Betriebswirtschaft (Subject) / Einführung Projektmanagment (Lesson)

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• Instrumente des PM Definitionsphase Problemanalyse Entscheidung zu Projektdurchführung Klärung der Projektziele Projektauftrag Projektoranisation Kick-Off-Meeting
• Instrumente des PM Planungsphase   Identifizierung der Arbeitspakete: - Aktivitätenliste erstellen- zu Arbeitspaketen zusammenfassen Projektstrukturplan- Systematische Gliederung der Pakete für das gesamte Projekt Projektablaufplan ( Ablauf und Terminplan)- Ermittlung logischer Abhängigkeiten der Arbeitspakete- Zuordnung zu Terminen Ressourcenplan- Zuordnung erforderlicher personeller und sachlicher Ressourcen Kostenplan- Darstellung ermittelter Projektkosten Qualitätsplan-Festlegung Qualitätssicherungsmaßnahmen Die Aufstellung der einzelnen Pläne ist am Ende der Planungsphase nicht endgültig abgeschlossen. Es handelt sich hier vielmehr um einen dynamischen Prozess, der das gesamte Projekt begleitet. Veränderte Bedingungen im Projekt, neue Erkenntnisse oder Abweichungen von Plandaten erfordern eine ständige Aktualisierung.      
• Instrumente des PM Durchführungsphase Projektcontrolling Teamführung Qualitätssicherung Dokumentation
• Instrumente des PM Abschlussphase Präsentation Abschlussbericht Abschlussbesprechung Übergabe und Abnahme des Projektergebnisse Projektnachbetreuung Teamauflösung
• Projekterfolg - wie messbar? Harte Erfolgskriterien Harte oder auch ergebnisorientierte Erfolgsermittlungskriterien sind Qualität, Zeit und Kosten. Diese Erfolgskriterien der Projektabwicklung können gleich nach Projektende gemessen werden.      
• Projekterfolg - wie messbar? Weiche Erfolgskriterien Weiche oder auch prozessorientierte Erfolgsermittlungskriterien beziehen sich. Diese Erfolgskriterien können meist erst einige Monate nach der Einführung überprüft werden Know-How Motivation Wirtschaftlichkeit (der entwickelten Lösung) Laufzeit Zufriedenheit (der Projektbeteiligten) Orginalität Nutzen
• Projekterfolg Die Kriterien für Erfolgsermittlung ermöglichen eine Beurteilung des Projektergebnisses insbesondere im Rahmen der Abschlussanalyse.
• Abschlussanalyse. - Auswertung der Erfolgskriterien  
• Magisches Dreieck Das magische Dreieck des Projektmanagements ist die grafische Darstellung der Beziehungen zwischen Kosten, Zeit und Ergebnis oder Qualität eines Projekts. Dabei soll vermittelt werden, dass Ziel, Aufwand und Dauer eines Projekts nicht unabhängig voneinander variiert werden können. Die Beziehung zwischen Ergebnis und Kosten steht für die Rentabilität, die Verbindung zwischen Ergebnis und Zeit für Effektivität und die zwischen Kosten und Zeit für Produktivität.   
• Projektziel Projektziele sind festgelegte Anforderungen an das Projekt, wie sie im Projektauftrag oder im Lastenheft fixiert sind. Dazu gehören Zwischenziele, die im Laufe des Projekts verfolgt werden und meist als Meilensteine formuliert werden. Bei der jeweiligen Zielformulierung ist darauf zu achten, dass Projektziele eindeutig und verständlich formuliert sind, dass sie realistisch mit den zur Verfügung stehenden Mitteln erreichbar sind, dass mögliche Lösungswege nicht vorgegeben sind und so neue und kreative Lösungen nicht verhindert werden. Nach DIN 69 905 ist unter Projektziel die "Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden sollen", zu verstehen.   
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• Problembeschreibung Checkliste: 1. Wie kann die derzeitige Situation beschrieben werden? 2. In welchen Unternehmensbereichen tritt das Problem auf? 3. Seit wann tritt das Problem auf? 4. Welche Auswirkungen hat das Problem? 5. Welche Personen sind beteiligt? 6. Welche Sachmittel kommen gegenwärtig zum Einsatz? 7. Wie laufen die Prozesse derzeit ab?
