Organizational Behavior (Subject) / IV Organisationale Veränderungen (Lesson)

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• Def.: Wandel die Entwicklung und Schaffung einer neuen Ordnung von Organisationen oder die diese Ordnung konstituierende Elemente
• Def.: Veränderung konkrete Prozesse oder Einzelaspekte innerhalb des Wandels
• Externe Ursachen organisationalen Wandels §  Sozio-kulturelle Veränderungen: Organisationen müssen veränderte Werthaltungen und Erwartungen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen. Auch die Ansprüche, die von relevanten gesellschaftlichen Gruppen (stakeholder) an die Organisation herangetragen werden, haben sich verändert. §  Markt- und Wettbewerbssituation: Beschaffungs-, Absatz- und Arbeitsmärkte werden zunehmend instabil. §  Verändertes Konsum- und Nachfrageverhalten der Kunden und hieraus resultierende verkürzte Produktlebenszyklen. §  Neue Technologien beschleunigen und intensivieren die Produktions-, Organisations- und Kommunikationsprozesse von und zwischen Unternehmen
• Interne Ursachen organisationalen Wandels §  Krisen: unbeabsichtigte oder unerwartete, nachhaltige Störungen bzw. Fehlentwicklungen, denen mit bisherigen Denk- und Verhaltensweisen nicht mehr oder nur unzureichnet begegnet werden kann §  Strategische Neuausrichtung der Grundelemente: wenn Ziele oder Ressourcen verändert werden. Besonders die Veränderung von Strukturen machen einen internen Wandel notwendig §  Veränderung der Organisationsmitglieder und ihrer Beziehungen untereinander §  Wechselseitige Beeinflussung interner Einflussfaktoren
• Gegenstand des Wandels §  Umfang des Wandels: Reichweite, betroffene Organisationsbereiche (formale und informelle Sphären) §  Ebenen des Wandels: individuelle (persönlichkeitsbezogene Werte und Einstellungen), kollektive (gemeinschaftlicher Kontext), organisationale und organisationsübergreifende Ebene §  Umgangsformen des Wandels: Art und Weise wie mit dem Wandel umgegangen wird
• Formen des Wandels Je nach dem Grad bewußter Steuerung kann zwischen ungeplanten und geplanten Wandel und je nach Veränderungsniveau der Neuordnung zwischen Wandel 1. Ordnung (evolutionär) und 2. Ordnung (revolutionär) unterschieden werden.
• Ungeplanter organisationaler Wandel kommt im Organisationsalltag immer wieder vor (zufällig und unbemerkt); entzieht sich weitgehend einer systematischen Regelung und Bewertung
• Geplanter organisationaler Wandel alle absichtlichen, gesteuerten und kontrollierten Anstrengungen einer vorwegnehmenden und zielgerichteten Gestaltung der Organisation; ermöglicht es, sich auf bestimmte Situationen im Voraus einzustellen und frühzeitig eventuell weitere Maßnahmen einzuleiten
• Das Schichtenmodell des Wandels unterscheidet vier Formen (Remodellierung, Revitalisierung, Reorientierung, Restrukturierung)  des geplanten Wandels, die sich entsprechend ihrer Wandlungstiefe auffächern. Den Schichten können spezifische thematischen Dimensionen (wertmäßigkulturelle, politisch-verhaltensorientierte, sach-rationale Dimension) zugeordnet werden. -> Grafik    
• Wandel 1. Ordnung (Evolution) kommt es nur zu schrittweisen Modifikationen (fortdauernde Anpassung) der Arbeitsweise einer Organisation, ohne dabei die Gesamtordnung oder die Interpretationsschemata zu verändern. Da Komplexität und Intensität der Veränderungen überschaubar bleiben, sind auch die Ängste oder Widerstände der Betroffenen begrenzt.
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• Wandel 2. Ordnung (Revolution) stellt eine radikale Veränderung der Verfasstheit und der Operationen einer Organisation insgesamt dar
• Punktualistisches Wandelverständnis Nach dem punktualistischen Wandelverständnis erfahren Organisationen in seltenen und kurzen Perioden fundamentale Veränderungen, nach dem diese in langen Phasen relativ stabil waren.
• Interne Widerstände beim Wandel     Auf der individuellen Ebene können Widerstände – neben einem unzureichenden Anpassungsvermögen – durch mangelnde Anpassungsmotivation hervorgerufen werden. Diese können durch persönliche Vorbehalte oder als kognitive und emotionale Barrieren auftreten (oft sind es Ängste). Verstärkt werden Tendenzen zu Widerständen durch ein fehlendes Vertrauen und/oder durch Diskrepanzen oder Interessenkonflikte zwischen Werte- und Zielsystem des Unternehmens und der Mitarbeiter. Ebenso verstärkt eine Nichtbeteiligung sowie fehlende Einflussnahme oder unzureichende Kommunikation das Auftreten von Widerständen. Systemische Widerstände äußern sich in personalen und infrastrukturellen Trägheitsformen (mangelnde Fähigkeiten, Bequemlichkeit von Routinen, etc.). Sie manifestieren sich in einem organisationalen Konservatismus.  
