Organisationspsychologie (Subject) / 8. Personalauswahl (Lesson)

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• Was sind die Phasen der Personalauswahl? Planung: Anforderungsanalyse Umsetzung: Instrumente der Personalauswahl Kombination von Prädikatoren Richtige und falsche Entscheidungen in der PA Evaluation: Gültigkeitsprüfung als systematische Basis Nutzen von Auswahlverfahren
• Was sind die Ziele der Personalauswahl? Erreichen einer hohen Passung zwischen Bewerber und Position und Organisation Lösung des Selektionsprobelms zwischen Person und Arbeitsplatz: aus mehreren Kanidaten im Sinne der Organisationziele und Organisationsinteressen auswählen Bewerber soll möglichst lang und erfolgreich und ohne negativen Folgen Job ausübern
• Was sind die Aspekte der Passung zwischen Tätigeit und Person? Qualifikaitorische Passung: Passung der Person für die Stelle (verantwortlich für Leistung auf dieser Stelle) Bedrüfnisbezogene Passung: Passung der Stelle für die Person (mitverantwortlich für Arbeits- und Berufszufriedenheit, Bindungs an die Organisation) Potentialbezogene Passung: Passung der Person für die noch folgenden Aufgaben (z.B. als Führungskraft)
• Wie läuft ein Personalauswahlprogramm ab? Planung: Arbeitsanalyse (eher Arbeitspyschologie) Anforderungsanalyse Auswahl der Prädikatoren (Tests, Arbeitsprobe) Auswahl der Kriterien Umsetzung: Erhebung der Prädikatoren Entscheidung über Selektion/Platzierung Evaluation: Erhebung der Kriterien Validitätsanalyse Nutzenanalyse
• Was sind die Fragestellungen der Anforderungsanalyse? Frage: Welche Merkmale müssen Personen haben, die auf einer Stelle/bei einer Tätigkeit in einem Beruf erfolgreich sind? Funktion von Anforderungsanalyse (wichtigste Vorbereitende) Auswahl der Prädikatoren (relevante Personenmerkmale) Auswahl der Kriterien (Leistung, Berufserfolg) Methode der Anforderungsanalyse
• Was sind die Funktionen von Anforderungsanalysen? Personalauswahl Personalplanung Stellenbeschreibung (auch für Bürokratisierung) Stellenbewertung Personalbeurteilungen Potenzialanalyse Trainings- und PE Berufseignungsdiagnostik Berufsberatung Bildungsplanung
• Was ist eine Stellenbeschreibung und -bewertung? schriftlich fixierte Instrumente der Personalaführung und Organisationsgestalung Bauen auf Organisationsplänen auf: Hierarchie Ablauforganisation beinhalten: Aufgaben Befugnisse Verantwortlichkeit Ziele Schutz vor willkürlichen Eingriffen je höher das Niveau des Anforderungsprofils, desto höher die Wertigkeit und Bezahlung
• Welche Personenmerkmale sind relevant als Prädikatoren (Leistungsvoraussetung)? - Anforderungsanalyse Verhaltensweise (= Fertigkeiten, z.B. Beherrschen von Abläufen) Eigenschaften (Fähigkeiten, Interessen, Persönlichkeitseigenschaften, Werthaltung) Aufgaben und Ergebnisanforderungen (z.B. Wissen, Erfahrung, Qualifikationen) alternativ: Kompetanzansatz (Fach-, Methode-, Sozialkompetenz) es gibt keine allgemeine Antwort, es hängt immer von der zu besetzenden Stelle ab  
• Welche Kriterien für den Berufserfolg gibt es? -Anforderungsanalyse Beurteilung durch Vorgesetzte, Kollegen, den Stelleninhaber selbst oder Kunden objektive Leisutngsergebnisse finanzieller Nutzen Gehalt Karrieremaße (Position, Alter) Produkte (Veröffentlichungen, Werkstücke, Patente) Qualitätsmaße (z.B. Fehlerzahl) Preise und Auszeichnungen Aufträge, Nachfrage, Angebote Fluktuation / Fehlzeiten physische und psychische Gesundheit Arbeitszufriedenheit Kompetenzentwicklung Leistung auf Gruppenebene Leistung auf Ebene der Organisation (Umsatz, Marktpositonen)  
