischen einem Kosten und einem Differenzierungsschwerpunkt - Outpacing-Strategie multilokale: räumliche Entkopplung des angestrebten Schwerpunkts simultane: bei dem beide Wettbewerbsvorteilsarten zur gleichen Zeit am gleichen Ort parallel angestrebt werden Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion): gleichzeitig möglichst kostengünstig für den Massenmarkt individualisierte Produkte Produzieren - Antwort auf zunehmende Heterogenisierung und Individualisierung der Nachfragen:          - Vorteile der Massenorpduktion nutzen (Skaleneffekte, Erfahrungskurvenvorteile)           - Antwort auf zunehmende Heterogenisierung und Individualisierung der Nachfrage          - voneinander abweichende Kundenwünsche durch Variation weniger, aus Kundensicht entscheidender Merkmale individuell entspechen           - die Kosten bleiben auf dem Niveau eines vergleichbaren massenfertigten Produkts           - kein Wechsel des Marktsegmens in exklusive Nischen, da die Preise langfristig niedrig gehalten werden          - Modularisierung und Festlegung des optimalen Vorfertigungsgrades - Effizienz der Leistungserstellung          - Module sind austauschbare Teile, deren Vormontageumfang deutlich größer ist als ihr Einbau-Umfang in übergeordnete Baugruppen, Voraussetzung - ihre Kompatibilität          - aus einer begrenzten Anzahl standartisierter und untereinander kompatibler Module können verschiedene kundenspezifische Entscheidungen erstellt werden          - Kunde nimmt aktive Rolle ein, die zu einer interaktiven Werschöpfung im Unternehmen führt          - verlangt hohe Sachinvestitionen zum Aufbau flexibler Fertigungssysteme und des I´nformationsnetzes, die Arbeitskosten steigen. Die Preisuntergrenze erhöht sich und Preisflexibilität sinkt Mit dem aufkommen von hybriden Strategien wird die Alternativhypothese Porters durch eine weitere Option ergänzt.
• Beschreiben Sie die Unternehmensanalyse im Strategiebildungsprozess Ziel: aufzeigen gegenwärtiger und zukünftiger Srärken und Schwächen. Ansatzpunkt für die Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile Betrachtungen   funktionsbereichbezogene: - Funktionsbereiche: F&E, Produktion, Marketing, Finanzen und Management - Ressourcenarten: finanzielle, physische, personelle, technologische, organisatorische - die Ressourcen sollen das Potenzial eines funktionsbereichs widerspiegeln, d.h. potenziellen Stärken und Schwächen - Basisressource sind die finanziellen ressourcen   wertschöpfungsorientierte: - Wertkette geht vom Wert der Leistung (=Marktpreis) aus und untergliedert diesen in die Kosten der verschiedenen Wertaktivitäten im Unternehmen und die Gewinnspanne - diejenigen Aktivitäten aufdecken, die quellen von Wetbewerbsvorteilen sein können (kostengünstiger oder qualitativ besser) - primäre Aktivitäten: versorgung des Marktes mit Produkten oder dienstleistungen - Eingangslogistik, Operationen, Marketing&Vertrieb, ausgangslogistik, Kundendienst - unterstützende Aktivitäten: notwendige Voraussetzung und Steuerung der Primäraktivitäten - Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, beschaffung - erfasst auch vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen   kompetenzorientierte -intangible Ressourcen, die sich durch ihre Komplexität und ihre bereichsübergreifende Wirkung auszeichnen und ein strategisches Potenzial darstellen, das nicht auf einzelne Geschäftsfelder oder Funktionsbereiche begrenzt ist   Nach der Bestandsaufnahme der ressourcen (funktions-, wertschöpfungs- oder kompetezorientiert) wird eine Bewertung der gesammelten Informationen vorgenommen (ob die Ressourcen Stärken bzw. Schwächen sind, in Relation zu den Wettbewerbern (Erkenntnisse aus der Umweltanalyse))   Methoden bei der Ermittlung (relativer) Stärken und Schwächen Wettbewerbsvergleich: auf basis der Informationen aus der Konkurrenzanalyse werden die Potenziale und Ressourcen denen der Konkurrenten gegenübergestellt Benchmarking: erweiterte Perspektive -- Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden über mehrere Bereiche und Unternehmen unterschiedlicher Branchen hinweg; dem zu analysierenden Bereich werden die besten Unternehmen oder Unternehmensbereiche hinzugezogen  
• Was versteht man unter Strategieimplementierung Im Rahmen der Strategieimplementierung erfolgt eine Konkretisierung der Strategie(n) mit Hilfe von strategischen Handlungsprogrammen. Diese fungieren als Bindeglied zur operativen Planung und sollen gleichzeitig die organisatorischen und personellen Voraussetzungen zur Umsetzung der gewählten Strategie(n) schaffen.  

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