Organizational Behavior (Subject) / II Organisationsstruktur und Organisationskultur (Lesson)

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• Organisationsbegriffe §  Institutioneller Organisationsbegriff: Organisation = verschiedene Institutionen die sich durch die Verfolgung spezifischer Ziele auszeichnen §  Instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation = eine Struktur, die sich Organisationen geben und die als Mittel zur Erreichung der institutionellen Ziele dienen soll §  Tätigkeitsorientierter Organisationsbegriff: Organisation = eine Tätigkeit  
• Def.: Aufbauorganisation das Zusammenspiel von organisatorischer Differenzierung und organisatorischer Integration, welches in der Schaffung einer klaren äußeren Gestalt der Organisation (Konfiguration) mündet
• unterschiedliche Arten von Stellen §  Instanz (I): jede Stelle mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen §  Ausführungsstelle (A): eine Stelle ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen §  Stabsstelle (S): unterstützende Funktion für Instanzen §  Dienstleistungsstelle (D): unterstützt in der Regel mehrere Linienstellen gleichzeitig und verfügt dabei häufig über bestimmte Leitungsbefugnisse gegenüber den Linienstellen Stellenmehrheiten = Organisationseinheiten, die sich aus mehreren Stellen zusammensetzen Abteilung = Zusammenfassung mehrerer Ausführungsstellen unter der einheitlichen Leitung einer Instanz     Hauptabteilung = Zusammenfassung mehrerer Abteilungen unter einer einheitlichen Leitung  
• Kriterien der Abteilungsbildung Verbreitete Kriterien der Abteilungsbildung sind das Funktionalprinzip, das Objektprinzip und das Regionalprinzip.
• Leitungsspanne und Leitungstiefe Abteilungsgröße/Leitungsspanne, d.h. die Frage wie viele Mitarbeiter einem Abteilungsleiter unterstellt sein sollten. Leitungsspanne und Leitungstiefe bedingen sich gegenseitig. Eine geringe Leitungsspanne auf eine starke Hierarchisierung verweist, wohingegen eine große Leitungsspanne eher auf eine flache Hierarchisierung verweist. Da eine starke Hierarchisierung heute als problematischer Zustand von Organisationen angesehen wird sollte die Leitungsspanne im Zweifel eher größer denn geringer ausfallen.
• Prozess der organisationalen Differenzierung notwendiges Zusammenwirken von Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese
• Integrationsbedarf je höher der Grad der organisationalen Differenzierung, desto größer die Notwendigkeit einer geeigneten organisationalen Integration
• Differenzierung – Zerlegung der Unternehmensaufgabe (Arbeitsteilung) Der erste Schritt der Organisationstätigkeit besteht darin, die organisationale Gesamtaufgabe in sinnvoller Weise in Teilaufgaben zu zerlegen. Fünf grundlegende Perspektiven der Aufgabenanalyse: Verrichtungen, Objekte, Phasen, Rang, Zweckbeziehung. Der zweite Schritt besteht in der Zuweisung der formalen Teilaufgaben auf konkrete Aufgabenträger (Aufgabensynthese durch Stellen- und Abteilungsbildung).
• Problematische Auswirkungen der Differenzierung §  Differenzierung erzeugt Schnittstellen und Abhängigkeiten §  Differenzierung erzeugt abteilungsspezifische Ziele und Werte §  Differenzierung erzeugt Binnenorientierung und Kommunikationsverdünnung (Silo-Organisationen) §  Differenzierung erzeugt Differenzen (Konflikte)
• Integrationsverfahren Als Integrationsverfahren unterscheidet man Vorauskoordination (vorausschauende Abstimmung) und Feedbackkoordination (nachträgliche Reaktion auf Störungen).