• Ursachenanalyse Fragenkatalog:  Wie konnte es zu der Abweichung zwischen dem Ist und dem Soll kommen? Liegen die Ursachen bei den verantwortlichen Personen? Liegen die Ursachen in den verwendeten Sachmitteln, Verfahren oder technischen Hilfsmitteln? Sind Veränderungen im Umfeld für das Problem verantwortlich?
• Analysetechnik Analysetechniken sind Techniken und Methoden der qualitativen und quantitativen empirischen Sozialforschung wie das Interview, die Beobachtung und der Fragebogen sowie die Dokumentenanalyse. Sie untersuchen die Ist-Situation und werden vor allen Dingen für die Problemanalyse eingesetzt. Zur Darstellung von Fakten, Meinungen, Bewertungen können auch Tabellen (Darstellung von Arbeitsabläufen), Matrizen ("Kreuztabellen", z.B. Funktionsdiagramm), grafischen Darstellungstechniken, z.B. Flussdiagramm und Ursache-Wirkungs-Diagramm, herangezogen werden.
• Analysetechnik Interview Interviews dienen dazu, etwas über das Handeln, die Einstellungen und Empfindungen von Personen zu erfahren. Sie eignen sich besonders dazu, das Problem zu konkretisieren. Ein Interview muss gut vorbereitet und inhaltlich strukturiert sein, um auswertbare Antworten zu erhalten.
• Analysetechnik Fragebogen In Fragebögen werden problemrelevante Fragen kurz, eindeutig und verständlich formuliert und nach Themenkomplexen geordnet. In der Regel werden die Antwortmöglichkeiten vorgegeben mit z.B.: "sehr gut/gut/mittel/schlecht" oder "--/-/0/+/++". In einem Begleitschreiben sollten kurz Aufgabe, Zweck und Handhabung des Fragebogens erklärt werden.Fragebögen können auch als Raster für ein Interview dienen.
• Ursachen-Wirkungs-Diagramm: Das Ursachen-Wirkungs-Diagramm, auch Fischgrät- oder Tannenbaum-Diagramm genannt, wird häufig für die Problemanalyse eingesetzt. Ausgehend vom Problem (Kopf/Spitze) werden hier in einem Diagramm die möglichen Ursachen strukturiert zugeordnet. In der Regel sind dies die Ursachenbereiche:Technik / Personal / Markt / Marketing Die Analysestufen sind:Ursachenbereich / Hauptursachen / Nebenursachen Beispiel:  Mensch/Personal  (Ursachenbereich)- Qualifikation (Hauptursache)--Zuordnung des Budgets (Nebenursache)--Fehlende Absprachen--Fehlendes Lernmaterial
• Zielkomponenten Sachziel, Terminziel und Kostenziel.Sachziel: Was soll erreicht werden? Terminziel: Bis wann muss das Ziel erreicht werden? Kostenziel: Was darf das Projekt insgesamt kosten?
• Zielhierarchie Grobziel:    Gesamtprojektziel Unterziele: Sach- Kosten-Terminziele Operationale Ziele  Zwischen- oder Teilzeile "Meilensteine"
• Zielformulierung Die Zielformulierung ist der Prozess der gemeinsamen Zieldefinition der Projektbeteiligten. Bei der Zielformulierung ist darauf zu achten, dass Ziele eindeutig formuliert werden und nicht interpretierbar sind, dass sie operationalisierbar (überprüfbar) sind, dass sie positiv formuliert und erreichbar sind und nicht nur als Vermeidungsziele formuliert werden. Darüber hinaus müssen Ziele lösungsneutral formuliert sein, damit keine Lösungen ausgeschlossen werden, die sich in späteren Spezifizierungsphasen als besser erweisen.   