• Externe Widerstände beim Wandel Zu den externen Widerständen des Wandels zählen arbeitsrechtliche Regelungen, die einer flexiblen Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Entgeltsysteme entgegenstehen. Auch veränderte gesellschaftliche Wertvorstellungen und Normen erklären eine erhöhte Widerstandsbereitschaft (Zunahme der Selbstentfaltungswerte und Abnahme der Pflicht- und Akzeptanzwerte). Zudem gibt es landeskulturell spezifische Widerstände. Externe Ressourcengeber können durch Auflagen oder Vorgaben betriebsinterner Prozesse oder die Budgetpolitik restriktiv wirken. Außerdem kann es zu betriebsendogenen Einflüssen aus dem Privatleben von Mitarbeitern kommen.
• Personentypen des Widerstandes gegen Wandel Die Visionäre und Missionare sind eine Schlüsselgruppe in Veränderungsprozessen, die in der Regel dem Top-Management angehört. Missionierung wird wirksam, wenn die aktiven Gläubigen den bevorstehenden Wandel akzeptieren, sich dafür einsetzen und die neuen Ideen in die Organisation hineintragen. Demgegenüber sondieren die Opportunisten persönliche Vor- und Nachteile, die der Wandel mit sich bringen könnte. Die Mehrheit der Personen in Wandlungsprozessen gehört zu der Gruppe der Abwartenden und Gleichgültigen. Untergrundkämpfer und offene Gegner stellen engagierte Feinde von Veränderungen dar. Emigranten haben sich entschlossen, sich nicht am Wandel zu beteiligen.
• Verhaltensorientierte Maßnahmen zum Umgang mit Wandel     §  Zur Vermeidung von Schock und Verneinung: Information, Vermeiden revolutionärer Ansätze, Beteiligung/Partizipation, Schutz von Personen, die vom Wandel negativ betroffen werden §  Zur Unterstützung der Einsicht und Akzeptanz: Aufbau eines vertrauensvollen Kommunikations- und Arbeitsklimas, methodisch-fachliche und persönliche Qualifizierung, Berücksichtigung langjähriger Arbeits- und Sozialbeziehungen §  Zur Förderung des Ausprobierens und der Erkenntnis: sichtbare Belohnung der Promotoren, Schaffung frühzeitiger Erfolgserlebnisse, Zulassen von Fehlern §  Zur Integration: Nachhaltige Stabilisierung erzielter Veränderungen  
• Phasen eines Veränderungsprozesses Schock Verneinung Einsicht Akzeptanz Ausprobieren Erkenntnis Integration
• Grundlegende Denk- und Wertorientierungen der Organisationsentwicklung §  Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse §  Schaffung eines gemeinsamen Problembewusstseins und Verwirklichung möglichst transparenter Beteiligung der Betroffenen §  Betonung des Erfahrungslernens §  Betonung des Prozesses §  Betonung des Systemdenkens
• Komponenten der Organisationsentwicklung §  Objektkomponente: was oder wer soll entwickelt werden? Die Anwendbarkeit verschiedener Vorgehensweisen oder alternativer Ansätze der Maßnahmen ist dabei von organisationsinternen Rahmen- und Kulturbedingungen abhängig §  Problemkomponente: warum wird organisationaler Wandel notwendig und wozu soll entwickelt werden? §  Prozesskomponenten: wie soll (wer) entwickelt werden und der Entwicklungsprozess ausgestaltet werden?
