Organizational Behavior (Subject) / III Individuelles und kollektives Verhalten (Lesson)

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• Befriedigungs-Progressions-Hypothese ein befriedigtes Bedürfnis führt dazu, dass ein hierarchisch höheres Bedürfnis aktiviert wird (im Sinne Maslows)
• Belastungs-Beanspruchungs-Modell Im Belastungs-Beanspruchungs-Modell findet sich die Auffassung der Entstehung von Stress infolge zuvor erlebter Belastung wieder. Die individuelle Beanspruchung stellt sich als ein Resultat aus Belastung und Widerstandsfähigkeit dar. Es wird davon ausgegangen, dass Belastungen erst einmal weder negativ noch positiv konnotiert sind und nicht zwangsläufig zu Beanspruchungen führen müssen, sondern von der Person und dem Kontext abhängen.
• Def.: Commitment Bindung, Hingabe, Engagement, innere Einstellung
• Def.: Organisationales Commitment ein Zustand, in dem sich ein Arbeitnehmer mit einer bestimmten Organisation und deren Zielen identifiziert und die Mitgliedschaft in dieser Organisation aufrechterhalten möchte. Ein wichtiger Erklärungsfaktor in Bezug auf Fluktuation, Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung   Commitment ist von langdauernder Natur und beruht auf zwei interessenorientierten Faktoren. Erstens geht es um ein persönliches Interesse bspw. an einer Berufsposition. Zweitens gehört zum Commitment in einer Organisation auch die Zweck-Nutzen-Relation des Austauschs in einem Arbeitsverhältnis, nämlich der Tausch von Arbeitskraft gegen Entlohnung.  
• Determinanten von Commitment und Arbeitszufriedenheit   §  Commitment und Arbeitszufriedenheit bedingen sich wechselseitig und wirken positiv aufeinander; grundsätzliche Voraussetzungen sind positiv stimulierende Arbeitsbedingungen. §  Es bestehen kulturelle Unterschiede hinsichtlich Commitment dahingehend, dass in kollektivistischen Kulturen im Vergleich zu individualistischen im Durchschnitt ein höheres Commitment zur Organisation aufgebaut wird. §  Zum Teil kann Commitment auch durch stabile Persönlichkeitsdispositionen erklärt werden. Es bestehen positive Korrelationen zwischen Commitment, Extraversion und Gewissenhaftigkeit. Negative Korrelationen bestehen zwischen Commitment, Extraversion und Offenheit. Es besteht zudem ein negativer Zusammenhang zwischen Neurotizismus und Arbeitszufriedenheit. Es bestehen zudem deutliche Korrelation für Commitment und Arbeitszufriedenheit mit Merkmalen der Tätigkeit sowie der organisationalen Rahmenbedingungen (Wechselwirkung zwischen persönlichen Voraussetzungen und vorgefundenen Bedingungen)
• negative Seite des Commitments   Eine negative Seite des Commitments ist die Möglichkeit des eskalierenden Commitments, in dem Individuen ihre Investitionen nur deshalb fortsetzen, um ihre vorherigen Investitionen zu rechtfertigen. Hohes Commitment bei Mitarbeitern mit geringen Leistungen kann ebenso negative Konsequenzen für die Organisation haben.  
• Bruggemann-Modell   Im Bruggemann-Modell wird Arbeitszufriedenheit als ein Abwägen zwischen dem individuellen Anspruchsniveau (Bedürfnisse) und den tatsächlichen Bedingungen verstanden. Arbeitszufriedenheit kann demnach, neben der Veränderung tatsächlicher Arbeitsbedingungen, auch durch eine Veränderung des Anspruchsniveaus beeinflusst werden.   Fällt der Soll-Ist Vergleich positiv aus, so resultiert hieraus eine stabilisierende Zufriedenheit; bei einem negativen Ergebnis folgt eine diffuse Unzufriedenheit. Die weitere Differenzierung hängt nun von der Modulation des jeweiligen Anspruchsniveaus ab. So resultiert progressive Arbeitszufriedenheit infolge einer Erhöhung des Anspruchsniveaus und stabilisierte Arbeitszufriedenheit aus einer Aufrechterhaltung der Ansprüche (bei stabilisierender Arbeitszufriedenheit). Liegt eine diffuse Unzufriedenheit vor, kann im Zuge einer Senkung des Anspruchsniveaus eine resignative Arbeitszufriedenheit entstehen. Wird das Anspruchsniveau hingegen aufrechterhalten bei einer gleichzeitigen Verfälschung der Situationswahrnehmung, kommt es dem Modell gemäß zu einer Pseudoarbeitszufriedenheit. Wird die unbefriedigende Situation, ohne den Versuch sie zu ändern, ertragen, resultiert hieraus eine fixierte Arbeitszufriedenheit. Wird demgegenüber versucht die Situation zu verändern, führt dies schließlich zu einer konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit.  