• Projektzielblatt  Bestandteil der Projektdokumentation. Dabei handelt es sich um eine standardisierte Vorlage, hohe Verbindlichkeit und Überprüfbarkeit.  Bestandteile: Überschrift: Projektzielblatt Projektname: Auftraggeber: / Projektleiter: Grobziel: Unterziele: Zwischenziele: Anmerkungen zur Zielbeschreibung: Projektstart: / Projektende: Budget: Datum: Unterschrift Auftraggeber: / Unterschrift Projektleiter
• Kernelemente des Projektauftrages W-Fragen W-Frage    Kernelement - Projektauftrag Warum? Im Projektauftrag wird festgehalten, warum das Projekt realisiert wird. Was sind die Hintergründe und was die generellen Zielsetzungen? Was? Im Projektauftrag werden die Fragen beantwortet: Was muss gemacht werden? Was sind die spezifischen qualitativen/quantitativen Projektziele? Wer?           Der Projektauftrag beinhaltet alle Angaben zur personellen Aufteilung im Projekt: Wer hat welche Rolle, welche Verantwortung und welche Entscheidungsmöglichkeit? Wie viel? Der Projektauftrag hält fest: Wie viel darf das Projekt kosten? Welches Budget steht zur Verfügung? Wie? Im Projektauftrag wird zusammenfassend dargestellt: Wie sieht die Vorgehensweise oder Strategie aus? Welche Mittel und Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie wird der Informationsfluss gestaltet? Wann? Der Projektauftrag hält die verschieden Termine für den Projektablauf fest: Wann wird mit dem Projekt begonnen, und wann muss es fertig sein? Welche zentralen Meilensteine müssen bis wann erreicht werden?
• Projekthandbuch Das Projekthandbuch ist die Zusammenstellung der Planungsdokumente eines Projekts. Nach DIN 69 905 ist das Projekthandbuch die "Zusammenstellung von Informationen und Regelungen, die für die Planung und Durchführung eines bestimmten Projekts gelten sollen."   
• Projektauftrag - Formularbestandteile Überschrift: Projektauftrag   Projektname: / Projektnummer Auftraggeber: / Projektleiter: Datum:   Problemstellung: Was ist der Grund für das Projekt? Beschreibung Projektziele:    Sachziel: Kostenziel: Terminziel: Hauptaufgaben: Was muss gemacht werden? Beschreibung Organisation: Wer ist wofür verantwortlich? beschreiben Auftraggeber: Projektleiter: Projektteam: Projektressourcen: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Projektbudget: (Evtl. Aufteilung) Personell: Sonstige Ressourcen:  Datum Unterschriften: Auftraggeber / Projektleiter
• Reine Projektorganisation Bei der reinen Projektorganisation wird parallel zur existierenden Aufbauorganisation eines Unternehmens eine eigenständige Projektrahmenorganisation gebildet. Es werden die notwendigen Projektmitglieder aus den Fachabteilungen abgezogen oder auch externe Experten (z.B. freie Mitarbeiter, Mitarbeiter aus Tochterfirmen) rekrutiert und einem Projektleiter unterstellt. Die Projektmitglieder werden zu einer neuen, zeitlich begrenzten Organisationseinheit zusammengefasst.
• Einfluss-Projektorganisation  Die Projektmitglieder verbleiben in den verschiedenen Fachabteilungen (z.B. Verwaltung, Vertrieb). Der Projektleiter hat nur beratende oder vorbereitende Funktionen und keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis im Rahmen des Projekts. Diese bleibt ausschließlich bei den Leitern der Fachabteilungen. Der Projektleiter verfolgt als Projektkoordinator den Projektverlauf in fachlicher, terminlicher und kostenmäßiger Hinsicht und schlägt den Fachbereichsleitern Maßnahmen vor.
• Matrix-Projektorganisation Die Matrix-Projektorganisation ist eine Mischung aus der reinen Projektorganisation und der Einfluss-Projektorganisation. Die reine Linienorganisation in einem Unternehmen wird um eine zusätzliche Instanz ergänzt: Die Projektleiter erhalten Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Zwar bleiben auch in dieser Organisationsform die Projektmitglieder in den Fachabteilungen, doch werden Weisungsbefugnisse entsprechend der Projektbelange aufgeteilt. Somit müssen sich Projektleitung und die Leitung der Fachabteilung abstimmen.