• Feldtheorie von Lewin   Nach der Feldtheorie von Lewin, die als Grundlage der meisten Phasenmodelle von Veränderungsprozessen dient, wird menschliches Verhalten im Rahmen von psychologischen Kräftefeldern analysiert. Lewin zufolge gibt es in jeder Situation Kräfte, die auf Wandel drängen (driving forces), und Kräfte, die Wandel behindern (restraining forces). Zwischen diesen beiden Kräften kann ein Gleichgewicht entstehen (status quo der Organisation). Zum Zwecke der Organisationsentwicklung muss als erstes der gegenwärtige Gleichgewichtszustand aufgetaut werden (unfreezing), um Veränderungen in die gewünschte Richtung einzuleiten (moving) und dann das Erreichte auf verbessertem Niveau wieder festzuschreiben (refreezing).     In der Auftauphase wird Veränderungsbereitschaft durch Verhaltensreflexion erzeugt. Es wird Einigkeit über die Problemursachen, Zielrichtung erreicht und konkrete Maßnahmenbündel festgelegt. Auf der Basis der in der Auftauphase erlangten Informationen und Erkenntnisse werden in der Veränderungsphase neue Verhaltensmuster und Verfahrensweisen entwickelt und ausprobiert, um zu einer anderen Gestaltungspraxis zu kommen.   Techniken zur Intervention in der Veränderungsphase: §  Diskrepanz-Intervention §  Struktur-Intervention §  Wertorientierungs-Intervention §  Perspektiven-Intervention In der letzten Phase der Wiedereinfrierung soll die erreichte Organisationsveränderung dann langfristig stabilisiert werden. Voraussetzung dafür ist die erfolgreiche Realisation der beiden vorangegangenen Phasen und die subjektive Wahrnehmung des Veränderungserfolgs durch die Organisationsmitglieder. Die Übergangsperiode zwischen dem alten Gleichgewichtszustand (A) und dem neuen Zustand (B) ist meist durch hohe Unsicherheit, potenzielle Konflikte und verbreitete Desorientierung gekennzeichnet.
• Organisationstransformation Organisationstransformation ist eine Form des geplanten Wandels; ein Veränderungsprozess von der Struktur bis zu den Werten; in der Regel vom Top-Management initiiert. Ein mehrdimensionaler, alle Ebenen und Objekte der Organisation umfassender, qualitativer, radikaler Organisationswandel, der diskontinuierlich verläuft und mit einem Paradigmenwechsel einhergeht; der in eine bestimmte intendierte Richtung und auf spezielle Ziele hin verlaufen soll. Organisationstransformation als Weiterentwicklung aber auch als Gegenentwurf zur Organisationsentwicklung. Beispiel: Umwandlung der Deutschen Bundespost zur Post AG. In den Fokus rücken fundamentale, paradigmatische Wandlungsprozesse, die über die nur schrittweisen Wandelprozesse der Organisationsentwicklung hinausgehen sollten.  
• Auslöser der Organisationstransformation §  Eine Krise in Form eines wahrgenommenen Ungleichgewichts von Stärken und Herausforderungen (misfit) oder §  Neue Visionen
• Merkmale der Organisationstransformation §  Tiefenniveau: Wandel der Tiefenstruktur, innovative Neukonfiguration, schöpferische Zerstörung, Redefinition der in der Organisation bislang geltenden Handlungs- und Interpretationsschemata §  Zukunftsorientierung §  Geplanter Wandel umgesetzt durch das Transformationsmanagement: in Form transaktionaler und transformationaler Führung, ein Führungsteam, bestehend aus Führungskräften, externen Beratern und Mitarbeitern
• Objekte der Organisationstransformation §  Strukturen, Prozesse und Systeme: Veränderung in Form einer Restrukturierung §  Strategie: Veränderung durch eine Reorientierung §  Individuelle Fähigkeiten und Verhalten: Revitalisierung §  Werte und Überzeugungen: Remodellierung
• Organisationstransformation in vier Phasen Man kann vier Phasen des Transformationsprozesses unterscheiden. Den Phasen liegt der Gedanke zugrunde, dass alle Akteure unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen müssen, jedoch nur eine gelungene, interdependente Zusammenarbeit zum Erfolg der Transformation für die gesamte Organisation führen kann. 1.    Die Phase der Krise: Interpretationen der Umweltereignisse durch die Mitglieder. Das einzelne Organisationsmitglied erfährt einen Veränderungsdruck, der als nicht beherrschbar erlebt wird und es stark verunsichert. 2.    Phase der Transformation: neue Ziele, (radikaler) Perspektivenwechsel, wird vom Top-Management initiiert und vorangetrieben, alles im Umbruch, Kommunikations- und Informationsprozesse, neues Unsicherheitspotenzial, individueller Prozess der Unsicherheitsbewältigung 3.    Phase der Transition: die Organisation befindet sich mitten im Wandel, auf den unterschiedlichen Ebenen laufen die Veränderungen auf Hochtouren. Implementierung der Transformationskonzepte in Form der Institutionalisierung neuer Strukturen, Prozesse und Handlungsmuster in die Alltagspraxis und weitere inkrementelle Anpassungen. Kollektive Unsicherheitsbewältigung. Wandelbarrieren. Mitarbeiter auf problemlösungsgerichtetes Verhalten lenken. Informelle Gruppen und Netzwerke. Verunsicherung ist mit Information über Zwischenziele und deren Erreichungsgrad entgegen zu wirken. Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen. Problemorientierte Gruppenprozesse -> strukturelle Lockerung vs. emotionsorientierte Gruppenprozesse -> strukturelle Straffung. 4.    Phase der Stabilisierung: neue Grenzen, neue Instrumente und Herangehensweisen werden in Routinen überführt. Implementierte Veränderungen werden institutionalisiert. Die Evaluation der Transformation findet durch Reviews und Feed-Back-Schleifen statt (Ist-Soll-Abgleich).
