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Organizational Behavior (Subject) / II Organisationsstruktur und Organisationskultur (Lesson)
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- Unterscheidung erfolgsförderlicher und erfolgsgefährdender Organisationskulturen anhand kultureller Idealtypen Einen sehr anschaulichen Weg zur Unterscheidung erfolgsförderlicher und erfolgsgefährdender Organisationskulturen wählt Bitzer, der zwei kulturelle Idealtypen voneinander abgrenzt und normativgegenüberstellt, nämlich den Typus der „Intrapreneurial Culture“ und den Erfolgstypus der „Bürokratischen Kultur“
- 7-S Modell zur Gestaltung der Soll-Kultur Das 7-S Modell des Beratungsunternehmens McKinsey unterscheidet zwischen harten Faktoren wie Strategie, Struktur und Systeme und weichen Faktoren wie Spezialkenntnisse, Stil und Stammpersonal. Annahme dass der weiche Erfolgsfaktor Kultur durch Führungsmaßnahmen gezielt gesteuert werden kann. Verwiesen damit gleichsam auf das Ziel einer Gestaltung der Organisationskultur (Kulturmanagement).
- warum Organisationskultur gestalen? § Aus konkurrenzbezogener Sicht: starke Kulturen haben einen Wettbewerbsvorteil § Aus koordinationsbezogener Sicht: geringerer Einsatz von anderen Koordinationsinstrumenten notwendig
- Kulturmanagement § Erster Schritt: Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur § Zweiter Schritt: Diagnose der Ist-Kultur § Dritter Schritt: Bestimmung der Soll-Kultur Vierter Schritt: Veränderung der Kultur – die Überwindung des culture-gap ist der schwierigste Teil des Kulturgestaltungsprozesses. Als zielführendes Handlungskonzept gilt dabei v.a. der Einsatz von Kultur-Trägern „nichts
- typischen Fehler bei Organisationsgestaltung § Nicht-Ereignis: d.h. alle Organisationsmitglieder werden über einen geplanten Kulturwandel informiert – und hören im Weiteren dann aber nichts mehr hierüber § Zynismus: d.h. die Organisationsleitung verkündet die neuen Werte – und verzichtet im Weiteren darauf, diese neuen Werte in eigenen Entscheidungen und Handlungen zugrunde zu legen § Schneller Erfolg: d.h. die Organisationsleitung hegt überzogene Erwartungen an die Implementierung der neuen Werte § Nichts sagende Leitsätze: d.h. die kulturellen Leitsätze sind ohne spezifischen Bezug zur jeweiligen Organisation
- programmatische Bedenken bezüglich der Möglichkeit einer gezielten top-down Gestaltung der Organisationskultur § Zeitlicher Bezug: unrealistisch, einen Kulturwandel kurz- oder auch nur mittelfristig herbeiführen zu wollen § Gesellschaftlicher Bezug: neue organisationskulturelle Werte werden nicht einfach übernommen, sondern werden stets vor dem Hintergrund anderer Werte reflektiert und relativiert § Hierarchischer Bezug: unmöglich, dass sich eine kleine Gruppe von Managern sich der Kultur bemächtigt Unternehmenskultur ist eine historisch gewachsene Form sozialer Praxis, die von vielen Personen, Institutionen und Aktionen beeinflusst wird. Diese Praxis lässt sich nicht ohne weiteres von einzelnen Personen oder einer Interessengruppe in Besitz nehmen, so wie man etwa eine Maschine in Besitz nehmen kann.
- drei Grundvoraussetzungen zur Herausbildung einer gelungenen Bindung § Identifikation mit Normen und Werten der Organisation (Unternehmenskultur, Führungsprinzipien, branchenspezifische Eigenheiten) § Anstrengungsbereitschaft § Geringe Fluktuationsneigung
- organisationsbezogene von gruppenbezogenen Maßnahmen Es lassen sich organisationsbezogene von gruppenbezogenen Maßnahmen unterscheiden. Erstere beschreiben Maßnahmen, die auf die Implementierung neuer Strategien oder die Veränderung der Unternehmenskultur in ihrer Gesamtheit abzielen. Letztere haben die Arbeitsgruppe zum Objekt und konzentrieren sich demnach auf die Optimierung von Prozessen innerhalb einer Gruppe.
- Vorteile (funktionale Organisation) ...
- Nachteile (funktionale Organisation) ...
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- Nachteile (divisionale Organisation) ...
- Vorteile (divisionale Organisation) ...
- Vorteile (Matrix-/Tensororganisation) ...
- Nachteile (Matrix-/Tensororganisation) ...