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• Integrationsinstrumente Instrumente der Fremdkoordination Instrumente der Selbstkoordination
• Koordinationsinstrumente der Fremdkoordination §  Koordination durch Programme: Programme beinhalten generelle Handlungsvorschriften und eignen sich prinzipiell nur zur Vorauskoordination und ihr Einsatz ist nur unter sehr stabilen Bedingungen (Routineaufgaben) sinnvoll §  Koordination durch Pläne: Pläne sind Ziel- und Ergebnisvorgaben; können häufig verändert und angepasst werden; Störungen in der Planerfüllung sind einzukalkulieren, was einen entsprechenden Bedarf an ergänzender Feedbackkoordination §  Koordination durch persönliche Weisung: unterschiedliche Ausprägung in Organisationen durch Einliniensystem, Mehrliniensystem oder Matrixorganisation.
• Konfiguration – die Schaffung einer äußeren Gestalt der Organisation Ihren konkreten Ausdruck findet die Aufbauorganisation in der sog. Konfiguration, die der Organisation gewissermaßen eine äußere Gestaltung verleiht und üblicherweise im Organigramm  anschaulich wird.
• Formen der Primärorganisation Funktionale Organisation Divisionale Organisation Matrix-/Tensororganisation
• Funktionale Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie auf der zweiten Ebene – also unterhalb der Unternehmensleitung – nach Verrichtungen bzw.Funktionsbereichen gegliedert ist. Besonders für Organisationen kleinerer und mittlerer Größe geeignet, v.a. dann, wenn sie sich in einem stabilen Umfeld befinden.
• Divisionale Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie auf der zweiten Ebene nach Objekten bzw. Sparten gegliedert ist. Folgende Arten von Objekten bieten sich an: Produkte oder Produktgruppen, Kunden oder Kundengruppen, Regionen. Diese Organisationsform beinhaltet systematisch die Möglichkeit, den einzelnen Sparten mehr oder minder weitgehende Autonomie zuzuweisen und sie damit gewissermaßen als „Unternehmen im Unternehmen“ zu gestalten. Unterschieden werden Cost Center (Autonomie in Bezug auf die Kosten), Profit-Center (Autonomie in Bezug auf die gesamte Gewinnerwirtschaftung), Investment-Center (Autonomie in Bezug auf die gesamte Gewinnerwirtschaftung sowie Gewinnverwendung). Ein weiteres wichtiges Charakteristikum besteht in den Zentralbereichen, d.h. Dienstleistungsstellen, die organisationsübergreifende Querschnittsfunktionen wahrnehmen. Die Aufgaben der Unternehmensführung besteht darin, die verschiedenen Sparten und Zentralbereiche in gesamtorganisatorischer Hinsicht zu integrieren (Politik, Strategie, Finanzplanung, etc.). Besonders für mittelgroße und große Organisationen geeignet, v.a. dann, wenn sie sich in einem instabilen Umfeld befinden und/oder durch eine Vielzahl der Objekte gekennzeichnet sind.
• Holdings (Sonderfall Divisionale Organisation) Es gibt Organisationen, die auf der zweiten Ebene rechtlich völlig selbstständige Organisationen aufweist. Es lassen sich folgende Holdingorganisationen unterscheiden: §  Operative Holding/Stammhaus-Konzern: Die Muttergesellschaft ist hier definitionsgemäß eine Institution, die selber am Markt auftritt, mithin operativ tätig ist und über Beteiligungen rechtlich selbständige Tochtergesellschaften erworben hat. §  Managementholding: Die Holding tritt selbst nicht am Markt auf, ist also nicht selbst operativ tätig. Die operative Führung obliegt den Tochtergesellschaften, die strategische Führung der Holding. §  Finanzholding: Die Holding gibt den Tochtergesellschaften lediglich finanzielle Ziele vor.
• Matrixorganisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie auf der zweiten Ebene sozusagen zwei Ebenen aufweist, also zweidimensional konstituiert ist. Eine Erweiterung um eine dritte Dimension beschreibt schließlich die sog. Tensororganisation.