• Equity-Theorie   Entsprechend der Equity-Theorie entsteht Arbeitszufriedenheit dann, wenn Gleichheit besteht, d.h. wenn das Einsatz-Ertrags-Verhältnis der vergleichenden Person mit dem der Bezugsperson übereinstimmt.
• Lawler   Die Grundannahme des Modell der Arbeitszufriedenheit von Lawler ist, dass Arbeitszufriedenheit abhängig ist von der Differenz aus der für die Arbeitsleistung subjektiv erwarteten (a) und der subjektiv wahrgenommenen (b) tatsächlichen Belohnung. Bei a = b entsteht Zufriedenheit; andernfalls Arbeitsunzufriedenheit.  
• VIE-Theorie   Arbeitszufriedenheit wird im Rahmen der VIE-Theorie durch die Be- und Entlohnung (finanzieller und nicht finanzieller Art), die aus der Arbeit resultieren verursacht.
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• Das transaktionale Stresskonzept von Lazarus   Das transaktionale Stresskonzept von Lazarus betont in besonderer Weise die Beziehung zwischen Umwelt und Person, welche durch mehrere Stufen von Bewertungs- und Bewältigungsprozessen abgebildet wird. Dementsprechend können alle Umweltbedingungen oder intrapsychischen Prozesse von dem Einzelnen als aversiv empfunden werden und zu negativen Folgen führen.   Drei Stufen der Bewertung: 1)    Bewertung der vorgefundenen Situation (primary appraisal) 2)    Dann wird überprüft, über welche Ressourcen zur Bewältigung der Situation die Person verfügt (secondary appraisal) 3)    Nach der Bewältigung (Coping) wird die Situation erneut bewertet (reappraisal), so dass im Grunde eine fortlaufende Anpassung zwischen den Anforderungen und den individuellen Reaktionen stattfindet Kritisiert wird, dass theoretisch keine Vorhersagen gemacht werden können und das Modell empirisch nicht entsprechend seiner Komplexität getestet werden kann.
• Def.: Stressoren Ereignisse oder Merkmale der Umgebung, welche die Wahrscheinlichkeit von Stressreaktionen erhöhen
• Die fünf grundlegenden Dimensionen des Big Five Modells   §  Neurotizismus (N = neuroticism) bedeutet, dass jemand dazu neigt, empfindlich zu sein und unter Stress leicht aus dem Gleichgewicht kommen kann §  Extraversion (E = extraversion) bedeutet, dass jemand gesellig, gesprächig, freundlich, unternehmenslustig und aktiv ist §  Offenheit für Erfahrungen (O = openness) bedeutet, dass jemand interessiert ist an neuen Erfahrungen, Erlebnissen und Eindrücken §  Verträglichkeit (A = agreeableness) bedeutet, dass jemand hilfsbereit, entgegenkommend und vertrauensbereit ist §  Gewissenhaftigkeit (C = conscientiousness) bedeutet, dass jemand zielstrebig, willensstark und entschlossen ist  
• Situationsbezogene Ansätze   Der situationsbezogene Ansatz geht davon aus, dass objektive Belastungen der Umwelt Stress auslösen, unabhängig von den Voraussetzungen der Person. Folglich ist auch die Bewältigung dieser Belastungen nur über die aktive Veränderung der realen Umweltbedingungen möglich (äußere Bewältigung). Das Hauptaugenmerk dieses Paradigmas lag daher in der Auflistung von Risikofaktoren (Stressoren). Es lassen sich drei Forschungsstränge unterscheiden (1) die Life-event Forschung, welche besonders belastende kritische Lebensereignisse untersucht, (2) die Untersuchung chronischer Stressoren, und (3) die so genannten „daily hassles“ oder auch Mikrostressoren. Hauptkritikpunkt dieser Ansätze ist die zentrale Annahme eines einfachen Ursache-Wirkungszusammenhangs.  