• Was sind die Methoden der Anforderungsanalyse? erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Erxperten beurteilen auf der Basis ihrer ERfahrung arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode: Mittels standardisierter Arbeitsanalyseverfahren werden die spezifischen Eigenschaften der Tätigkeit ermittelt personenbezogen-empirische Methode: Korrelation von Personenmerkmalen und Merkmalen der Leistung und Zufriedenheit
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• Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode der Anforderungsanalyse basiert auf langjähriger Erfahrung der einschätzenden Personene mit dem Arbeitsplatz und den dort tätigen Personen (subjektives Wissen) Grundlage: Wissen zu typischen Arbeitsaufgaben, Arbeitsmitteln und der Arbeitsumgebung, Qualitätsstandards etc. Persönlichkeitsbereich (z.B. "Neo job profiler", Costa, McCrae& Kay, welche Eigneschaften relevant und erwünscht sind?) Verhaltensbereich ("critical incident technique", Flanagan): 1. Schritt: effizientes und ineffizientes Verhalten, was war an dem Verhalten (in)effizient, auslösende Bedingungen, konkrete Resultate (schon vorhandenes Personal befragen) 2. Schritt: Gruppierung (und Selektion) wichtig für resultierendes Profil: Beziehung zum Tätigkeitserfolg, Situaiton/Ereignisse sollten erfolgskritisch und exhaustiv sein
• Arbeitsplatzanalytische-empirische Methode der Anforderungsanalyse Grundidee: spezifische Merkmale von Tätigkeiten spiegeln sich in spezifischen Anforderungen wieder Schritt: systematische Arbeitsanalyse (Arbeitsaufgaben und -vorgaben, Materialien, Umgebungsbedingungen, Sozialkontakte, Handlungsspielraum) Schritt: Ableitung der relevanten persönlichen Attribute (nach Hypothesentest; Komunikationsfähigkeit, Hörsensibilität, Stressrestitenz) weiterhin: spezifisches Anforderungsprofil (z.B. mit FAA) vs. tätigleitsübergriefende berufliche anforderungen
• Was beinhaltet der FAA: Fragebogen zur Arbeitsanalyse? 221 Items zu vier Hauptgruppen von Arbeitselementen Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung Arbeitsausfürhung Arbeitsrelevante Beziehungen Umgebunseinflüsse und besondere Arbeitsbedingungen Hauptdimension der Eignungsvoraussetzungen: Wahrnehmung, Psychomotorik, Körperliche Fähigkeiten, Gedächtnis, Intelligenz, Temperament, Interesse Erfahrungen des vorhandenen Personals werden damit ausgewertet
• Personenbezogen-empirische Methode der Anforderungsanalyse Statische Zusammenhänge zwischen Merkmalen von Personen im Bereich/Beruf und Erfolgskriterien (z.B. Leistungsbeurteilung) der Tätigkeit z.B. Metaanalye für Verkaufstätigkeiten man kann schon vorhandene Studien benutzen Personalauswahl nach wissenschafltichen neuen Erkenntnissen Wenn noch keine Erfolgsdaten vorhanden sind: Typisches Profil dere, die deisen Beruf ausübern nutzen, z.B. Berufsinteressen nach Holland
• Fazit zu den Methoden der Anforderungsanalyse Es gibt keinen Königsweg der Anforderungsanalyse Wichtig sind parallel: Zieleangemessenheit Aufgaben- und Ergebnisanforderungen Verhaltensanforderungen Eigenschaftsanforderungen zu berücksichtigen und zur Ermittlung dieser Anforderungen unterschiedliche Verfahren einzusetzen → multimodaler-multimethodaler Ansatz
• Welche Instrumente zur Personalauswahl gibt es? Personaldiagnostische Herangehensweise: Konstruktorientierte Verfahren Simulationsorientierte Verfahren Biographieoreintierte Verfahren Gütekriterien Ethische und rechtliche Rahmenbedingungen