• Checkliste Rahmenorganisationsform 1. Welche Unternehmensstruktur ist vorhanden und wie ist die Linienorganisation aufgebaut? 2. Wie viele Projekte werden gleichzeitig im Unternehmen oder in einem Bereich abgewickelt? 3. Welche Vorerfahrungen bestehen mit ausgewählten Projektorganisationen? 4. Welche strategische Bedeutung hat das Projekt? 5. Wie umfangreich und zeitintensiv ist das Projekt? 6. Wie stark ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit gefordert? 7. Welche Ressourcen sind wo und wie lange verfügbar? 8. Gibt es Teilprojekte? 9. Wer soll welche Entscheidungen treffen?
• Projektinstanz Projektinstanzen sind die unterschiedlichen Hierarchieebenen eines Projekts. Dabei besteht ein Projekt mindestens aus den folgenden Projektinstanzen: Auftraggeber Projektleiter Projektteam  Die verschiedenen Projektinstanzen werden durch die Rollenbeschreibung definiert. Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung der Projektbeteiligten sind innerhalb dieser Instanzen festgelegt. Bei Großprojekten gibt es außerdem Entscheidungsgremien wie z.B. einen Projektmanagementstab (Leitung der Planung, Projektierung, Durchführung und Kontrolle von mehreren Projekten) oder einen Lenkungsausschuss (Verbindungs- und Schlichtungsgremium, zusammengesetzt aus Mitgliedern der Geschäftsleitung, Projektmanager, Projektleiter). 
• Projektleiter Der Projektleiter übernimmt die Hauptrolle in der Projektorganisation und ist verantwortlich für das Erreichen der Projektziele. Er entscheidet über die Auswahl der Projektmitarbeiter und die Verteilung des Budgets. An einen erfolgreichen Projektleiter werden hohe Anforderungen fachlicher, methodischer wie auch sozialer Art gestellt. In seiner Funktion als Projektleitermuss er im Projekt verschiedene Rollen auf unterschiedlichen Ebenen einnehmen können.
• Projektteam Das Projektteam setzt sich aus den operativ am Projekt beteiligten Personen zusammen. Das Projektteam wird zu Beginn des Projekts zusammengestellt. Dies ist die Aufgabe des Projektleiters. Die Mitglieder des Projektteams sind in der Regel für die Dauer des Projekts dem Projektleiter unterstellt und sollten über fachliches und projektmethodisches Wissen verfügen, das sich gegenseitig ergänzt.   
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• Projektteam Spielregeln Kommunikationsformen im Team und mit Außenstehenden: Dazu gehören beispielsweise die Festlegung der Kommunikationsmittel, die Aufstellung eines E-Mail-Verteilers (evtl. gibt es auch mehrere Verteiler) und die Erstellung einer umfassenden Adressenliste mit Telefonnummern (Sekretariat, direkte Durchwahl des Projektmitarbeiters etc.). Organisation während der Projektsitzungen: Es muss z.B. geklärt werden, wer das Protokoll schreibt, wer die Sitzung moderiert und wer die Raumreservierung übernimmt. Verhaltensweisen während der Projektsitzungen: Pünktlichkeit, Etikette, Offenheit seitens der Projektmitarbeiter etc.
• Aktivitätenliste In der Aktivitätenliste werden sämtliche Maßnahmen, die nötig sind, um das Projektziel zu erreichen, detailliert aufgeführt. Sie dient dazu, alle erforderlichen Aktivitäten in einem Projekt zu ermitteln.      Darstellungsmöglichkeiten/Sammelmöglichkeiten: MindMapping  
• Arbeitspakete Die in der Aktivitätenliste aufgeführten Maßnahmen und Aktivitäten werden in Arbeitspakete zusammengefasst und bilden einen in sich geschlossenen Vorgang innerhalb eines Projekts. Diese Arbeitspakete werden einem Verantwortungsträger zugeordnet und können voneinander getrennt gesteuert werden. Nach DIN 69 901 ist das Arbeitspaket das "kleinste, nicht weiter zergliederte Element im Projektstrukturplan, das auf einer beliebigen Projektstrukturebene liegen kann".    Arbeitspakete werden häufig in tabellarischer Form beschrieben. Diese Form ist übersichtlich und hilft Ihnen während der Projektabwicklung bei der Überwachung der durchzuführenden Aufgaben. Sollten sich Änderungen während des Projektverlaufs ergeben, sind diese Tabellen entsprechend anzupassen.