• Stress (a) als Reiz, (b) als Reaktion oder (c) als Interaktion a)    Situationsbezogener Ansatz: Objektive äußere Belastungen (Stressoren) bewirken Stress b)    Reaktionsbezogener (biologischer) Ansatz: Stress wird gemessen durch die Qualität und Quantität von Beanspruchung im Sinne einer Körperreaktion als Folge der (subjektiv eingeschätzten) Belastung c)    Relationaler Ansatz: Stress ist die Folge von Bewertungen
• Stress im Sinne eines allgemeinen Adaptationssyndroms (AAS)   Stress im Sinne eines allgemeinen Adaptationssyndroms (AAS) als unspezifische Reaktion des Körpers auf irgendeine Anforderung.   Bedingt durch eine Schreckreaktion auf den eintretenden Reiz findet zunächst eine kurze Absenkung von Herzfrequenz und Blutdruck statt (Vorphase). In der zweiten Phase, der Alarmreaktion, beginnt die eigentliche Stressreaktion mit der Erhöhung der Herzfrequenz, sowie des Blutdruckes und Veränderungen in der Hautleitfähigkeit. Diese Bereitstellungsreaktion erhöht die Handlungsfähigkeit des Organismus im Sinne von „fight or flight“. In der Widerstands- oder Erholungsphase kommt es zur Anpassung an die Belastung und zur Rückbildung der Symptome. Wenn die Belastung aber zu lange andauert, während der Handlungsphase bereits weitere Belastungen eintreten oder die Belastung so stark ist, dass eine Anpassung nicht stattfinden kann, so summieren sich die Aktivierungen im Sinne einer Stresstreppe (Chronifizierung und dauerhafte Schwächung des Immunsystems).
• Stressmanagement Stressmanagement setzt nicht nur an der Person, sondern ggf. auch an Gruppen oder Organisationsprinzipien und -strukturen an. Organisationale Stressbewältigungsmaßnahmen kann man differenzieren in institutionelle (Humanisierung der Arbeit) und individuelle Ansätze. Erstere werden zumeist als Maßnahmen der Verhältnisprävention und letztere als Maßnahmen der Verhaltensprävention bezeichnet. Desweiteren werden Ansätze der Stressorenreduktion und Ansätze der Ressourcenverbesserung sowohl auf institutioneller als auch auf individueller Seite unterschieden.   §  Institutionell-reduktionistische Maßnahmen der Anforderungsgestaltung: Sabbaticals, Pausengestaltung, Gesundheitsprogramme §  Institutionell-gestalterische Maßnahme der Arbeitsstrukturierung: Ziel- und Feedbackgespräche, Job Enrichment, Mentorensysteme §  Individuell-gestalterische Maßnahmen der Qualifizierung: Selbst- und Zeitmanagement, Fitnesstraining §  Individuell-reduktionistische Maßnahmen des organisationalen Stressmanagements: Wellness-Programme, Stressmanagement-Trainings
• Stressorengruppen   aufgabenbezogene Bedingungen, arbeitsorganisatorische Bedingungen, physische Bedingungen, soziale Bedingungen und organisatorische Bedingungen. Theoretischer Rahmen zur Klassifikation von Arbeitsstressoren: §  Regulationshindernisse: Erschwerungen oder Unterbrechungen des Arbeitshandelns, die die Erreichung des Arbeitsergebnisses behindern §  Regulationsunsicherheit: zu komplexe Ziel- und Planbildung, Unklarheit über Ziele, Rollenambiguität §  Regulationsüberforderungen: entstehen durch monotone Tätigkeiten, Zeitdruck oder erschwerende Umgebungsbedingungen Soziale Stressoren wie Konflikte mit Kollegen, Mobbing und Aggression werden zusätzlich genannt, Fehlende Wertschätzung, wahrgenommene Illegitimität von Arbeitsanforderungen, aber auch der Umgang mit Kunden im Dienstleistungssektor wirken als Belastung.
