18
Unternehmensführung (Subject) / Lektion 6.1 / Strategien der Internationalisierung (Lesson)
Advertisement
- Standortfaktoren der Mikro- bzw. Aufgabenumwelt Absatzmarktbezogene Variablen (z.B. Marktgröße, Marktwachstum, Handelshemmnisse) Produktions- bzw. kostenbezogene Variablen (z.B. Lohnkosten bzw. Lohnkostendifferenzen) Beschaffungsbezogene Variablen (z.B. Verfügbarkeit von Rohstoffen, Aufnahmebereitschaft der Kapitalmärkte, Know-How-Erwerb) Branchen- und konkurrenzbezogene Variablen (z.B. Zahl und Art der Konkurrenten) Existenz von Clustern (z.B. Silicon Valley, München Martinsried)
- BERI Indizes für Ländermarktrisiken POR INDEX POR-Index (operative risk index + political risk index + rückzahlungsfaktor) Methode : arithemtisches Mittel aus Punktebewertungssystem in Delphi Verfahren durch Experten Klassifizierung in 4 Risikoklassen Land für Investitionen geeignet Land für langfristige Aktivität mit geringem Eigenkapitaleinsatz geeignet (z.B. Lizenzverträge) Land nur für Außenhandel geeignet Land für geschäftliche Transaktionen nicht geeignet Kritik : nicht branchenspezifisch, subjektive Urteile, nur bedingte Prognose Kraft
- Formen des Markteintritts Export Indirekt/Direkt = durch inländisches Handelshaus / selbst Strategische Allianz = Vertrag über -zusammenarbeit bei bestimmten Aktivitäten. Keine Eigenkapitalbeteiligung Lizensierung = Recht zur nutzung an ausl. UN verkauft Franchising = gg. Gebühr das gesamte Geschäftsmodel Vertragsfertigung = Leistung für den Auftraggeber Joint Venture = 2 UN gründen ein drittes, Kapitaleinsatz 50/50 Minderheitsbeteiligung = Erwerb der Anteile eines ausl. UN Tochtergesellschaft: Neugründung = UN gründet ein TochterUN im Ausland nach ausl. Rectsform Akquisition = Erwerb eines ausl. UN zu 100% Fusion = 2 UN verschmelzen in einem
- Motive für Direktinvestitionen Marktpräsenz und Kundennähe: „band-waggon-Effekt“ Verringerung der Wettbewerbsvorteile der im Ausland investierten Konkurrenten durch eigene Investitionen „Kielwasser-Investition“ von Zulieferunternehmungen = Sicherung des Absatzes bei Verlagerung der Produktion wichtiger inländischer Partner Absicherung von Risiken Kompensation von Wechselkursschwankungen auf Beschaffungs- und Absatzmärkten Lokalen Kosten- und Ertragsvorteilen Nutzung des lokalen Arbeitskräfte- oder Forschungs- & Entwicklungspotenzials Umgehung von Handelshemmnissen (z.B. local content-Bestimmungen) Nutzung staatlicher Förderprogramme
- Eklektische Theorie von Dunning Kernfrage: Welche Form des Markteintritts bzw. Marktbearbeitung ist zu wählen ? Abhängig von: Eigentumsvorteil: Eigentum an werthaltigen Ressourcen&Fähigkeiten (Patente, M-ment Know-how, Zugang zu Vorprodukten...) als Voraussetzung für Wettbewerbsvorteil ggüber UN im Zielland. Internalisierungsvorteile: wenn eine bestimmte Transaktion im Rahmen eins UN (Export, Direktinvestition) günstiger abgewickelt werden als über Markt (Lizensierung) -> Export Risiken/Kosten der Marktlösung (Lizensierung): Aufwändige Suche nach geeigneten Partnern und hohe Verhandlungskosten Lizenznehmer können Know-how erwerben und direkt mit UN konkurrieren; das UNimage durch schlechtere Produkte/Service schädigen Standortvorteile: wenn vorteilhaft bestimmte Aktivitäten im Zielland durchzuführen (Günstigerer Zugang zu Rohstoffen, Vorprodukten, Fachkräften ; Nähe zum Kunden; Einsparung von Logistikkosten ; Überwindung von Handelsbarrieren).