• Def.: Organisationales Lernen der Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz sowie die Erweiterung der Verhaltensweisen von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen.
• Spezifische Merkmale des organisationalen Lernens §  Systematisches Problemlösen §  Lernen aus eigenen Erfahrungen §  Lernen aus den Erfahrungen und erfolgreichen Praktiken anderer §  Rasches und effektives Übertragen von Wissen in der ganzen Organisation §  Experimentieren mit neuen Ansätzen
• Merkmale für lernende Organisationen §  Freier Informationsfluss §  Lernklima, das Fehler erlaubt §  Selbstentwicklungsmöglichkeiten für alle §  Firmenübergreifendes Lernen durch Benchmarking §  Umfeldkontakte aller Mitarbeiter zur strategischen Frühaufklärung §  Flexible Vergütung §  Qualifizierende Strukturen, die persönliche Entwicklung ermöglichen
• Dimensionen des Lernens Lernbegriff Lernarten Lernträger Lernebenen
• Lernbegriff Allgemein führt Lernen über Erfahrungsprozesse zu einer überdauernden Verhaltensveränderung und dem Erwerb neuer Fähigkeiten bzw. Erlebnis- und Handlungsmöglichkeiten. Lernen ist ein wertneutraler Begriff. Während behavioristische Ansätze Lernen im Zusammenhang eines Reiz-Reaktions-Mechanismus und des operanten Konditionierens verorten, sehen kognitivistische Ansätze Lernen als Informationsverarbeitungs- und Repräsentationsprozess von Erfahrungen, der zu einer Veränderung von Kognitionen führt. Gemäß dem Konstruktivismus bilden lernende Subjekte die Wirklichkeit nicht einfach ab, sondern erzeugen sie selbst. Informationen werden nicht von außen (Umwelt) aufgenommen, sondern vom Subjekt selbst erstellt. Lernen wird so zu einem aktiv-konstruktiven, selbstgesteuerten Prozess. Je mehr Unterscheidungen erzeugt und verwendet werden, desto mehr wird gelernt. Sozialkonstruktivisten gehen von der Annahme aus, dass Lernen sich als Produkt einer Gemeinschaft ergibt, deren Mitglieder bestimmte Werte, Denktraditionen bzw. Interpretationspraktiken oder Arbeitsweisen miteinander teilen.
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• Lernarten Lernarten beschreiben die Formen, vermittels deren gelernt wird. Das Lernen durch Beobachtung ruft Veränderungen im Denken und Verhalten durch spezifische Wahrnehmungsprozesse, z.B. von attraktiven Modellen hervor. Das Erfahrungslernen geht davon aus, dass Individuen durch Erleben und Reflexion (der Konsequenzen) eigenen Handelns lernen (learning by doing). Diese Lernart ist gerade in der beruflichen Bildung und für Formen selbstgesteuerten Lernens von grundlegender Bedeutung (Arbeits- und Lernabläufe eigenständig zu optimieren). Um erfahrungsvermittelte Lernprozesse in der Organisation zu ermöglichen, müssen lernförderliche Bedingungen bzw. eine Lernkultur bestehen. Rückmeldungen. Nach dem Modell des zyklischen Erfahrungslernens führen Erfahrungen zu abweichendem Wissen, welches wiederum Gegenstand von Beobachtung und Reflexion wird. Diese Verarbeitung generiert ein zu Eigen gemachtes Wissen, das zur Grundlage für eine Theoriebildung wird, durch das der Mensch Wirklichkeit in sein kognitives System integriert. Hypothesen, Modelle, Deutungsmuster. Bewusst vorgenommene Handlungen zur aktiven Erprobung und Experiment in der Lernumwelt sind die Basis. Das einmal integrierte Erfahrungswissen ist aufgrund seiner Kenntnisse und emotionalen Verankerung kurz- und mittelfristig allerdings nur wenig veränderbar. Individualisierung des Wissens. Damit geht die Schwierigkeit einher, wie die gemachten Erfahrungen, Reflexionen, Konzeptionalisierungen und aktive Experimente der individuellen Wissensträger in den Bestand des organisatorischen Wissens aufgenommen werden können. Durch Umweltkontakte zu Kunden, Lieferanten, Beratern, Konkurrenten etc. oder spezifische Suchprozesse wird dabei ein Lernen aus zweiter Hand möglich,, das dann betriebsindividuellen Bedürfnissen angepasst wird. Aufnahme von fremden Wissen (Einstellung von neuen Mitarbeitern). Formales Lernen ist oft fremdgesteuert geplant und durchgeführt. Informelles Lernen verweist auf Lerninhalte und -formen, die nicht unmittelbar auf bestimmte Ziele und Aufgaben gerichtet sind und nicht in direkter Veränderung mit organisatorischen Notwendigkeiten stehen. Formelles wie informelles Lernen ist jedoch auch ein psychodynamischer und emotionaler Prozess.
