Unternehmensführung (Subject) / Internationalisierung (Lesson)

Definition und Abgrenzung, Ursache, Einordnung, Führungskonzeptionen

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• Globalisierung zwischen Konvergenz und Divergenz - Konvergenz Technologische Dimension sinkende Transport- und Kommunikationskosten (real-time) erhöhte Mobilität Ökonomische Dimension Deregulierung der Kapital- und Gütermärkte-> Konvergenz der Märkte Außenwirtschaftliche Öffnung der Staaten, Liberalisierung Zunahme der Verflechtung und wechselseitige Abhängigkeiten Politische Dimension erhöhte Möglichkeiten des Druckausübens auf Gastländer Verschäfrung des Stadortwettbewerbs Einschränkung der Souveränität der Staaten bzgl. wirtschaftspol. Regulationen
• Globalisierung zwischen Konvergenz und Divergenz - Divergenz Soziale Dimension Vergrößerung sozialer Divergenzen innerhalb der Industrie- und Entwicklungsländer Pro-Kopf-Einkommen des reichsten Viertels der Weltbevölkerung hat sich versechsfacht (1900-2000), beim ärmsten Viertel weniger als verdreifacht Kulturelle Dimension Ablösung der traditionellen kulturellen und sozialen Bindungen, die durch Alter, Lebensstil, Einkommen oder Beruf geprägt sind Weltkultur („cross-border civilization“) versus „Kampf der Kulturen“ Ökologische Dimension ökologische Probleme haben globale Ursachen und Folgen -> gemeinsame Anstrengungen aller Länder notwendig
• Negative und Positive Implikationen der Globalisierung Negativ mögliche Aushöhlung der Sozialsysteme Verlust von Arbeitsplätzen in Industrieländern Zurückdrängen von Gewerkschaften und Tarifautonomie zuweilen stattfindende Ausbeutung von Arbeitskräften in Entwicklungsländern Umweltzerstörung in weiten Teilen der Erde Ausbreitung organisierter Kriminalität (z.B. Drogenhandel) Verlust staatlicher Souveränität Zunahme ökonomischer Risiken für Unternehmen zunehmende politische, soziale und ökologische Verantwortung der Unternehmungen Positiv optimale Allokation von Ressourcen allgemeine Steigerung des Wohlstands weltweite Erhöhung der Lebensqualität aufgrund von:- Spezialisierung- Marktausweitung- mehr Wettbewerb (Zwang zu Innovation, Flexibilität, Qualität) Zunahme ökonomischer Chancen für Unternehmen Realisierung von Skaleneffekten und Verbundvorteilen wachsende Zahl von „micro multinationals“ (Einbindung in internationale Netze; „hidden champions“ in ihrem Branchensegment)
• Definition Multi-/Internationales Unternehmen A Multi-National Enterprise (MNE) is any enterprise that carries out transactions in or between two sovereign entities, operating under a system of decision making that permits influence over resources and capabilities, where the transactions are subject to influence by factors exogenous to the home country environment of the enterprise. Internationale Unternehmen sind die im Ausland in Produktionsstätten in großem Ausmaß investieren, sich also dauerhaft in fremde Volkswirtschaften integrieren, Sie operieren in heterogenen Umwelten und müssen sich daher unterschiedlichen Rechts-, Wirtschafts- und Währungsordnungen unterwerfen. Sie beschäftigen Mitarbeiter mit höchst unterschiedlichem Ausbildungsniveau und andersartiger kultureller Prägung und stehen Interaktionspartnern mit oft gegensätzlichem Interesse gegenüber.
• Merkmal multinat. Unternehmen (Holtbrügge & Welge) Statische Merkmale Quantitative Merkmale (Struktuelle Merkmale) Direktinvestition im Ausland Eigentumsrechte im Sinne intenationaler Streuung des Aktienkaptals Zusammensetzung des Top Managements Organisaitonsstruktur Quantitative Merkmale (Leistungsmerkmale) Investitionsvolumen im Ausland Auslandsumsatz Gewinn im Ausland Anzahl Mitarbeiter im Ausland Qualitative Merkmale (Verhaltensmerkmale) Denk- und Verhaltensweisen des Top Managements auslandsorientierte Unternehmenskultur Dynamische Merkmale (Prozessmerkmale) Multinationalität in Abhängigkeit des Internationalsierungsstadiums bzw. der Internationalisierungsphase, die anhand der ersten drei Merkmale gemessen werden
• Treibende Kräfte der Globalisierung für Unternehmen [Rahmenbedingungen, Nachfragefaktoren, Angebotsfaktoren, Wettbewerbsfaktoren] Rahmenbedingungen:- Deregulierung- Kooperation/Integration- Öffnung ehemaliger Planwirtschaften- technologischer Fortschritt Nachfragefaktoren:- Homogenisierung der Nachfrage- Sättigung am Heimatmarkt- Nachfrage aus aufstrebenden neuen Märkten Wettbewerbsfaktoren:- Existenz globaler Wettbewerber- Parallel-/Imitationsverhalten- „First-Mover-Vorteile“ Angebotsfaktoren:- Economies of Scale- hoher F&E-Aufwand- kurze Produktlebenszyklen