• Formen der Sekundärorganisation Produkt-Management Projekt-Organisation Key Account Management  
• Ziel der Sekundärorganisation Ziel der Sekundärorganisation ist eine Erhöhung der (primär-)organisationalen Effizienz durch Schaffung zusätzlicher, hierarchieübergreifender und hierarchieergänzender Strukturen.
• Produktmanagement  produktbezogene Koordination; Integration in die Primärorganisation durch Stabstellen, Zuordnung von Produktmanagern in der Linie, Verankerung auf einer zweiten Ebene im Sinne der Matrixorganisation sowie durch die Institutionalisierung spezieller produktbezogener Ausschüsse.
• Kundenmanagement (Key-Account-Management) Ziel ist es besonderen Kunden eine spezielle Betreuung zu bieten und die Kundennähe und Kundenzufriedenheit zu verbessern. Einbindung in die Primärorganisation siehe Produktmanagement.
• Projektmanagement Produkt- und Kundenmanagement sind hierarchieübergreifende Koordinationsleistungen, Projektmanagement ist dagegen hierarchieergänzend. Notwendig, wenn die Organisation mit neuartige, komplexen, einmaligen und zeitlich befristeten Herausforderungen konfrontiert wird, deren Bewältigung eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erforderlich macht, welche die Primärorganisation zu leisten nicht imstande ist. Man unterscheidet die Stabs-Projektorganisation (ohne formale Weisungsbefugnisse), Matrix-Projektorganisation (mit formalen Weisungsbefugnissen) und die reine Projektorganisation (weitreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse), bei der alle Projektmitarbeiter abgezogen und für die Projektdauer hauptamtlich der Projektgruppe zugeordnet werden.
• Gestaltung der Ablauforganisation in zwei Schritten §  Aufgabenanalyse: Bestimmung und Abgrenzung einzelner Arbeitselemente §  Aufgabensynthese: sinnvolle Zusammenfassung der verschiedenen Arbeitselemente entsprechend dreier Erfordernisse personale, zeitliche und räumliche Synthese
• Ansätze zur Gestaltung von Arbeitsprozessen Der bekannteste Ansatz zur effizienten Gestaltung der Arbeitsprozesse ist der sog. Taylorismus. Dieser verweist auf (a) eine strikte Trennung zwischen dispositiver (Kopf-)Arbeit und ausführender (Hand-)Arbeit (vertikale Arbeitsteilung) sowie (b) eine wissenschaftlich analytische Zerlegung aller ausführenden Arbeiten (horizontale Arbeitsteilung). Praktischer Ausdruck im Verfahren der Fließ-(band-)fertigung bzw. im sog. Fordismus. Kritisiert wird der Taylorismus wegen der evidenten Inhumanität des Verfahrens, die sich in einer körperlichen Überforderung, geistigen Unterforderung sowie sozialen Isolation äußert. Auch in effizienzbezogener Hinsicht ist der Ansatz fragwürdig. Als effizientere Alternative wird das Konzept der Lean Production angeführt, das insbesondere eine Aufgabenintegration durch operative Dezentralisierung (Verminderung der vertikalen Arbeitsteilung) in Verbindung mit einer weitreichenden Umstellung auf Team- und Gruppenarbeitskonzepte (Verminderung der horizontalen Arbeitsteilung) vorsieht. Taylorismus und Lean Production stimmen darin überein, dass der Aufbauorganisation systematisch der Vorrang gegenüber der Ablauforganisation  eingeräumt wird.