• Def.: Gruppe   besteht aus einer Mehrheit von Personen, die zeitlich überdauernd in direkter Interaktion stehen, durch Rollendifferenzierung und gemeinsame Normen gekennzeichnet sind und durch ein so genanntes Wir-Gefühl verbunden sind.  
• Def.: Gruppenarbeit kollektive Arbeitsgestaltungsform definiert, bei der mehrere Gruppenmitglieder einen Auftrag als Aufgabe übernehmen und nach bestimmten Regeln und Vereinbarungen gemeinschaftlich erfüllen, gemeinsame Gruppenziele verfolgen und in Kommunikation miteinander stehen.
• Def.: teilautonomen Arbeitsgruppen kontinuierliche Gruppenarbeit   ein Prinzip der Arbeitsorganisation, bei dem mehreren Mitarbeitern in einer räumlich und organisatorisch abgegrenzten Produktionseinheit eine gemeinsame Aufgabe dauerhaft übertragen wird, die der Herstellung eines gemeinsam erzeugten Produktes dient.
• Effektivität von Gruppenarbeit §  Aufgabenmerkmale: insbesondere ganzheitliche Aufgaben sind förderlich für Gruppenarbeit. Bürokratischer Aufgabentyp (festgelegte Kernaufgabe) vs. flexibler Aufgabentyp (Aufgabenstellung weniger starr) §  Unternehmensmerkmale: beeinflussen die Wirksamkeit der Gruppenaufgabe, die Gruppenleistung und den Gruppenprozess. §  Gruppenmerkmale: Zusammensetzung der Gruppe, Kommunikationswege und -häufigkeit, Klarheit der Rollenverteilung, Zusammengehörigkeitsgefühl §  Personenmerkmale der Gruppenmitglieder: wie Alter, Geschlecht, intellektuelle Fähigkeiten und soziale Kompetenz. Relevant sind auch Persönlichkeitsmerkmale und Kenntnisse darüber, wie Gruppenarbeit funktioniert.
• ERG-Theorie von Alderfer Die ERG-Theorie von Alderfer gibt die Annahme einer streng hierarchischen Beziehung zwischen den einzelnen Bedürfnisgruppen auf; er geht vom gleichzeitigen Auftreten der Gruppen aus. E = Existence: Grundbedürfnisse R = Relatedness: Beziehungsbedürfnisse G = Growth: Wachstumsbedürfnisse Alderfer geht zudem von vier grundlegenden Prinzipien aus: §  Frustrationshypothese: ein unbefriedigtes Bedürfnis wird dominant und zwar umso mehr, je unbefriedigter es ist §  Befriedigungs-Progressions-Hypothese: ein befriedigtes Bedürfnis führt dazu, dass ein hierarchisch höheres Bedürfnis aktiviert wird (im Sinne Maslows) §  Frustrations-Progressions-Hypothese: wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so wird das nächst höhere Bedürfnis dominant (im Gegensatz zu Maslow) §  Frustrations-Regressions-Hypothese: wird ein hierarchisch höher positioniertes Bedürfnis nicht befriedigt, ist auch der „Abfall“ auf den Befriedigungswunsch eines niedrigeren Bedürfnisses zu erwarten
• Gründe für das Scheitern von Gruppenarbeit   §  Aufgaben mit fehlenden Interdependenzen sind besser von Einzelnen auszuführen §  Weitere Fehler sind Arbeitseinheiten zwar als Gruppen zu bezeichnen aber als Einzelpersonen zu steuern, oder von vornherein davon auszugehen, dass die Gruppenmitglieder bereits über alle Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, um im sozialen Kontext einer Gruppe gut zu arbeiten §  Fehlen eines angemessenen Maßes an Führung §  Setzen von herausfordernden Gruppenzielen, wenn gleichzeitig die Gabe notwendiger Hilfestellungen vernachlässigt wird
• Temporäre Gruppenarbeit Temporäre Gruppenarbeit besteht gewöhnlich parallel zur herkömmlichen Organisationsstruktur (z.B. Qualitätszirkel oder Projektarbeit).