• Personaldiagnostisch Heransgehenswiese - konstuktorientierter Zugang Erfassen innerhalb der Person stabile und zwischen Personen variierende Merkmale (z.B. Intelligenz) Konstruktvalidität ergibt sich aus Testergebnis und Ausprägung des Konstrukt Kriteriumsvalidität ergibt sich aus Ausprägung des Kostrukt und Ausprägung des Kriteriums aus dem Abschneiden in einem Test werden in zwei Schritten (Schlüssel: nach Ausprägung des  1. Konstukts und des 2. Kriteriums) Aussagen zum Verhalten im Beruf abgeleitet
• Personaldiagnostische Herangehensweise - simulationsorientierter Zugang Aufgaben werden bearbeitet, die weitgehend der Tätigkeit entsprechen (diese "simulieren"), die später am Arbeitsplatz auch zu erledigen ist Annahme: das, was eine Person in der Auswahlsituaiton leistet, kann sie auch im späteren Tätigkeitsalltag leisten aufgrund des aktuellen Verhaltens kann zukünftiges Verhalten vorhergesagt werden
• Personaldiagnostische Herangehensweise - biographieorientierter Zugang vergangenes Verhalten kann zukünftiges Verhalten vorhersagen bestimmte Ereignisse im Lebenslauf können spätereberufliche Vorkommnisse und Leistung vorhersagen um so plausibler, je ähnlicher sich die vergangene und die aktuelle Situation sind je kürzer der Abstand zwische der vergangenen und der aktuellen Situation ist
• Big Five Persönlichkeitsdimensionen Emotionale Stabilität: sicher, entspannte auch unter Stress Extraversion: aktiv, gerne unter Leuten Offenheit: offen gegenüber neuen Erfahrungen, breites Interesse Soziale Verträglichkeit: mitfühlend, vermeidet Konflikte Gewissenhaftigkeit: gut oganisiert, zielorientiertes Arbeiten → bester Prädikator für Erfolg im Beruf
• Locus of Control Ausmaß der Überzeugung, "Herr des eigenen Schicksals zu sein" (Kontrollüberzeugung) Internaler LOC (Zielerreichung hängt von mir ab): höhere Arbeitsmotivation und Zufriedenheit bessere Leistung bei Aufgaben, die Lernen, Problemlösen, Eigeninitiative beinhalten Externaler LOC (Zielerreichung hängt von Umwelt ab): bessere Leistung bei einfachen Aufgaben, bei denen Anweisungen befolgt werden müssen
• Integrity Tests einstellungsorientierter Teil: Skala "Misstrauen" Skala "Ansichten über Verarbeitung normverletzenden Verhaltens" Skala "Rationalisierungen abweichenden Verhalten" Skala "Verhaltensabsichten/Phantasien über abweichendes Verhalten" eigenschaftsorientierter Teil: Skala "Gelassenheit" Skala "Zuverlässigkeit" Skala "Suche nach Stumulation" (sensation seeking) Skala "Manipulation/Berechnung" Skala "Konfliktmeidung"
• Vor- und Nachteile Kriteriumsorientierter Verfahren Vorteile: Objektivität, Standardisierung kostengünstig Nachteile: Validität Kompensation von fähigkeiten bleibt außen vor fragliche Testpraktiken Zweifel bzgl. Verfälschungstendenzen und sozialer Erwünschheit nicht bestätigt
• Simulationsorientierte Verfahren und Arbeitsprobe Bewerber führt wichtigste Tätigkeit unter möglichst realen Bedingungen aus (kritisch Inhalstvalidität) Vorteile: realistische Bedingungen, hohe Akzeptanz Gesamtzusammenhag der Tätigkeit berücksichtigt guter Indikator maximaler Lesitungsfähigkeit Nachteile: hoher Aufwand in Konstruktion, Durchführung, Aktualisierung  unklare Vorhersagekraft für typische Leistung und Potential Beispiel: TaylorShop  für Messungen der Fähigkeit komplexe Probleme zu lösen (dynamisches System, dass sich von allein verändert)