• Lernträger Lernen kann nur selbst und nicht durch andere realisiert werden. Individuelles Lernen als Veränderung im Verhalten oder im Verhaltenspotenzial hinsichtlich einer bestimmten Situation, die auf wiederholte Erfahrungen in dieser Situation zurückgeht, vorausgesetzt, dass diese Verhaltensveränderung nicht auf angeborene Reaktionstendenzen, Reifung oder vorübergehende Zustände zurückgeführt werden kann. Lernbegriff als Funktion: 1. Der Erkenntnismöglichkeiten im Sinne von kognitiven Kategorien, 2. Der Intelligenz, 3. Der Erfahrung im Sinne von sozial vermitteltem Wissen und eingelagerten Fähigkeiten sowie 4. Der historisch gewachsenen und situativ unterschiedlichen Bedürfnis- und Motivlage des Einzelnen. Ein kollektives Lernen dient u.a. zur Lösung von Problemen, die sehr komplex sind. Bei komplexen Problemen gibt es zudem häufig keine Entscheidungskriterien für eine richtige Lösung, da kein bekannter Lösungsweg besteht und die Anzahl der notwendigen Bearbeitungsschritte weitgehend unbekannt ist. Es stehen gemeinsame Orientierungen und Erfahrungsbezüge, sozial verbindliche Entscheidungsverfahren oder eine normative Ordnung sowie Regeln und Standards im Vordergrund. Der organisationale Lernprozess wird von Individuen getragen und entwickelt, ist aber auch Personen-unabhängig organisiert. Mehr und anderes als die Summe individuellen Lernens, denn er muss öffentlich kommunizierbar, transparent und konsensfähig sein. Individuelles Lernen ist notwendig, keineswegs aber eine hinreichende Bedingung für organisationales Lernen. Erfolgreich nur, wenn die Individuen bereit sind, ihre individuellen Konstruktionen und deren Wissen und Erfahrungen in kollektive Aushandlungs- und Organisationsprozesse einzubringen.
• Lernebenen Während auf der Ebene des Individuums über weitgehend unbewusste Prozesse der Intuition und bewusste Prozesse der individuellen Interpretation gelernt wird, tritt in Gruppen noch gemeinsames Interpretieren und eine Integration hinzu, die wiederum auf der Organisationsebene durch eine Institutionalisierung erweitert wird. Ein Feedforward-Prozess lässt neue Ideen und Handlungen vom Individuum zur Gruppe bis hin zum Organisationsniveau fließen. Gleichzeitig kann Gelerntes von der Organisation zur Gruppen- oder Einzelebene zurückwirken (Feedback-Prozess) und dabei das Denken und Handeln der Personen betreffen. Dynamische Beziehungen. Inter-organisationales Lernen. Dabei vollziehen sich Lernprozesse zwischen einzelnen Organisationseinheiten oder in Netzwerken verbundenen Organisationen. Überbetriebliche Netzwerke. Lernend in intensiven Austausch- und Kooperationsbeziehungen mit Kunden und Lieferanten und teilweise auch mit Wettbewerbern und Forschungseinrichtungen stehen.