- Vorteile und Risiken der Wasserfallstrategie Stärken: Zunächst Eintritt in einfachere oder vertrautere Ländermärkte Abwarten des günstigsten Markteintrittszeitpunkts in den jeweiligen Märkten Möglichkeit des sukzessiven Produkttests z.B. über Referenzmärkte Zeitlich versetzter Bedarf an Ressourcen wie z.B. Managementkapazitäten Möglichkeit der Querfinanzierung von Investitionen und Anlaufverlusten Anpassung von Produkt/Marketing an länderspezifische Besonderheiten wird erleichtert Schwächen: Konsumentenrenten können ggf. nicht in allen Ländern abgeschöpft werden Ggf. Schwierigkeiten das Image des Innovators in allen Ländern aufzubauen Etablierung von (internationalen) Standards wird erschwert Dauer bis zur Amortisation von Fixkosten (z.B. Forschung- und Entwicklung)
- Vorteile und Nachteile der Sprinklerstrategie Vorteile: Evtl. Abschöpfen der Konsumentenrente in allen Märkten Evtl. Aufbau eines Image als Innovator Möglichkeit der Etablierung von (internationalen) Standards Schnellere Amortisation von Fixkosten Nachteile: Risiko des Scheiterns in einigen oder allen Märkten relativ höher Hoher gleichzeitiger Bedarf an Managementkapazitäten Verzicht auf Möglichkeiten des Finanzausgleichs Unangepasstes Auftreten in einzelnen Ländermärkten
- Determinanten der Vorteilhaftigkeit von globaler Standardisierung/multinationaler Differenzierung Unterschiedlichkeit der Kundenpräferenzen (Kulturunterschiede, globale Kunden) Unterschiede in rechtlichen Regelungen/Rahmenbedingungen Möglichkeit zur Realisation von Lernkurveneffekten
- Globale Unternehmen TochterUN werden als Auslandsfilialen zur Belieferung eines großen, einheitlichen Markts betrachtet Zentralisierung wesentlicher Entscheidungen Globale Vereinheitlichung der Aktivitäten (z.B. Produktion, Beschaffung) in allen Bereichen Bsp.: Boeing / Global = einh. Produkte ; Lokal = einh. Service und Vertrieb
- Internationale Unternehmen Int. TochterUN = wichitge Ergänzungen zum zentralen HQ Wichtige Wertschöpfungsbereiche (z.B. F&E, Planung) zentral im HQ, andere (z.B. Marketing, Vertrieb) in den TochterUN Entscheidungsautonomie der TochterUN in den dezentralen Wertschöpfungsbereichen Bsp.: Coca-Cola / Rezeptur = zentral ; Preis+Marketingkampagnen= nationale Entscheidungsfreiheit.