• Biographieorientierte Verfahren: Bewerbungsunterlagen formale Aspekte (u.a Vollständigkeit, Rechtschreibung) Stil der Ansprache und Selbstdarstellung Bewerbungsmotive erforderliche Ausbildung und Spezialkenntnisse Schulnoten bzw. Studienleistungen Arbeitszeugnisse und Referenzen ergänzende anforderungsspezifische Aspekte (z.B. Mobilität, Erfahrung) bisherige Tätigkeiten, erreichte Position, Lücken Plausibilität früherer Stellenwechsel
• Konventilonelle (unstrukturierte) Einstellungsinterviews universelle und häufige Anwendung: hohe Popularität spezifische Infos über Bewerber Selbstdarstellung der Orga Fit zwischen Person-Organisation prüfen Einflussnahme durch Bewerber möglich jedoch: geringe Validität und Reliabilität (prognostische Validität: .05 - .25 = schlechteste Verfahren)
• Ursachen der geringen Validität und Reliabilität unstrukturierter Einstellungsinterviews mangelnder Anforderungsbezug der Fragen unzulängliche Dokumentation und Verarbeitung der aufgenommenen Infotmationen gringe Beurteiler-Übereinstimmung (da Kriterien undef.) Urteilsfehler (Primacy-/Recency-, Halo-Effekt) Überbewertung negativer Information emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung Beanspruch der Interviews durch Gesprächsführung
• Durch was kann man Interviews verbessern? Strukturierung/(Teil-)Standardisierung Verwendung verschiedener Fragetypen, aber bei allen Bewerbern die gleichen Fragen Verwendung geprüfter und (verhaltens-)verankerter Skalen Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur nach psychometrischen Prinzipien (Vortest und Klassifizierung) Interviewer trainieren, zwei Interviewer
• Komplexere Verfahren: Multimodales Interview beinhaltet unterschiedliche Komponeten in strukturierter Form: Gesprächssbeginn (kurze informelle Unterhaltung (warming up), Skizzierung des Verfahrensablauf) Selbstvorstellung des Bewerbers (Darstellung des persönlichen und beruflichen Hintergrundes) freie Fragen (Interviewer stellt offene Fragen, summarische Eindrucksbildung) Berufswahl oder Handlungswissen (offene Fragen, summarische Eindrucksbildung) biographiebezogene Fragen (Beurteilung der Antworten anhand von verhaltensverankerten Skalen) realistische Tätigkeitsinformation (Informationen über Arbeitsplatz und Unternehmen) situative Fragen (Antworten auf situative Fragen werden auf einer verhaltensverankerten Skala beurteilt) Gesprächsabschluss (Fragen des Bewerbers, Zusammenfassung, weitere Vereinbarungen)
• Komplexe Verfahren: Assesment Center (AC) Kombination mehrere verhaltensorientierter Simulationsübungen (z.B. Postkorbübung, Präsentation, Rollenspiel, Gruppendiskussion) Jeweils mehrere Teilnehmer werden gleichzeitig von mehreren geschulten Beobachtern in Bezug auf mehrere vorab definierte Anforderungen hin beurteilt ergänzbar durch Fallstudien, Test und Interviews
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• Was ist potentiell problematisch am Assessment Center (AC)? moderate prognostische Validität (.37) (Trotz höherer Validität der Einzelverfahren) fehlende Konstrukvalidität (auch wegen geringer Vergleichbarkeit über verschiedene Übungen hinweg) sehr von Konzeption abhängig hoher Aufwand und Kosten (15.-20.000€, teilweise eingekauft) oft Standardlösungen, nicht auf spezifische Organisation/Position zugschnitten
• Warum werden Assessment Center oft so positiv eingeschätzt? Beurteiler und Beurteilte kennen Fehlerpotential des Verfahrens nicht vermeintlich anforderungsnah (Augenscheinvalidität) hohe soziale Validität aufgrund Nutzen aus Rückmeldung Überblick über Qualifikation generelle Informationen zu Leistungsstand und Defiziten Entwicklung eines Konsens über Anforderungen und Leistungen Betonung der Bedeutung von Personalauswahl und Personalentwicklung (wegen Aufwand und Kosten) Schulung der Beobachter kommt auch Alltag zugute