• Dysfunktionalitäten von process follows structure §  Nachhaltige Abschottung der Abteilungen untereinander §  Durch Ressortdenken und -egoismen geprägte Informationsfilterung §  Unzahl interner Schnittstellen §  Große innerorganisationale Steuerungs- und Koordinationsproblematik
• Business Reengineering gem. structure follows process §  90°-Shift der Organisation: Die Organisation soll demnach nicht länger im Sinne der Aufbauorganisation vertikal, sondern vielmehr im Sinne der Wertschöpfungsprozesse horizonal auf den Kunden hin ausgerichtet sein. Gestaltung durchgängiger Prozesse gemäß dem Prinzip one face to the customer. §  Unterscheidung zwischen Kern- und Supportprozessen: Kernprozesse identifizieren, die von strategischer Bedeutung sind. Supportprozesse wirken dahingehend, dass die Kernprozesse reibungslos ablaufen und können extern eingekauft werden (Outsourcing, Benchmarking). Bestimmung der Prozessverantwortlichen Process-Owner (mit möglichst hoher Position in der Hierarchie) und Process Manager (Operative Umsetzung).
• Vorteile der prozessorientierten Organisation Steigerung der Kundenzufriedenheit durch §  Prozessbeschleunigung §  Kostensenkung und Qualitätsverbesserungen infolge kontinuierlicher Verbesserungsprozesse §  Höhere Motivation der Mitarbeiter infolge nachhaltigen Empowerments §  Verringerung der Schnittstellen §  Verringerung der Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen §  Ganzheitliche Prozessverantwortung Kritik der prozessorientierten Organisationsgestaltung: Managementmode, praktische Relevanz auf kundenorientierte Auftragsfertigung oder ständig wiederholende Routineprozesse beschränkt.
• Situativer Ansatz Entscheidung für (und wider) eine bestimmte Organisationsform anhand des situativen Ansatzes. Für den effizienzsuchenden Organisator gilt es, die Situation seiner Organisation (als unabhängige Variable) richtig zu erfassen und die Struktur (als abhängige Variable) dieser Situation gemäß zu gestalten. Eindeutige Gestaltungsanweisungen können jedoch nicht gegeben werden.
• Struktur und Verhalten Der situative Ansatz verknüpft die formale Organisationsstruktur und das konkrete Arbeits- und Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder. Die Situation von Organisationen ist aktuell durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet. Unternehmen, die sich in einem solchen Umfeld behaupten wollen, müssen sich insbesondere durch eine überdurchschnittliche Kundenorientierung, Flexibilität und Innovationsfähigkeit auszeichnen. Bezogen auf die Organisationsmitglieder lauten die zentralen Verhaltenserwartungen entsprechend: Sie sollen kundenorientiert, flexibel und innovativ Denken und Handeln. Organisationen erwarten zunehmend unternehmerische Verhaltensweisen
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• Handlungsansätze zur Förderung unternehmerischer Denk- und Verhaltensweisen §  Personalpolitische Konzepte und Maßnahmen, die die unternehmerische                  (Selbst-)Verpflichtung der Organisationsmitglieder befördern §  (re-)organisationale Konzepte und Maßnahmen, die auf die Gestaltung unternehmerischer Freiräume (Empowerment) abzielen
• Die wichtigste Methode zum Empowerment (Ermächtigung) der Organisationsmitglieder ist die Dezentralisierung §  Strategische Dezentralisierung: durch Center-Bildung, Geschäftssegmentierung und Steuerung über interne Märkte vermittels verwaltende Manager in quasi-selbstständige Sub-Unternehmer überführt werden §  Operative Dezentralisierung: beabsichtigt operative Kontrolle, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie nach unten in die operativen Einheiten zu verlagern. Angestrebt wird damit eine nachhaltige Aufgabenintegration, die konkret insbesondere durch die Einführung von Gruppenarbeitsprozessen vollzogen werden kann.
• Arbeitskraftunternehmertum neue Grundform der Ware Arbeitskraft; weitere Variante der Beziehung zwischen Struktur und Verhalten; ist dadurch bestimmt, dass hier nicht Mitarbeiter strukturell zu (internen) Mitunternehmern ermächtigt werden, sondern Arbeitnehmer tatsächlich als formal selbstständige (externe) Unternehmer in Beziehung zur Organisation treten. Verhaltensmuster von Arbeitskraftunternehmern: Selbst-Kontrolle, Selbst-Ökonomisierung und Selbst-Rationalisierung. Ihr organisationsstrukturelles Äquivalent findet das Arbeitskraftunternehmertum insbesondere in den Konzepten des Outsourcing, der Netzwerkorganisation sowie der Virtuellen Organisation.