• Sozialpsychologische Effekte von Gruppenarbeit   §  „soziales“ Faulenzen: Umstand, dass Personen im Kontext einer Gruppe oft weniger Leistung erbringen, als wenn sie alleine arbeiten. Insbesondere, wenn (a) die Gruppe extrem groß ist und sich die Gruppenmitglieder kaum kennen, (b) wenn keine klaren Kriterien zur Bewertung der Gruppenarbeit vorliegen, (c) die zu bearbeitenden Aufgaben als wenig bedeutsam erlebt werden oder (d) wenn die eigene Leistung nur wenig zum Gruppenergebnis beiträgt. §  „Trittbrettfahrer-Effekte“ zeigen sich immer dann, wenn Gruppenmitglieder denken, dass sich ein zufriedenstellendes Gruppenergebnis bereits durch das Engagement der anderen Gruppenmitglieder erarbeiten lässt. §  Als Reaktion auf das ausgenutzt werden lässt sich der „sucker effect“ beobachten. Dabei reduzieren auch die übrigen Gruppenmitglieder ihre Leistungsbeiträge, weil sie meinen, dass die anderen Gruppenmitglieder trotz guter Leistungsvoraussetzungen zu wenig für das gemeinsame Ziel einsetzen.   Zentrale Probleme des Verhaltens in Gruppen entstehen auch aus dem grundlegenden Gegensatz von Wettbewerb und Kooperation.
• Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs   1.    Spezifikation der zukünftig erwarteten Leistung 2.    Prüfung ob die bestehenden Rahmenbedingungen den Einsatz der neuen Leistungsmöglichkeiten zulassen 3.    Ableitung von Kriterien zur Erfolgskontrolle Schritt 1 und 2 entsprechen einem Soll-Ist-Vergleich.  
• Personalentwicklung   Personalentwicklung im engeren Sinne: Bildung (Aus- und Weiterbildung) Personalentwicklung im erweiterten Sinne: Bildung und Förderung Personalentwicklung im weiten Sinne: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung   Ganzheitlich ausgerichtete Personalentwicklung umfasst als Gesamtsystem alle Informationen, Institutionen, Entscheidungen und Maßnahmen in einem Unternehmen, die Bildungs- und Förderungsprozesse bei den Mitarbeitern bewirken, um diese hierdurch in die Lage zu versetzten und zu motivieren, gegenwärtige und zukünftige berufliche Anforderungen zu erfüllen. Gegenstände personaler Förderung im Sinne der Personalentwicklung sind Persönlichkeit, Verhalten und Wissen. Personen sind grundsätzlich nicht unbegrenzt form- bzw. veränderbar, sondern besitzen einen „stabilen Kern“.
• Regelkreis der Personalentwicklung   Ausgangspunkt beim Regelkreis der Personalentwicklung ist die strategische Personalentwicklungsplanung. Hierbei werden auf Grundlage eines Soll-Ist-Abgleich die Ziele der Personalentwicklung festgelegt, welche durch die Instrumente der so genannten Personalförderung (Beratungs- und Fördergespräche sowie die innerbetriebliche Stellenausschreibung und Laufbahnplanung) unterstützt wird. Sind die Ziele eine PE-Maßnahme bekannt, und der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter ermittelt, kann anhand einer Vielzahl von   PE-Instrumenten die Auswahl des oder der geeigneten Verfahren erfolgen. Die Maßnahme schließt mit der Evaluation (Erfolgskontrolle).  