• E-Assessment z.B. OKP-Modell = Orientierung-Kategorisierung-Präzesierung Vorteile: Ökonomie Flexibilität Standardisierung zusätzliche Informationen Akzeptanz Nachteile: Durchfürhungskontrolle Hard- und Softwareprobleme Schutz von Testverfahren (Copyright) Übungseffekt Datensichherheit
• Fazit zu Personalauswahlverfahren Keine einzelne Methode bringt ausreichnd gute ERgebnisse Wichtige Fraktoren der realen Arbeitswelt werden unzureichend berücksichtig eine maßgeschneiderte Kombination verschiedener Methoden ist anzustreben Entscheidung durch mechanistisch-statische Kombinationsmöglichkeiten ist anzustreben erst Leistung aus Methodn und dann Bauchgefühl, weil Sympathie auch wichtig ist
• Kombination von Prädikatoren multimodales Vorgehene verbessert Gütekriterien bei Selektionsentscheidungen sollte die individuellen Werte mehrerer Prädikatoren berücksichtigt werden Kompensationsmodell: Defizite der Bewerber bei einem Prädikator können durch Stärken bei einem anderen Prädikator ausgeglichen werden Beispiel: Lernfähigkeit und Erfahrung Konfigurationsmodell: Modell mehrerer Hürden, wobei für jeden Prädikator ein Cut-off- Wert festgelegt wird Hürden werden in bestimmter Reihenfolge überwunden Reihenfolge günstigerwise duch Kosten zu bestimmen Beispiel: erst biographische Daten, dann IQ-Test, dann AC Gemischtes Modell: für Prädikatoren werden jeweils einzelne Cut-off-Werte festgelegt für höhere Werte dann jeweils Kompensation möglich (wenn man über cut-off ist kann man Mängel ausgleichen)
• richtige und falsche Entscheidungen in der Personalauswahl entscheidnde Grundlage für Personalauswahl ist Zusammenhang zwischen Prädikator und Kriterium fehlender Zusammenhang = O Korrelationswolke: Werte verteilen sich gleichmäßig false rejects (falsch abgelehnt) und false accepts (falsch eingestellt) ergibt nur 50% der Bewerber richtig ausgewählt (25% korrekte Auswahl, 25% korrekte Ablehnung) Zusammenhang zwischen 0<r<1 = "längliche Zigarre": je höher Validität desto geringer die Anteil der Fehlentscheidungen (niedriger Anteil falsch Ausgewählter, hoher Anteil richtig Ausgewählter)
• Einfluss der Selektionsquote/-rate auf richtige oder falsche Entscheidung S = Anzahl der Akzeptierten im Verhältnis zur Anzahl der Bewerber Zwei Arten von Fehlentscheidungen: S niedrig: Fehler auf Kosten der Bewerber (d.h. Geeignete abgelehnt) S hoch: Fehler auf Kosten der Organisation (d.h. Ungeeignete eingestellt)
• Gültigkeitsprüfung als systematische Basis Urteilsverzerrung z.B. wegen wahrgenommerner Ähnlichkeit des Beurteilers mit dem Bewerber, positive Slbstdarstellung (leider) ausgebildete Personalpsychologen, sofern sie klinisch vorgehen, d.h. ohne explizite Regeln der Datenerhebung und -kombination, ebenso für Urteilsverzerrung anfällig deshalb: statisch fundierte Vorgehensweise mit formalen Regeln der Datenerhebung und -analyse
• Systematisierung der Basis von Selektionsentscheidungen Durchführung einer Anforderungsanalyse Auswahl von Prädikator und Leistungskriterien Durchführung einer konkurrenten Validierungsstudie (Intelligenztest) Durchführung einer konkurrenten Kreuzvalidierungsstudie (2 Stichproben vergleichen) statistisch gestütze einzelbetriebliche Personalauswahl zeitlich Versetzte Evaluation der PA zur Ermittlung der kriterienbezogenen Vorhersagevalidität Validitätsgeneralisierung Hypothesen zu Kriteriumsvalidität entwickeln → Instrumente zur Erfassung der Prädikatoren und der Kriterien entwickeln und an Positionsinhaben und anderen Stichproben testen → zeigt mögliche Verfälschung der Ausganshypothese → über Stichproben, Tätigkeiten und Messinstrumente hinweg
