BWL

Stelleneinordnung Unterstellung Überstellung (Vorgesetzter) Aktive/passive Stellvertretung Ziel der Stelle Einzelaufgaben der Stelle (Fachaufgaben/ Führungsaufgaben) Anforderungen (fachlich/ persönlich)

Fachlich: Ausbildung zum Sofa Erfahrung in der Kundenbetreuung im Außendienst Einschlägige EDV-Kenntnisse Persönlich: sehr gute Kommunikationsfähigkeit sehr hohe Belastbarkeit Serviceorientierung

Einmaligkeit Neuartigkeit hohe Komplexität zeitlich begrenzt hohe Wichtigkeit für das Gesamtunternehmen

linke ist senkrecht das Marktwachstum und unten waagerecht der relative Marktanteil Die Normstrategie Arme Hunde: Überprüfung auf Fortbestand, Tendenz zur Desinverstition, um freiwerdende Mittel anderweitig nutzen zu können. Question-Marks: Entscheidung über Ausbau der Marktanteile; Förderung im Erfolgsfall, Eliminierung (Desinvestition) bei Misserfolg Stars: Wachstumsstrategie, Erweiterungsinvestitionen um Marktanteil zu erhalten Cash-Cows: Abschöpfungsstrategie zur Erzielung von Finanzüberschüssen, Subventionierung anderer Produkte, Ausschöpfen des Kostensenkungs- und Rationalisierungspotenzials durch Investitionen

Bei der vorliegenden Organisationsstruktur handelt es sich um eine Stablinienorganisation. Diese ist gemäß des Einliniensystems strukturiert.

Jede Stelle hat nur einen Vorgesetzten. Dies hat zur Folge, dass die Dienstwege eventuell zu lang sind. Klare Anordnungs- und Entscheidungsbefugnisse Fachberatung durch Stäbe (Nutzung von Spezialkenntnissen) mit dem Nachteil, dass es zu Kompetenzstreitigkeiten zwischen Stab und Linie kommen kann.

Stelle: Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Die Stelle ist der Aufgabenbereich einer Person und existiert unabhängig von der Besetzung mit einer Person. Stabsstelle: Stabstellen sind i.d.R. auf der oberen Unternehmenshierarchie angesiedelt. Sie dienen der Entlastung der Unternehmens- oder Bereichsleiter und haben nur von diesen unmittelbaren Vorgesetzten Weisungen entgegenzunehmen. Aufgabe ist das Vorbereiten von Führungsentscheidungen. Das Entscheidungs- und Weisungsrecht bleibt den vorgesetzten Instanzen vorbehalten. Einliniensystem/ Mehrliniensystem: Im Einliniensystem ist eine Stelle nur einer einzigen Instanz unterstellt. Im Mehrliniensystem hat eine Stelle von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen entgegenzunehmen. Stablinienorganisation: Die Stablinienorganisation ist ein Einliniensystem/Mehrliniensystem ergänzt um Stabstellen.

Unternehmensziele: Unternehmensziele sind Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann. Formalziel und Sachziel: Formalziele sind Erfolgsziele (z.B. Ertrag, Umsatz, Gewinn, Marktanteil etc.) Die grundlegende Fragestellung lautet: Nach welchen Regeln soll produziert werden? Sachziele sind konkrete Maßnahmen, um die Formalziele zu erreichen (z.B. besserer Service, kürzere Bearbeitungszeiten etc. ) Sachziele haben Instrumentalcharakter, deren zugrundeliegende Fragestellung ist: Was soll produziert werden? Neutrale/komplementäre/ konkurrierende Ziele: Bei neutralen Zielen besteht kein Zusammenhang zwischen den jeweiligen Zielen. Im Falle von komplementären Zielen ergänzen sich die jeweiligen Ziele und konkurrierende Ziele schließen sich gegenseitig aus bzw. konkurrieren miteinander.