• Def.. Hygienefaktoren befriedigen die extrinsische Arbeitsmotivation und führen unter ungünstigen Umständen zur Unzufriedenheit, bewirken in guten Situationen allerdings keine Zufriedenheit, sondern lediglich Nicht-Unzufriedenheit
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• Def.: Motivatoren mit intrinsischen Aspekten verbundene Motive führen in guten Situationen zur Zufriedenheit, jedoch unter ungünstigen Umständen nie zur Unzufriedenheit, sondern nur zur Nicht-Zufriedenheit
• Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg trägt situativen Anreizen Rechnung und beschäftigt sich mit deren Auswirkungen auf menschliche Motive. Über die Befragungsmethode der kritischen Ereignisse über unangenehme und unangenehme Arbeitssituationen wurden Faktoren ermittelt, die sich auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit am Arbeitsplatz auswirken. Herzberg ermittelte zwei Dimensionen, nämlich einerseits Zufriedenheit – Nicht Zufriedenheit andererseits Unzufriedenheit – Nicht-Unzufriedenheit. Daraus ergeben sich die zwei Faktoren: Motivatoren und Hygiene.   In der Konsequenz bedeutet dies, dass Motivatoren als Anreize zur Arbeitsmotivation wirken und damit die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern erhöhen. Im Gegensatz hierzu können Hygienefaktoren keine Motivation herbeiführen, sie können nur Unzufriedenheit beseitigen bzw. verhindern. Herzberg weist darauf hin, dass sich Anreize nur begrenzt als Motivatoren einsetzen lassen. Zudem legen seine Forschungsergebnisse nahe, sich verstärkt der vertikalen Arbeitsinhaltserweiterung zuzuwenden.  
• Rubikonmodell des Handelns von Heckhausen   Das Rubikonmodell des Handelns von Heckhausen beschreibt Motivations- und Volitionsphasen als Sequenzen im Rahmen der Ausführung einer Handlung.   (1)  Intentionsbildung in der prädezisionalen Motivationsphase: in dieser ersten Phase wird eine Vielzahl von Wünschen angenommen. Die sogenannte Fazit-Tendenz stellt dabei einen metavolitionalen Kontrollprozess dar, das verhindert, dass das Studium des Abwägens auf dem Weg zu einer Intentionsbildung endlos fortgesetzt wird. Wird aus einem Wunsch schließlich eine Intention, so ist der Rubikon überschritten. (2)  Handlungsinitiierung in der präaktionalen Volitionsphase: in dieser Phase kommt es zur Handlungsinitiierung. Damit verbunden ist der Entschluss für eine unter mehreren, miteinander konkurrierenden Zielintentionen. (3)  Aktionale Volitionsphase: in der aktionalen Volitionsphase übernimmt die mentale Repräsentation die Handlungsführung. Die Regulation und Ausführung der Handlung bis zum intendierten Ziel ist nunmehr abhängig von Rückmeldungen und der affektiven Selbstbewertung, die die wahrgenommene Selbstwirksamkeit und die Neuanpassung der persönlichen Standards bestimmt. (4)  Proaktionale Motivationsphase: Evaluationsprozess, in dem die Gründe für den Erfolg oder Misserfolg erörtert werden Anreizquelle = extrinsische vs. intrinsische Anreize Anreizart = materielle vs. immaterielle Anreize Intrinsische Motivation entsteht bei Tätigkeiten, welche durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe, Bedeutsamkeit der Aufgabe, Autonomie und Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung. Es sollten individuelle Bezugsnormen zugrundegelegt werden. Goal-Setting-Theory: die Zielsetzung ist vor allem dann erfolgreich, wenn schwierige Ziele vereinbart werden; zudem sind spezifische Ziele besser als generelle; ständige Rückmeldung.
• Frustrations-Progressions-Hypothese wird ein Bedürfnis nicht befriedigt, so wird das nächst höhere Bedürfnis dominant (im Gegensatz zu Maslow)
• Frustrations-Regressions-Hypothese wird ein hierarchisch höher positioniertes Bedürfnis nicht befriedigt, ist auch der „Abfall“ auf den Befriedigungswunsch eines niedrigeren Bedürfnisses zu erwarten
• Frustrationshypothese ein unbefriedigtes Bedürfnis wird dominant und zwar umso mehr, je unbefriedigter es ist
• Def.. Anschlussmotive umschreiben das Bedürfnis, enge und vertraute soziale Beziehungen zu knüpfen und aufrecht zu erhalten.