• Nutzenzuwachs von Auswahlverfahren ΔU=(NE*T)*(SDy*rxy*zx)-(C*NB) ΔU: Nutzenzuwachs in Geldeinheiten im Vgl. zu Zufallsauswahl Quantitästerm: NE: Anzahl der Eingestelllten T: Anzahl der berücksichtigten Zeiteinheiten Qualitätsterm: SDy: Standardabweichung des Kriteriums in Geldeinheiten rxy: Validitäskoeffizient, Enge des Zusammenhangs zwischen Ergebnis und Leistungskriterium zx: "durchschnittlich standardisierter Prädikatorwert Kosten: C: Kosten pro Bewerber NB: Anzahl der Bewerber
• Gütekriterien für die Entwicklung und Auswahl von Verfahren Dokumentation (DIN 33430!) Objektivität Reliabilität Validität Testfairness (Teilaspekt der Validität) Normierung (Personengruppe DIN 334...) Ökonomie (Handhabung, mehrer gleichzeitig, Auswertbarkeit) Einsatzbreite Nützlichkeit Akzeptanz
• Objektivität Ergebnisse einer begutachteten Person sollten unabhängig davon sein, wer das Auswahlinstrument administriert Verhaltensübungen beobachtet oder ein Interview durchführt (Durchführungsobjektivität) auswertet (Auswertungsobjektivität) oder interprtiert (Interpretationsobjektivität) Berechnung z.B. über Interrater-Reliabilität
• Reliabilität Genauigkeit, mit der ein Verfahren in einer bestimmten Population misst, was es messen soll Anteil der wahren Varianz an der Gesamtvarianz: Paralleltests-Reliabilität (derselben Sachverhalt mit anderen Items gemessen) Retest-Reliabilität (dasselbe Instrument mit derselben Stichprobe mit zeitlichem Abstand) Interne Konsistenz (durchschnittliche Korrelation aller Items, Homogenität des Instruments)
• Validität/Validierung dann gegeben, wenn ein Instrument das gültig bzw. zutreffend erfasst, was es erfassen soll Validierung bezieht sich auf die Schlussfolgerung, die aufgrund der so gewonnenen Befunde ableiten lassen 3 Aspekte zu unterscheiden: Inhaltvalidität (Außmaß, in dem das Instrument den Gegenstandsbereich abdeckt, auf den es sich bezieht) Konstruktvalidität (nomologisches Netz, MTMM) Kriteriumsorientierte Validität (Vorhersagekraft der Ergebnisse des Instruments zu Erfolgsmaß, prädiktive Validität) Kriteriumsvalidität am wichtigsten in der PA
• Kriteriumsvalidität (Berufserfolg) ausgewählter Auswahlverfahren Intelligenzest hat Validität von .51 - kann man nur ein Verfahren machen dann das !!! + Integritätstest (.41) oder (strukturierem) Vorstellungsgespräch (.51) Zuwachs an Validität von 27% + Arbeitspprobe (.54) Zuwachs von 24% + Gewissenhaftigkeits (Trait) (.31) Zuwachs von 18%
• Anforderungen an den Auftragnehmer (DIN 33430) fundierte Kenntnisse von Eignungsbeurteilungen und - soweit möglich- angeleitete Praxiserfahrung in Entwicklung, Planung, Gestaltung und kontrollierter Durchführung von Verfahen zu Eignungsbeurteilung sowie deren Evaluation Im einzelnen Kenntnisse und Erfahrungen zu: Anforderungsanalyse Verfahren Eigenungsbeurteilung Der Auftragnehmer hat dem Aauftraggeber die o.a. Qualifikation und seine regelmäßige fachliche Fortbildung nach zuweisen
• Ethnische "Probleme" bei der Personalauswahl moralische ungerechtfertigte Diskriminierung einzelner Gruppen Verwendung unzulässiger Diagnosemethoden Schutz ethisch-moralischer Grundrechte (rationale Selbstbestimmung etc) Anwendung unötig belastender Verfahren mangelnde Gerechtigkeit und Fairness

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