Formalziele: Vermeidung eines Zusatzbeitrages --- ist die Vorgabe eines Erfolgszieles Erhaltung der Marktführerschaft in der ansässigen Region--- ist die Vorgabe eines Erfolgszieles, da damit ein entsprechender Marktanteil verbunden ist. AOK Gesund ist unter den fünf freundlichsten KV Deutschlands---- Formalziel, da damit das Erfolgsziel Kundenzufriedenheit angesprochen wird Sachziele: Verbesserung der Kundenzufriedenheit in der Geschäftsstelle um 1,25 % ---- es handelt sich um eine konkrete Maßnahme wie z.B. das Formalziel "kundenfreundlichste KK" erreicht werden soll. Außendienstmitarbeiter Müller akquiriert 112 Neukunden ---- Konkrete Maßnahme, um Marktführerschaft zu erhalten Im Bereich stationäre Versorgung beträgt die Quote der gekürzten Rechnungen an den Gesamtrechnung 7% --- Konkrete Maßnahme um Zusatzbeitrag zu vermeiden.

Budget: Das Budget ist eine vorgegeben (Wert-) größe, die vom Budgetverantwortlichen einzuhalten ist.

Planungsfunktion: Mit Hilfe des Budgets soll die künftige Unternehmensentwicklung festgestellt werden. Koordinationsfunktion: Die einzelnen Budgetvorgaben werden aus dem wertmäßigen Unternehmensziel abgeleitet. Engpässe werden im Voraus erkannt, Teilpläne aufeinander abgestimmt. Motivationsfunktion: Budgetvorgaben sollen Ansporn zur Leistungssteigerungen sein. Überfüllung des Solls kann in unterschiedlichen Formen belohnt werden. Kontrollfunktionen: Durch Soll-Ist-Vergleiche können Planabweichungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden,

Top-down-Ansatz: Die durch die Geschäftsleitung/Vorstand vorgenommene Planung wird von Hierarchieebene zu Hierarchieebene abwärts durchgesetzt. Probleme z.B. Akzeptanz , die oft mit Hierarchiedruck verbunden ist Kaum Spielraum für Veränderungen Detailkenntnisse der Basis bleiben unberücksichtigt Bottom-up-Ansatz: Die auf den jeweils rangniedrigeren Ebenen vorgenommenen Planungen werden von Hierarchieebne zu Hierarchieebene von unten nach oben zur Gesamtplanung zusammengefügt. Probleme z.B. Veränderungen werden meist ohne Rücksprache durchgefüht Gesamtüberblick geht verloren Akzeptanz, oft mit Abwertung bezüglich der Kompetenz verbunden Gegenstromverfahren: Die zunächst in Form des Bottom-up-Ansatzes von unten nach oben zusammengeführten Teilplanungen werden durch die Geschäftsführung/Vorstand aufgegriffen, ggf. überarbeitet und als Vorgaben hierarchisch von oben nach unten durchgesetzt (auch umgekehrt möglich) Probleme z.B. zeitaufwendigen Verfahren Kaum Rückmeldungen über eventuelle Fehler Akzeptanz, da oftmals autoritäre Anweisung zur Umsetzung

Job-Enlargement: Mitarbeiter erhalten zu bisherigen Arbeit noch vergleichbare Aufgaben hinzu. Risiko: Arbeit wird als Mehrarbeit ausgelegt kein Spezialistentum mehr Job-Enrichment: Arbeitsinhalte werden angereichert (Planungsaufgaben, Verantwortung, Kontrolle) Risiko: inhaltliche Überforderung Häufung von Fehlentscheidungen