• Def.: Erwartung entspricht einer subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit
• Def.: Instrumentalität ist ein Ausdruck der Verknüpfungsgrade zwischen einem Handlungsergebnis und einer Handlungsfolge.
• Def.: Involvement Die Bindung, die ein Mitarbeiter gegenüber seiner konkreten Tätigkeiten empfindet, wird als Involvement bezeichnet. Involvement kann in Job Involvement (Zentralität, die ein Arbeitsplatz im Leben einer Person einnimmmt) und Work Involvement (Arbeitsbereitschaft, zu der eine Person bereit ist) unterschieden werden.
• Def.: Kommunikation Versuch einer Person ein oder mehrere Ziele in einem Medium mit einem als gemeinsam unterstellten Zeichenvorrat gegenüber einem anderen oder mehreren Adressaten zu verwirklichen. Kommunikation kann sowohl verbal als auch non-verbal sein.
• Def.: Leistungsmotivation Selbstbewertung eigener Tüchtigkeit wobei ein Gütemaßstab des Erfolgs zugrunde gelegt wird
• Def.: Machtmotiv ein Streben, eigene Machtquellen zu gewinnen und zu sichern
• Def.: Motivation aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand
• Def.: Psychische Belastung (Din 100075-1) die Gesamtheit der erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn psychisch einwirken
• Def.: Valenz Der Mensch erwartet nach einer Zielerreichung einen bestimmten Befriedigungswert infolge der Erreichung seines Ziels.
• Def.: Projektarbeit abgegrenzte Vorhaben, die unter einmaligen Rahmenbedingungen eine bestimmte Zielsetzung mit zeitlich, finanziell und personell begrenzten Mitteln und einer projektspezifischen Organisation erreichen sollen (bereichsübergreifende Zusammenarbeit von Fachexperten).
• Diagnostische Zugänge bei der Personalauswahl   §  Biografieorientierte Verfahren: Auswertung des Lebenslaufs; Konsistenzannahme (gezeigtes Leistungsverhalten wird auch zukünftig gezeigt) §  Simulationsorientierte Verfahren: realitätsnahe Simulation beruflicher Aufgaben; Assessment Center §  Konstruktorientierte Verfahren: Persönlichkeitstest (z.B. Intelligenztests, Konzentrationstests) Die Verwendung von Fragebögen ist kritisch zu betrachten (Verfälschungstendenzen, fragliche prognostische Validität).
• PE-Instrumenten Während into-the-job-Verfahren erst die Qualifikationen schaffen, die zur Ausübung einer Tätigkeit unabdingbar sind, werden mit den on-the-job-Verfahren Lernprozesse in der Auseinandersetzung mit der Tätigkeit selbst provoziert. Near-the-job-Verfahren finden noch in einem sehr arbeitsplatzähnlichen Kontext statt, während off-the-job-Verfahren Qualifikationen und Motivationen gerade durch die größere Distanz zur Arbeit fördern. Out-off-the-job-Verfahren bereiten auf den Ruhestand oder Outplacement vor (das Wissen soll dabei in der Organisation bleiben).   Folgende PE-Verfahren stehen zur Verfügung: Berufsausbildung, Juniorfirma, Einarbeitung, Unterweisung, Trainee-Programm, Mentoring, Coaching, Mitarbeitergespräch, Job enlargement, Job enrichment, Job rotation, Teilautonome Gruppenarbeit, Stellvertretung, Projektarbeit, Lernstatt und Qualitätszirkel, Konferenz/Fachseminar/Studium, Erlebnispädagogik, Gleitender Ruhestand, Outplacement.  
• Theorien X und Y von McGregor Die Theorien X und Y stellen im Ansatz von McGregor ein Ensemble von Überzeugungen und Einstellungen dar, anhand dessen das Management und die Führungskräfte einer Organisation ihr Verhalten und ihren Führungsstil ausrichten können. Gemäß Theorie X ist der Durchschnittsmensch träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Gemäß Theorie Y ist der Durchschnittsmensch dagegen durchaus zur Verantwortungsübernahme bereit.

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