• Organisationskultur etwas Gemeinsames, das zwischen allen Organisationsmitgliedern herrscht – gemeinsam geteilte Werte, Normen oder auch Überzeugungen, die das konkrete Verhalten von Organisationsmitgliedern nachhaltig und in einer übereinstimmenden Weise prägen (Autopilot, ungeschriebener Verhaltenskodex, unsichtbare Führungskraft). Organisationskultur wird im Sinne einer Standardisierung von Denk- und Verhaltensweisen als wichtiges Koordinationsinstrument angesehen.
• Kernmerkmale der Organisationskultur §  Etwas implizites und selbstverständliches §  Schafft etwas Kollektives, gleichgerichtetes Denken §  Beeinflusst die Kognition, aber auch die Emotionen §  Ist etwas historisches, dynamisches §  Etwas interaktives
• Das Kultur-Ebenen Modell von Schein Das Kultur-Ebenen-Modell von Schein unterscheidet systematisch zwischen drei verschiedenen Ebenen einer Organisationskultur. Grundanannahmen, Werte, Artefakte
• Grundananahmen Auf der untersten Ebene einer Organisationskultur befinden sich elementare Orientierungs- und Vorstellungsmuster, die den Mitgliedern der kulturellen Gemeinschaft weitestgehend unbewusst sind, die sie gleichwohl aber übereinstimmend teilen und die das Handeln der Einzelnen maßgeblich steuern bzw. beeinflussen. Zu diesen basic assumptions zählen z.B. weltanschauliche Annahmen und diese bilden den Kern einer jeden Kultur, der von Internen wie von Externen jedoch nur schwer und bestenfalls ansatzweise zu erschließen ist.
• Werte Ihre verhaltensrelevante Wendung erfahren die kulturellen Grundannahmen durch die gemeinsam geteilten Werte einer Gemeinschaft, die sich üblicherweise in bestimmten Regeln und Standards, Geboten und Verboten manifestieren.
• Artefakte Hierunter fallen konkrete Ausdrucksformen einer Organisationskultur. Sie sind relativ leicht zu beobachten, häufig jedoch nur schwer zu entschlüsseln.
• Landeskultur Zentraler Ausgangspunkt der Diskussion über Organisationskultur waren Aufsehen erregende ökonomische Erfolge der japanischen Wirtschaft. Es zeigte sich ein deutlicher Unterschied zwischen der Kultur japanischer Unternehmen (Typ J) und der Kultur US-amerikanischen Unternehmen (Typ A), welcher als zentraler Erfolgsfaktor für einzelwirtschaftliche Organisationen eingestuft wird. Typ Z = Organisationskulturen „which have developed naturally in the US but have many characteristics similar to firm in Japan“ Den Typen J, A und Z wurden weitere Typen hinzugefügt, so der Typ K (Korea), der Typ C (China) oder der Typ I (Arabische Länder).  