• Das adaptiv-erfahrungsbasierte Lernkonzept von March/Olsen Lernen als Anpassungsprozess. Ihr Konzept des organisatorischen Lernens basiert auf dem behavioristischen Lernverständnis und dem adaptiv-rationalen Modell der Organisation von Cyert/March. Auf dieser Grundlage entwickeln sie einen spezifischen organisationalen Entscheidungs- und Lernzyklus. Das implizierte Lernkonzept eines Versuch-und-Irrtum-Vorgehen (Trial-and-Error). Das organisationale Lernen wird dabei unter Bedingungen der Ungewissheit und Ambiguität, im Sinne einer beschränkten Rationalität gesehen (Kriterien unklar, Organisationsmitglieder verunsichert, Arbeitsziele schlecht definiert). Der Lernzyklus ist in der Realität auf vielfache Weise unvollständig oder kann gestört werden (Lernpathologien). Konzept eines unvollständigen Lernzyklus. Lernstörungen können entstehen, weil Responses häufig mehrdeutig sind und deshalb nur schwer in klare Antworten übersetzbar. Adaptive Lernprozesse führen auch oft in eine Kompetenzfälle, bei der steigende Kompetenz zu geringerer Experimentierfreude bezüglich neuer Fähigkeiten führt. Das Lernkonzept gilt als Pionierentwurf des organisationalen Lernens. Nach dem Ansatz wird die Intelligenz einer Organisation maßgeblich durch ihre Fähigkeit bestimmt, aus ihren Erfahrungen der Vergangenheit zu lernen. Kritik an der behavioristischen Basis und bezgl. Des reaktiven Lernens, konzeptionell zu eng und damit unbefriedigend; reduziert das Lernpotenzial einer Organisation zu stark; reagierende Lernmaschine; Lernen nur durch Erfahrungsprozesse einzelner Individuen; auf Veränderungen im Nachhinein (ex post) zu reduzieren; i.d.R. gibt es nicht mehrere trial-and-error Anläufe; gerade die intern ablaufenden Prozesse interessieren, werden aber als black-box ausgeblendet
• Der grundlegende Kultur-Ansatz von Argyris und Schön   Organisationales Lernen als Aufspüren und Korrigieren von Fehlern. Das einflussreichste Referenzmodell zur Beschreibung von organisationalen Lernprozessen. Argyris und Schön gehen von sog. Handlungstheorien (theories of action) aus, um das kognitiv induzierte Verhalten von Menschen zu erklären. Diese handlungsleitenden Hypothesen informieren Akteure darüber, welche Strategien sie benutzen müssen, um intendierte Zwecke zu erreichen. Einerseits die wirksamen, realen Handlungstheorien (Theory-in-use) auf die tatsächlich zurückgegriffen wird, und andererseits geäußerte Handlungstheorien (espoused theory), welche die Akteure nach außen kommunizieren. Theories-in-use bündeln und integrieren relevantes Wissen (organisationsinterne Gebrauchstheorien). Die geäußerten Handlungstheorien dagegen explizieren das Wissen und stellen eine Anpassung des Individuums an die von ihm als gültig erachteten Werte dar. Sie bilden so den Bezugsrahmen, nach dem Individuen offiziell ihr Handeln ausrichten. Lernen bewirkt einen Kulturwandel, der neue oder gewandelte Handlungstheorien entstehen lässt. Zur Klassifizierung verschiedener Lernzyklen unterscheidet Argyris zwischen Lernen erster Ordnung, dem sog. Einfach-Schleifen-Lernen (Loop) und einem Lernen zweiter Ordnung, dem sog. Doppel-Schleifen-Lernen (double loop), unterscheiden. Dazu tritt als eine Art Meta-Ebene des Lernens das so genannte deutero Lernen. Nach Argyris und Schön basiert Lernen auf der Entdeckung und Beseitigung von Fehlern bzw. Defiziten zwischen Wissen und Tun. Während single-loop-Lernen nur auf die Aktionsstrategien (Handlungen) zurückwirkt, erreicht das double-loop-Lernen auch verhaltenssteuernde Einflussgrößen (Ziele). Doch erst beim deutero Lernen kommt es zu fundamentaler Reflexion (Sinnbezug).  
• Lernen erster Ordnung (single-loop-learning) Ist ein Lernen durch Fehlerkorrektur, welches sich innerhalb eines gegebenen Satzes von Regeln bzw. vorhandener Handlungstheorien vollzieht. Anpassungs- oder Verbesserungslernen. Ein single-loop-Lernprozess bleibt damit langfristig auf einem gleichen Entwicklungsniveau. Die Betonung liegt auf techniques and making techniques more efficient.
• Lernen zweiter Ordnung (double-loop-learning) Zielt statt auf spezifische Aktivitäten oder Verhaltensweisen auf eine fortgesetzte Verbesserung allgemeiner Regeln und Normen, also der verhaltenssteuernden Handlungstheorien selbst. Veränderungslernen.
• Das Meta-Lernen (deutero Lernen) Setzt die Kenntnis und Fähigkeit zum single- und double-loop-learning sowie deren Beeinflussung voraus. Auf dieser Lernebene wird die organisationale Lernfähigkeit selbst zum Gegenstand des Lernprozesses. Es fragt also nicht danach, ob die Dinge richtig getan werden, sondern ob die richtigen Dinge getan werden. Lernendes Lernen/Verständnislernen.