• Einordnung der Internationalisierung in die Wachstumsstrategien der Ansoff-Matrix Märkte (x Achse)- alt / neu Produkte (y Achse)-alt / neu Produkt alt:- Marktdurchdringung (Markt alt)- Markterweiterung (Markt neu) <- wichtig für Globalisierung Produkt neu:- Produktdifferenzierung (Markt alt)- Diversifikation (Makrt neu) <- wichtig für Globalisierung modifizierte Ansoff-Matrix: Aufteilung der Märkte in Inland und Ausland
• Differenzierungs- und Standardisierungseinflüsse auf internationale Unternehmen Differenzierung -> local responsiveness unterschiedliche Kundenbedürfnisse Wettbewerbsstärke nationaler Konkurrenten unterschiedliche Markt- und Produktionsstrukturen hohe Arbeitsintensität große Kostenunterschiede zwischen Ländern hohe Transportkosten im Verhältnis zu Herstellkosten eingeschränkte Möglichkeiten des Ressourcentransfers Regulierung durch die Gastlandregierung Standardisierung -> global integration universelle Kundenbedürfnisse weltweiter Konzentrationsgrad der Branche technologische Zwänge (physikalische Gesetzmäßigkeiten) hohe Kapital- und Technologieintensität große Größendegressions- und Synergievorteile geringe Transportkosten im Verhältnis zu Herstellkosten uneingeschränkte Möglichkeiten des Ressourcentransfers weltweit einheitlicher Rechtsrahmen
• Globalisierungs-Lokalisierungs-Bezugsrahmen Vorteile der globalen Integration hoch; Vorteile lokalen Anpassung gering -> globale Integration Konvergenz der Bedürfnisse in vielen Ländern, weltweit agierende Kunden und Konkurrenten, Größenvorteile, sowie Synergie- und Lerneffekte führen zu Vorteilen durch die globale Integration der Unternehmenspolitik. Vorteile der globalen Integration gering; Vorteile lokalen Anpassung hoch -> lokale Anpassung Notwendigkeit, betriebliche Strukturen, Systeme und Prozesse an die jeweiligen nationalen Bedingungen anzupassen Vorteile der globalen Integration hoch; Vorteile lokalen Anpassung hoch -> transnationale Lösungskonzept
• “Think global, act local” Paradoxon Ansteigende Komplexität der internationalen Umgebung treibt das MNU zur „global integration” Gleichzeitig drängen die Regierung des Gastlandes und andere Stakeholder (Kunden, Zulieferer, Arbeitnehmer etc.) Richtung „local responsiveness” -> Bedarf einer geeigneten Struktur
• Globale Matrixstruktur [Probleme] Matrixstruktur ist schwer zu managen: duales Reporting, das zu Konflikten und Konfusion führt Ausbreitung der Kommunikationskanäle, die informatorische Blockaden generiert überlappende Verantwortlichkeiten, die „turf battles“ und einen Verlust an Zuständigkeiten/Verantwortlichkeiten mit sich bringen Barrieren der Distanz, Sprache, Zeit und Kultur, die es für die Manager oft schwer machen, Konflikte zu lösen und Konfusion aufzuklären
• Netzwerkorganisation MNE als inter-organisationales System:Netzwerk an Austauschbeziehungen zwischen unterschiedlichen organisationalen Einheiten, inkl. Headquarter, nationalen Tochtergesellschaften und externen Organisationen. BIlden mehrerer Zentren separat zum Headquarter
• Idealtypische Führungskonzeptionen: EPRG-Ansatz nach Perlmutter Ethnozentrische Orientierung (Heimatland) strategische Entscheidungen werden im Headquarter getroffen Schlüsselpositionen im In- und Ausland werden mit Personal des Headquarters besetzt Tochtergesellschaften werden von Mitarbeitern des Heimatlandes gemanagt Polyzentrische Orientierung (Gastland) MNU behandelt jede Tochtergesellschaft als eigenständige Einheit mit gewisser Autonomie hinsichtlich der Entscheidungsfindung Tochtergesellschaften managen sich normalerweise selbst Mitarbeiter des Headquarters werden selten zu den Betrieben ausländischer Tochtergesellschaften transferiert Regiozentrische Orientierung (Region) reflektiert die geografische Strategie und Struktur des MNUs benutzt einen größeren Pool an Managern, aber in begrenztem Ausmaß Mitarbeiter können sich außerhalb ihres Landes bewegen, aber nur innerhalb einer bestimmten geografischen Region Geozentrische Orientierung (weltweit) MNU hat eine globale Ausrichtung in seiner betrieblichen Tätigkeit; jeder Teil (Headquarter und Tochtergesellschaften) leistet einen besonderen Beitrag mit seiner einzigartigen Kompetenz weltweit integriertes Unternehmen Nationalität wird zugunsten von Fähigkeiten/Vermögen vernachlässigt
• Markteintrittsformen im internationalen Verlagsmanagement Inlandsgeschäft Export Lizenzvergabe Joint Venture Tochtergesellschaft
• Internationalisierungsstrategien im Zeitschriftengeschäft Inlandstitel Export der Inlandtitel Anzeigenaquisition im Ausland Vermarktung von Text- und Bildrechten Lizenzvergabe Inland -> Ausland Joint Venture Ausland Kauf eingeführter Auslandstitel Reiner Transfer von Inlandtiteln Transfer und Anpassung Inlandtiteln Entwicklung und Einführung neuer Titel im Ausland Transfer und Anpassung im Ausland entwickelter und eingeführter Titel Joint Venture Inland Lizenzvergabe Ausland -> Inland Neue Inlandstitel

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