• Projektcontrolling (Controlling) Das Projektcontrolling ist ein Projektsteuerungs-Instrument und ermöglicht die Überwachung von Projektvorgängen (Struktur, Termine, Ressourcen, Kosten, Ergebnisse) mit Hilfe bestimmter betriebswirtschaftlicher Methoden. Es dient dazu, bei Abweichungen von den Planzielen eine rechtzeitige Korrektur zu initiieren. Projektcontrolling ist eine Aufgabe des Projektmanagements, speziell des Projektleiters. (bei größeren Projekten: eigenes Teilprojekt oder eigenständige Abteilung eines Unternehmens) Der Begriff "Controlling" beschreibt nach DIN 69 904 [11] die Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen.
• Projektstrukturplan (PSP) Der Projektstrukturplan strukturiert das Projekt hierarchisch in Teilbereiche, in der Regel nach Arbeitspaketen. Diese werden weiter in Aufgaben und Tätigkeiten zerlegt.     
• PSP Struktur und Abbildungsformen  In einem Projektstrukturplan lassen sich auf einen Blick alle Arbeitspakete des Projekts erfassen und einordnen. DieKommunikation im Projektteam wird dadurch erheblich erleichtert. Nach DIN 69 901 ist der Projektstrukturplan die "Darstellung der Projektstruktur". Dabei wird nach Aufbau, Ablauf, Grundbedingungen und sonstigen Gesichtspunkten differenziert. Von der Darstellung her können sowohl  Netzpläne als auch  Balkenpläne,   Organigramme (Baumstruktur), Listen, MindMaps genutzt werden.    Strukturierung: aktivitätsorientiert (häufigsten, nach auszuführenden Tätigkeiten) objektorientiert (nach den Komponenten des Projektergebnisses) phasenorientiert (nach Projektphasen) aber: NICHT nach ihrem zeitlichen Ablauf im Projektverkauf. KEIN Zeitplan
• Baumdiagramm (PSP) Die Hierachieebenen des Projektstrukturplans: Hierarchieebene 1: Auf der obersten Ebene des Projektstrukturplans steht das Projekt bzw. der Projektname. Hierarchieebene 2: Die zweite Ebene gibt die Oberbegriffe an, die zugleich die Teilprojekte darstellen. Hierarchieebene 3: In der dritten Ebene werden die Hauptarbeitspakete dargestellt und den entsprechenden Oberbegriffen der zweiten Ebene zugeordnet. Hierarchieebene 4: Auf der vierten Ebene werden die Hauptarbeitspakete weiter untergliedert in Teilarbeitspakete.    
• Gliederungsprinzipien (PSP) Der Projektstrukturplan kann nach Objekten und Gegenständen sowie nach Aktivitäten oder Funktionen gegliedert sein. Gerade bei technischen Projekten wird häufig eine Gliederung nach Objekten gewählt. Ein funktionsorientierter Projektstrukturplan verdeutlicht, welche Funktionsbereiche mit welcher Aufgabe betraut sind, und erlaubt eine einfachere Bildung von Arbeitspaketen. In der Praxis wird häufig eine Mischform zwischen beiden gewählt.    Es geht darum, möglichst alle Aspekte zu berücksichtigen, die für das Projekt wichtig sind. 