• Modell-I theories-in-use   §  Werte: erreiche deine Ziele; gewinne; unterdrücke negative Gefühle; handle rational §  Handlungsstrategien: kontrolliere Umwelt und Aufgabe einseitig; schütze dich und andere einseitig §  Im Besonderen: mache vage, unbewiesene Aussagen, mache gesichtswahrende Handlungen §  Konsequenzen: defensive Beziehungen, kaum Wahlfreiheit, weniger wahre Aussagen In solchen lernbehindernden Zusammenhängen entwickeln Menschen nicht nur ineffektive Problemlösungen, sondern im Gegenteil eine defensive Gruppendynamik. Misstrauens- und Konfliktvermeidungskultur.  
• Modell-II theories-in-use §  Werte: verbreite nur belegbare Informationen; fördere freie Meinungsäußerung, die durch Hintergrundinformationen belegt sind; engagiere dich für die Gruppe; kümmere dich um das Durchlaufen des Lernzyklus §  Handlungsstrategien: teile Kontrolle; beteilige dich am Erstellen und der Durchführung von Handlungen §  Im Besonderen: beurteile nur bei ausreichender und belegbarer Informationslage; bringe gegensätzliche Meinungen in das Gespräch ein; motiviere andere dazu, dargelegte Bewertungen zu überprüfen §  Konsequenzen: minimale defensive Beziehungen; hohe Entscheidungsfreiheit Interventionen durch den Einsatz externer Berater.
• Der funktional-interpretative Lernansatz von Daft/Huber Der kognitiven Schule des organisationalen Lernens zugeordnet. Demnach werden Lernprozesse als ein Mechanismus der kognitiven Informationsverarbeitung bestimmt, der über die Phasen Informationsgewinnung, -verteilung und -interpretation abläuft. Organisationen als Interpretationssysteme. Ausgehend von einer Trennung von Kognition und Handlung stellt Lernen dabei eine Revision von kognitiven Mustern dar. Diese cognitive maps werden kontinuierlich in Aktionen übersetzt und anhand von Rückmeldungsprozessen reflektiert. Perspektiven des organisationalen Lernens. Die funktionale, systemisch-strukturelle Sichtweise nimmt an, dass Organisationsmitglieder objektive Daten, die sie über instrumentelle Suchstrategien gewinnen, kausal und zielorientiert verarbeiten. Demgegenüber geht der interpretative Ansatz davon aus, dass die Daten ihre gemeinsam geteilte Bedeutung erst durch einen sinnvermittelnden Gebrauch durch die Organisationsmitglieder erhalten. Um wirkungsvoll zu lernen, brauchen Organisationen sowohl ein logistisches System, um Daten zu verarbeiten, als auch ein interpretatives System zur Ermöglichung von angemessenen Wahrnehmungs- und Verstehensprozessen.  
• Vier Formen des organisationalen Lernen (nach Daft/Huber) Die Autoren konstruieren vier Organisationsformen des Lernens. Diese werden eingeteilt in eine Matrix, die einerseits die Abhängigkeit von der Menge (Logistik) und andererseits der Mehrdeutigkeit (Interpretation) der Information erfasst. Die traditionelle Bürokratie ist eine angemessene Lernform von Organisationen, bei denen die Erfordernisse an Informationslogistik und -interpretation gering sind. Lernen als institutionelle Erfahrung. Gleiches Verhalten nur effizienter. Die Verwendung von Informationsmedien und Kontakten bleibt gering. Erweiterte Bürokratie ist angewiesen technische und soziale Kommunikationsmedien zu verwenden und eine interne Wissensbasis zu entwickeln. Selbst-gestaltende Organisationen hat einen hohen Grad an Mehrdeutigkeit und geringen Informationsgehalt: eher wenig „high-technology“ als eher „high touch“. Die experimentelle Organisation ist durch ein hohes Niveau von Mehrdeutigkeit bei gleichzeitig hohen Informationsinhalten gekennzeichnet.  
• Der integrativ-systemische Ansatz von Senge Eröffnet Spielräume zur kreativen und teamorientierten Gestaltung. Organisation als Ort der Entdeckung. Er unterscheidet zwei Lernformen: das adaptive learning als bessere Anpassung bzw. die Bewältigung der Umwelt und das generative learning, mit dem, durch eine Bewusstwerdung der aktuellen Lernhindernisse, das Erleben einer neuen Weltsicht einhergeht.
• Fähigkeiten zur Förderung der Lernfähigkeit einer Organisation §  Umgang mit mentalen Modellen §  Systemdenken §  Selbstführung §  Entwicklung gemeinsamer Visionen §  Teamlernen Alle fünf Disziplinen sind nach Senge miteinander verbunden und aufeinander angewiesen. Voraussetzungen zur Entwicklung dieser Lerndisziplinen beschreibt Senge eine reflektierte und partizipative Offenheit, Fertigkeiten des Dialogs und des Umgangs mit Abwehrroutinen, zu deren Erwerb Zeit und Ausdauer erforderlich sind. Neben Lerntrainings ist auch der Abbau von Lernbarrieren wichtig.