- Advertisement
- Multinationale Unternehmen Unternehmen als Portfolio von Auslandseinheiten (TochterUN) Dezentralisierung des Großteils der Wertschöpfungsaktivitäten (Produktion, Marketing…), zentrale Finanzkontrolle und ggf. Servicecenter Entscheidungsbefugnis weitgehend bei TochterUN Bsp: Unilever / TochterUN haben ein hohes Maß an Autonomie und sind mit eigenen Marken und eigenen Marketingstrategien aktiv(D: Langnese, A: Eskimo, CH:Lusso)
- Standardisierung vs. Differenzierung des internationalen Produkt-/Leistungsangebots Multi-nat.UN---> Zunahme Standardisierung ---> Global Vorteile globaler Standardisierung Standardisierung der Produkte führt zu Lernkurveneffekten Nutzung von Kompetenzen in allen Zielmärkten Geringer Komplexitätsgrad durch Einheitlichkeit von Regelungen Vorteile multinationaler Differenzierung Differenzierung des Angebots im Hinblick auf den jeweiligen Zielmarkt (Produkt, Marketing, Produktion) Risikostreuung (z.B. Vermeidung von Wechselkursrisiken)
- Transnationale Unternehmen Arbeitsteilung zwischen spezialisierten nationalen Einheiten und damit grenzübergreifende Wertschöpfungskette Unabhängigkeit aber starke Vernetzung der nationalen Einheiten und koordinierte Entscheidungsfindung Bsp: Nike / Firmensitz in den USA; Fertigung in China; Service Center, Buchhaltung und Marketing in Indonesien ; Logistik in Hong Kong
- Determinanten der tatsächlichen Vorteilhaftigkeit der strategischen Optionen: Tatsächliche Möglichkeit zur Realisation von Größenvorteilen innerhalb der Wertschöpfungsaktivitäten Tatsächlich bestehende Standortunterschiede (Lohnniveaus, Ressourcenverfügbarkeit…) Tatsächlich vorhandene Risiken Herausforderungsgehalt der länderübergreifenden Koordination (Abstimmungsbedarf, interkulturelle Unterschiede…)
- Gestaltung in der Praxis Forschung und Entwicklung Aufgrund von Konsteneinsparpotentialen + Tradition häufig im Heimatland zentralisiert (z.B. BASF) Zusätzlicher intern. Forschungslabors zur Entwicklung länderspezifisch differenzierter Produkte (z.B. F&E von E-Automobilen in China) Fachkräftemangel => F&E-Aktivitäten z.T. auch komplett ins Ausland verlagert Beschaffung An die Produktion gekoppelt (Normal) Tendenz von Zulieferern, internationalen Produktionsstandorten zu folgen führt zur „Internationalisierung“ der Beschaffung (z.B. Automobilindustrie) Internationale Konzentration = benötigte Rohstoffe in bestimmten Regionen (z.B. Diamanten De Beers) Produktion: Häufig im Heimatmarkt zentralisiert, aber bis zu einer gewissen UNgröße (z.B. deutsche Maschinen&Anlagenbauer) Steigerung der UNöße, Transportkosten => Internationaler Produktionsstätten (Chemieindustrie, Automobilbau) Hohe Standortunterschiede (z.B. Lohnniveau) => Verlagerung der kompletten Produktion ins Ausland (Textilindustrie, AEG) Vertrieb: Zentralisierung bei internationalen Unternehmen nur über lokale Vertriebspartner möglich (z.B. Microsoft Partner Network, Red Bull) In der Regel internationale Vertriebseinheiten in den jeweiligen Ländern
- Vorteile international dezentraler Wertschöpfung (#) a) Gegenüber lokal konzentrierter Wertschöpfung Differenzierung der Wertschöpfung im Hinblick auf die länderspezifischen Besonderheiten leichter realisierbar Risikostreuung (Standort-, Wechselkursrisiken) b) Gegenüber intern. konzentrierter Wertschöpfung Vermeidung länderübergreifender Koordination zwischen den Aktivitäten Risikostreuung (Standort-, Wechselkursrisiken)
- Vorteile international konzentrierter Wertschöpfung (\) a) Gegenüber lokal konzentrierter Wertschöpfung Möglichkeit zur Ausnutzung von wertschöpfungsspezifischen Standortvorteilen Möglichkeit zur Risikostreuung b) Gegenüber intern. dezentraler Wertschöpfung Vermeidung länderübergreifender Koordination innerhalb der Aktivitäten Größenvorteile in den jeweiligen Wertschöpfungsbereichen durch Skalen-/Synergie- und Lernkurveneffekte
- Vorteile lokal konzentrierter Wertschöpfung (****) a) Gegenüber international dezentraler Wertschöpfung Größenvorteile in den jeweiligen Wertschöpfungsbereichen durch Skalen-/Synergie- und Lernkurveneffekte Vermeidung länderübergreifender Koordination innerhalb der Aktivitäten Ggf. Standortvorteile, wenn lokale Faktorpreis- und/oder Faktorqualitätsvorteile bestehen b) Gegenüber intern. konzentrierter Wertschöpfung Vermeidung länderübergreifender Koordination zwischen den Aktivitäten