• Branchenkultur Eine zweite prägende Kraft für die Organisationskultur kann in der Branchenkultur gesehen werden. So wurde ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Marktbedingungen und der Kultur, welche die Organisation herausbildet, postuliert. Als Variablen der Marktbedingungen gelten dabei (a) das Risiko des Handelns, sowie (b) die Schnelligkeit des Feedbacks. Aus der Kombination dieser Variablen leiten die Autoren eine branchenspezifisch geprägte Kulturtypologie ab, die vier grundlegende Kulturausprägungen unterscheidet. Macho-Kultur: d.h. hohes finanzielles Risiko, schnelles Erfolgsfeedback); in den Bereichen Medien, Investment-Banking; Werte sind Risikobereitschaft, Entscheidungsfreudigkeit und Härte; Artefakt ist ein Klima des „alles oder nichts“. Risko-Kultur: d.h. hohes finanzielles Risiko, langsames Erfolgsfeedback; in den Bereichen Industriegüterproduktion oder Flugzeugbau; Werte sind Sorgsamkeit, Bedachtsamkeit und ständiger Gedankenaustausch; Artefakt ist die Konferenz. Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur: d.h. geringes finanzielles Risiko, schnelles Erfolgsfeedback; in den Bereichen Handel, Verkauf, Makler; zentraler Wert ist Kundenorientierung; Artefakt ist das Verkaufsgespräch. Verfahrens-Kultur: d.h. geringes finanzielles Risiko, langsames Erfolgsfeedback; im Bereich Banken, Versicherung und Verwaltung; Werte sind Seriosität, Integrität und Perfektion; Artefakte ist die Unterschiedlichkeit in Größe und Ausstattung der Büros. Zudem existieren verschiedene Kulturmilieus. Alle Prozesse im Unternehmen können danach unterschieden werden, ob (a) vergangenheits- oder zukunftsorientiert ausgerichtet sind und (b) auf einem aktiven oder passivem Verhalten beruhen. Aus der Kombination dieser Variablen lassen sich vier grundlegende Kulturmilieus ableiten  
• Subkultur Eine pragmatisch überaus bedeutsame Kulturdimension ist schließlich die Ebene unterhalb der Organisationskultur; nämlich die der organisationalen Subkulturen. Subkulturen entwickeln sich entweder auf der horizontalen Ebene zwischen verschiedenen Funktionsbereichen und Berufsgruppen oder aber auf der vertikalen Ebene zwischen den verschiedenen hierarchischen Positionen. Subkulturen können verstärkend, neutral oder eine Gegenkultur für die Unternehmenskultur sein.
• Rahmenbedingungen zur Bildung von Subkulturen §  Organisationsstrukturen: z.B. Art der Abteilungsbildung, Zahl der Hierarchieebenen, Wahl der Konfiguration §  Professionalisierungsgrad: Gefahr, dass die Aufgabenträger sich eher an der Kultur ihrer Profession denn an der Kultur ihrer Organisation orientieren §  Gemeinsame Erfahrungen
• Der Ansatz von de Vries und Miller zur Erfassung der Organisationskultur Paranoide Zwanghafte Dramatische Depressive Schizoide
• Acht Orientierungen von Organisationskulturen nach Kobi und Wütherich Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Leistungsbereitschaft Innovationsorientierung Kostenorientierung Kommunikationsorientierung Unternehmensorientierung Technologieorientierung
• Kriterien der Unternehmenskultur nach BAH Zielorientierun gesellschaftliche Verantwortung Haltungen/Werte Unternehmensaufsicht Führungsverhalten Unternehmertum Führungskontinuität Adaptationsfähigkeit Kundenorientierung Stakeholder-Orientierung
• Bewertung der Ist-Kultur Zentrale Kriterien für eine Bewertung der Organisationskultur sind demnach die Effekte, die die Kultur auf das personale Arbeitsverhalten und damit auf den gesamtorganisationalen Erfolg ausübt. Positive Effekte der Organisationskultur: §  Ein offenes und reibungsloses Informations- und Kommunikationsverhalten §  Eine rasche Entscheidungsfindung §  Eine zügige Implementation §  Ein geringer Kontrollaufwand §  Eine hohe Motivation §  Eine hohe Stabilität
• Sackmanns Charakteristika einer erfolgsunterstützenden Unternehmenskultur ...
• Center of Excellence als Charakteristika einer erfolgsunterstützenden Unternehmenskultur ...
• Bewertung der Organisationskultur durch Benennung von Negativ-Effekten §  Eine Tendenz zur Abkapselung gegenüber der Umwelt §  Eine ungeprüfte Abwertung neuer Orientierungen §  Ausgeprägte Wandelbarrieren §  Fixierung auf althergebrachte Erfolgsmuster §  Kulturkonforme Denkschemata

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