• Lernhindernisse von und in Organisationen §  Das Beharren auf der jeweils eigenen Ausbildung, der etablierten Stelle, Kompetenz, etc. §  Die externe Zuschreibung der Ursachen für Misserfolge §  Die bevorzugte Wahrnehmung kurzfristigen Feedbacks §  Die fehlende Verknüpfung von Erfahrungen und Lernen §  Der Mythos eines vorhandenen Teamgeistes im Top-Management
• Netzwerkorganisation Intra- und interorganisationale Netzwerke. Bei intraorganisationalen Netzwerken handelt es sich um ein soziales Beziehungsgeflecht zwischen verschiedenen Personen innerhalb einer Organisation. z.B. in spontan und selbstorganisierten informellen Netzwerkbeziehungen. Formalisierung bzw. absichtliche Etablierung von verbindlichen Netzwerkstrukturen. Die Aufgabe einer hierarchischen Pyramidenstruktur zugunsten einer sternförmig angeordneten und flachen Netzstruktur soll sich dabei als besonders förderlich in einer dynamischen und komplexen Umwelt erweisen. Interdisziplinäre Teams bilden sich in Anlehnung der ihnen jeweils zugeordneten Aufgaben heraus und bearbeiten diese ohne bürokratischen Aufwand. Weltweit tätige Unternehmen; Formalisierung intraorganisationaler Netzwerkstrukturen; transnationales Organisationsmodell von Bartlett; multinationale Flexibilität; globale Effizienz Beispiel eines transnationalen Organisationsmodells = Matsushita inkl. Job-Rotation-Programm Charakteristisch für interorganisationale Netzwerke ist, dass hier mehrere selbstständige Unternehmen zusammenarbeiten und eine marktfähige Wertschöpfung erbringen (Hybride Organisationsformen). Arbeitsteilung je spezifischer Kernkompetenzen. Synergiepotenziale in optimaler Weise.
• Typologie interorganisationaler Netzwerkbeziehungen §  Räumliche Verteilung -> regional, international, global §  Steuerungsform -> hierarchisch vs. heterarchisch §  Art der Interdependenzen -> einseitig vs. wechselseitig §  Dauer der Beziehung -> stabil vs. dynamisch §  Inhalt -> Produkte, Dienstleistungen, Informationen, usw. §  Beziehungsintensität -> direkter oder indirekter Austausch §  Beziehungsrichtung -> horizontal oder vertikal
• Steuerungsmerkmale von Netzwerkorganisationen §  Kooperation statt Wettbewerb innerhalb des Netzwerks §  Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern §  Selbstverpflichtung der einzelnen Partner dem Netzwerk gegenüber §  Gegenseitige Verlässlichkeit §  Verhandlungen über Interessen, Lösungen, Aktivitäten, usw. §  Zeitlich befristete relationale Verträge, die den Partnern genug Freiraum zur Erfüllung bieten §  Dauerhafter Beziehungszusammenhang Risiko der mangelnden Steuerbarkeit; Verlust der jeweils unternehmenseigenen Identität; Verlust von Marktvorteilen.
• Virtuelle Organisation Die am weitesten entwickelten Formen von dynamischen Netzwerken stellen virtuelle Netzwerke dar. Es existiert sowohl für die intraorganisationale als auch die interorganisationale Strukturierung. Höchste Flexibilität bei minimalen Kosten, informationale Vernetzung. Grenzfall von Unternehmensnetzwerken. Virtuelle Unternehmen werden dabei in ihrer reinen Form als temporäre, projekthafte Kooperationen von rechtlich selbstständigen Unternehmen verstanden, die mittels gemeinsamer Informations- und Kommunikationstechnologie-Architektur (technologische Komponente) und durch die Optimierung der gemeinsamen Wertschöpfungskette (prozessuale Komponente) individuell auf Kundenbedürfnisse (kontextuelle Komponente) abgestimmte Produkte – idealiter zum Zeitpunkt der Nachfrage – erzeugen, ohne dass dem Kunden die arbeitsteilige Leistungserbringung auch nur ansatzweise transparent wird.
• Merkmale virtueller Unternehmen §  Fokussierung auf Kernkompetenzen (strategische Kompetenz) §  Entkopplung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse (strukturelle Komponente) §  Vertrauen als Handlungsgrundlage (kulturelle Komponente)

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