• Top-Down-Methode Hier beginnt man mit der Planung "von oben nach unten" oder "vom Allgemeinen zum Detail". Das bedeutet, dass der Projektleiter mit der Grobplanung (Top = Oben) beginnt. Anschließend wird jeder Teilpunkt der Grobplanung weiter unterteilt, bis am Ende die einzelnen Vorgänge (Down = nach unten) stehen. Hierbei wird von dem Projektleiter zunächst ein Gliederungsgerüst geschaffen, das er anschließend mit Vorgängen füllt. Vorteil dieser Methode ist, dass die Planung exakt auf bestimmte allgemeine Zielgrößen hin erfolgen kann. Der Nachteil besteht darin, dass sich alle Teilprojekte und Arbeitspakete diesen Vorgaben unterordnen müssen.
• Bottum-Up-Methode Diese Methode funktioniert genau umgekehrt, also von "unten nach oben". Bei dieser Art der Planung werden die einzelnen Festlegungen wie Aufgaben und Arbeitspakete analytisch betrachtet und bewertet. Das Gliederungsgerüst entsteht ausgehend von den einzelnen eingesetzten Vorgängen. Der Vorteil dieser Methode besteht in der großen Genauigkeit und in der Planungssicherheit. Nachteil ist der zunächst große Erhebungsaufwand und die Gefahr, den Fokus auf die allgemeinen Zielgrößen zu verlieren.
• Ablaufplan Die Ablaufplanung dokumentiert insgesamt die logische und zeitliche Planung des Projektablaufs, denn zwischen den einzelnen Arbeitspaketen bestehen Abhängigkeiten. Manche der auszuführenden Aktivitäten erfolgen parallel, andere erst, wenn bestimmte Arbeiten abgeschlossen sind. Die Ablaufplanung setzt sich aus dem Ablauf- und dem Terminplan zusammen. Der Ablaufplan legt die Dauer und zeitliche Staffelung der einzelnen Arbeitspakete aufgrund von personellen, fachlichen und terminlichen Abhängigkeiten fest. Der Terminplan weist dem Projektverlauf konkrete Kalendertermine zu. Durch das Erstellen eines Ablaufplans überprüfen Sie gleichzeitig Ihre Projektplanungen auf Vollständigkeit und Schlüssigkeit.
• Vorgangsliste (PSP) In Vorbereitung auf den zu erstellenden Netzplan  werden Arbeitspakete als Vorgänge oder auch Ereignisse bezeichnet. Vorgänge sind innerhalb der Netzplantechnik die Grundelemente des Projektablaufs. Hierzu gehört auch, dass ein Anfang und ein Ende des Vorgangs definiert wird. Aus den Arbeitspaketen des Projektstrukturplans wird eine Vorgangsliste abgeleitet. Hierzu werden die Arbeitspakete weiter untergliedert und die logischen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen ermittelt. Das bedeutet, dass zunächst geklärt werden muss, welche Arbeitspakete abgeschlossen sein müssen, bevor folgende Arbeitspakete begonnen werden können, bzw. welche Arbeitspakete parallel bearbeitet werden können.  
• Vorgangsliste (PSP) Die Vorgangsliste ist ein Instrument bzw. eine Methode der Ablaufplanung und zeigt die Beziehungen zwischen den einzelnen Aktivitäten im Projekt auf. In der Vorgangsliste stellen Sie die personellen, fachlichen und terminlichen Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen dar. Sie ist Grundlage für die anschließende Terminplanung.Vorgangs-Nr./ Vorgangsbezeichnung /Vorgänger/Nachfolger /Vorgangsdauer (Headline tabellarische Darstellung)
• Vorgänger (PSP) Bei der Erstellung von Vorgangslisten und innerhalb der Netzplantechnik werden Vorgänge in logische Abhängigkeiten gegliedert. Dabei ist ein Vorgänger ein Vorgang, der einem anderen Vorgang unmittelbar vorausgeht und diesen beeinflusst.   
• Nachfolger (PSP) Bei der Erstellung von Vorgangslisten und innerhalb der Netzplantechnik werden Vorgänge in logische Abhängigkeiten gegliedert. Dabei ist ein Nachfolger ein Vorgang, der einem anderen Vorgang unmittelbar folgt und durch diesen beeinflusst wurde.   