1. Zielbildung: Die Tätigkeit eines Unternehmens beginnt mit der Definition der Ziele des unternehmerischen Handels (Zielplanung). In marktwirtschaftlich orientierten Volkswirtschaften ist das Oberziel die langfristige Gewinnmaximierung bzw. davon abgeleitete Unterziele (Marktanteil, Umsatzwachstum etc.) Die AOKN kann sich als Zile z.B. die Vermeidung eines Zusatzbeitrages oder die Erhöhung des Marktanteils setzen. 2. Planung: Um die gesetzten Ziele zu erreichen können seitens der Unternehmensführung verschiedene Aktivitäten initiiert werden. Da nicht alle dieser Handlungsalternativen realisiert werden können, ist es Aufgabe der Planung, die Alternativen zu bewerten. 3. Entscheidung: Die Entscheidung ist als Abschluss des Planungsprozesses anzusehen und verschmelzt in der Praxis mit dem Planungsprozess. Ein rational handelndes Wirschaftssubjekt entscheidet sich für die Handlungsalternative mit dem höchsten Beitrag zur Zielerreichung. 4. Ausführung: Nachdem die Entscheidung für eine Handlungsalternative gefallen ist, müssen geeignete Maßnahmen zur Realisierung der Alternative umgesetzt werden. Die erfolgt im Rahmen der Organistation sowie der Personalwirtschaft. Dabei weist die Organisation den Abteilungen die jeweils notwendigen Teilaufgaben zu und die Personalwirtschaft sorgt für einen effizienten Personaleinsatz. 5. Kontrolle: Bereits die Ausführungsphase- und nicht erst nach Beendigung der Ausführungsphase - wird von Kontrollmaßnahmen begleitet. Damit soll eine frühzeitige Gegensteuerung ermöglicht werden und Erfahrungen für künftige Planungsprozesse gesammelt werden. 6. Information: Die Information (swirtschaft) hat die Aufgabe, entscheidungsrelevante Daten zu beschaffen und die Unternehmensleitung in allen Phasen des Führungsprozesses mit relevanten Plan- und Kontrolldaten zu versorgen. 7. Koordination: Die zuvor genannten Phasen der Unternehmensführung (des Management-Regelkreises) sind stark voneinander abhängig und bedürfen daher einer Koordination. So werden z.B. zur Planung und Kontrolle Informationen benötigt, die wiederum auf engagierte Mitarbeiter angewiesen ist.  

 Die Wirtschaftlichkeit  besagt, dass sich das wirtschaftliche Handeln für einen Betrieb zwingend lohnen muss. Sie betrachtet die Relation aus wertmäßigen Einsatz- und Ausbringungsgrößen: Wirtschaftlichk. = Leistung (in Preisen bewertete Ausbringung)= Ertrag                                   Kosten (in Preisen bewertete Einsatzmenge= Aufwand Ein Beispiel für die Wirtschaftlichkeit bei der AOKN ist das Verhältnis der Fondszuweisungen zu den (Leistungs)-Ausgaben. Die Wirtschaftlichkeit gemäß dieser Definition muss größer 1 sein, da ansonsten unwirtschaftlich gearbeitet wird. 2. Die Produktivität ist ein Maß für die mengenmäßige Ergiebigkeit der Kombination der Produktionsfaktoren. Ihr Ziel ist es, ein optimales Mengenverhältnis zwischen eingesetzten Gütern und herausgebrachten Gütern zu erreichen. Im Rahmen der Produktivität können Teilproduktivitäten gebildet werden. Dadurch wird das Produktionsergebnis auf nur einen der Produktionsfaktoren bezogen (bspw. Arbeit oder Kapital) Prdouktivität = Ausbringungsmenge                                                                                          Einsatzmenge Arbeitsproduktivität = Ausbringungsmenge                                                                                           Arbeitsstunden Kapitalproduktivität = Ausbringungsmenge                                                                                           Kapitaleinsatz   3. die Rentabilität ist das Verhältnis des Periodenerfolges als Differenz von Aufwand und Ertrag zu anderen Größen. Als einzelne Maßzahl führt sie nur bedingt zu einer Aussage. Erst durch den Vergleich mit anderen Rentabilitäten, bspw. ähnlich strukturierter Unternehmen oder früherer Perioden, ist diese Kennzahl für die betriebliche Führung bedeutsam. Eine gute Wirtschaftlichkeit oder Produktivität lässt nicht darauf schließen, dass auch die Rentabilität positiv zu bewerten ist, beispielsweise wenn unter günstigen Bedingungen produzierte Erzeugnisse am Markt nicht absetzbar sind. Gesamtkapitalrentabilität=  Gewinn+ Fremdkapitalzisen * 100                                                                                Gesamtkapital Eigenrentabilität= Gewinn     * 100                                                                                                     Eigenkapital Umsatzrentabilität: Gewinn   * 100                                                                                                         Umsatz    Anwendbar sind in der GKV die Kennzahlen Wirtschaftlichkeit (Einnahmen aus dem Fonds/Ausgaben für Leistungen und Verwaltung) und Produktivität, insb. Arbeitsproduktivität (Versicherte/Mitarbeiter). Rentabilitäten können in der GKV nicht berechnet werden, da keine Gewinne erzielt werden dürfen.