• Terminplan (PSP) Für jeden Vorgang wird die geschätzte Zeitdauer aus der Vorgangsliste geprüft und in den Terminplan übernommen. Die Zeitdauer kann in Abhängigkeit des jeweiligen Projekts in Arbeitsstunden, Personentagen, Personenmonaten usw. angegeben werden. Für den Terminplan sind Anfang und Ende des Vorgangs festzulegen. Zudem müssen die möglichen Randbedingungen der Projektabwicklung bedacht werden.. Z.B. können Wartezeiten durch Verzögerungen wie Feiertage, Urlaub, Krankheit etc. entstehen. Darüber hinaus ist zu überlegen, wie viele Personen an jedem Vorgang mitarbeiten. (--> Ressourcenplanung) Der Terminplan wird grafisch dargestellt. Die gängigste Form der Darstellung ist das Balkendiagramm, auch Gantt-Diagramm genannt. Oft wird auch die Netzplantechnik eingesetzt.
• Balkendiagramm bwz. Gantt-Diagramm (PSP)   grafisches Werkzeug des PM Vorläufer der Netzplantechnik Benannt nach dem von Lawrence Gantt um 1900 erfundenen System zur Kontrolle der Arbeitsleistung Stellt den Termin- und Ablaufplan eines Porjekts als Balkendiagramm dar Dauer jeder TÄtigkeit als horizontale Linie oder Balken deutlich machbar dabei direkte Bezüge zum Kalender herstellbar leicht zu erstellen, weit verbreitet eignet sich, sen sequenziellen und parallelen Fortschrift u visualisieren Moderne Form: vernetzter Balkenplan Software: ermöglicht weitere grafische Elemente, bsp. Hervorhebung übergeordneter Sammelaufgaben bei gleichzeitiger Darstellung von Teilschritten, Verbindungslinien, die Abhängigkeiten darstellen und die Visualisierung des Erfüllungsgrads.Programm: z.B. Microsoft Project    
• Netzplantechnik (PSP   Sammelbegriff für eine Anzahl von Modellen und Methoden zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Ablaufs von Projekten aller Art. Für sehr komplexe Projekte mit komplizierten Abläufen und zahlreichen inneren und äußeren Abhängigkeiten bieten sich die so genannten Netzpläne an. Entstanden in 50er Jahren, Ingenierubereich. Datenverarbeitung... theoretische Grundlage der Netzplantechnik ist die Graphentheorie - eine Spezialdisziplin der Mengenlehre  In der Graphentheorie werden die Eigenschaften einer Menge von Knoten (zeichnerisch: Punkte oder Kreise), die durch Kanten (zeichnerisch: Verbindungslinien) untereinander verbunden sind, untersucht. Das Modell eines Graphen besteht demnach aus zwei Elementen: den Knoten und den Pfeilen  Im Rahmen der Ablaufplanung eines Projekts beinhalten diese Knoten die entsprechenden Vorgänge, und den Pfeilen wird die entsprechende Richtung in Bezug auf den folgenden Vorgang zugeordnet. Der Netzplan ist eine grafische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten. In einem Netzplan können Entscheidungen, Ereignisse, Vorgänge und Anordnungsbeziehungen dargestellt werden.      
• Balkendiagramm Das Balkendiagramm stellt alle Vorgänge des Projekts in ihrer zeitlichen Abfolge dar. Hierzu werden die Arbeitspakete über einer Zeitlinie als horizontale Balken oder Linien gezeichnet und können durch Beziehungen verknüpft werden. Am linken Rand werden in Form eines hierarchischen Verzeichnisses die Vorgänge aufgelistet, die im rechten Diagramm als Balken über der Zeitachse aufgetragen sind.   Umsetzung mit Hilfe von Excel oder MS Project oder andere Softwaretools.
• Meilensteinplan (PSP) Die Meilensteinplanung ist eine Art Terminplanung eines Projekts. Meilensteine geben den Zeitpunkt an, zu dem ein Teilprojekt mit einem bestimmten Ergebnis abgeschlossen wird. Der Projektverlauf kann am termingerechten Erreichen der Meilensteine überprüft werden. Wichtiges Instrument für die Projektkontrolle.   Nach DIN 69 900-1 ein Ereignis besonderer Bedeutung. 

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