Personal

Unternehmenserfolg ohne akzeptable Personalwirtschaft nicht möglich Arbeitskraft abhängig von einer Vielzahl von Faktoren Aufgaben: erforderliche personelle Kapazität in quantitativer, zeitlicher, örtlicher und qualitativer Hinsicht zu planen Ziele: werden aus Unternehmenszielen abgeleitet (Beachtung der gesetzl. Rahmenbedingungen)

Leitfrage: Wie viele? Kapazitätsbedarfbestimmung durch: 1) Ist-Zeiten erfassen   Fremdaufschreibung (Zeitaufnahme) Selbstaufschreibung automatische Aufschreibung 2) Soll-Zeiten bestimmen Zusammensetzen Schätzen und vergleichen Berechnen => Abgleich mit dem Kapazitätsbestand  

Leitfrage: Welche Qualifikationen? Betriebsmittel (Arbeitsraum, Ausstattung..) Mensch (Fähigkeiten, Erfahrung, Motivation..)

Es wird unterschieden: Innerbetrieblich (Arbeitszeitmanagement, Personalentwicklung)durch Personalbeurteilungen (1) Außerbetrieblich (ohne und mit Abschluss neuer Arbeitsverhältnisse)durch Bewerbungsanalyse (2) Personalauswahl:  (1) oder (2) -> Instrumente der Personalauswahl -> Abgleich zwischen Anforderungen des Arbeitgebers und dem Angebot des Bewerbers

Vorstellungsgespräch Assessmentcenter Analyse Bewerbungsunterlagen ...

seminarähnliche Veranstaltung mit unterschiedl. Testsituationen, wie Gruppendiskussionen, Postkorbübungen, Rollenspiele, Fragebögen... Vorteile: Beurteilung durch höhere Stichprobe objektiver mehr Klarheit über eigenes Entwicklungspotential Lernprozess Steigerung der Beobachtungsfähigkeit Minderung des Investitionsrisikos Bessere Personalplanung Nachteile: Steigerung der Erwartungshaltung bei Teilnehmern Hohe Kosten extrovertierte Menschen haben bessere Chance Mögliche Beurteilungsfehler: aufgrund interpersoneller Einflüsse: Similar-to-me Effekt (Assoziation an Vergangenheit) Sympathie-Fehler Halo-Effekt (hervorstechende Eigenschaft) Beeinflussung durch Meinungsführer aufgrund intrapersoneller Einflüsse: Interpretationsfehler Generosity-Error Logik-Fehler (falsche Schlüsse)

Frage der optimalen Eingliederung in den Arbeitsprozess a) Einarbeitung b) Stellenzuweisung c) Stellenanpassung d) Arbeitszeit => häufig einamligen Charakter am Anfang eines Arbeitsverhältnisses

Soziales Dürfen und Sollen Situative Ermöglichung Individuelles Wollen Persönliches Können

2 Faktoren-Theorie nach Herzberg Intrinsische und extrinsische Motivation Anreiz-Beitrags Theorie X- und Y-Theorie

Hygienefaktoren => Rand- und Folgebedingungen der Arbeit, die zu "Unzufriedenheit" oder "keine Unzufriedenheit" führen(Bsp.: Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsklima..) Motivatoren => Arbeitsinhalte, die zu "Zufridenheit" oder "keine Zufriedenheit" führen(Bsp.: Leistung, Anerkennung, Verantwortung..) => beide Bereiche müssen vorhanden sein, um Zufriedenheit zu erreichen

Intrinsische Motivation: Leistung aus Freude an der Arbeit, weil es enen weiterbringt, ... Extrinsische Motivation: Handlung ist Mittel zum Zweck, Befriedigung erst aus Konsequenzen der Handlungen (Lohn, Prämien, Prestige..)

Herstellen eines Gleichgewichts zwischen Anreiz und Beitrag, da die Existenz einer Organisation in hohem Maße von der Bereitschaft der Mitglieder abhängt

radikale Theorie, entweder X oder Y X: keine Initative, Verantwortungsscheu -> passives Arbeitsverhalten ->strenge Vorschriften Y: Initative, Verantwortung ->Engagement für die Arbeit -> Handlungsspielraum, Selbstkontrolle

autoritär Autokratischer (alles allein) Bürokratischer (entscheidet, gestattet Fragen) Charismatischer (entscheidet, aber bestrebt die Untergebenden zu überzeugen) Patriarchalischer (Meinungsäußerung der Untergebenden vor Entscheidung) ~~~~~ Kooperativer (Gruppe schlägt vor, Vorgesetzte wählt aus) Partizipativer (Gruppe entscheidet, Vorgesetzter legt Entscheidungsspielraum und Grenzen fest) Demokratischer (Gruppe entscheidet) Laissez-faire

by ExceptionGewährung von Handlungsspielräumen, Eingriff nur bei wichtigen/ außergewöhnlichen Entscheidungen by DelegationÜbertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung by ParticipationBeteiligung der Mitarbeiter be der EntscheidungVorraussetzung: Bereitstellung von Informationen & Berücksichtigung der  individuellen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters wichtig by ObjectivesFührung durch Zielvereinbarung, Ziele in Zusammenarbeit erarbeitet und nur diese werden kontrolliert (Weg ist egal)

Ein Verhaltensgitter mit Y-Achse = Menschorientierung und X-Achse = Sachorientierung 1,1Überlebens-Management 1,9 Glacéhandschuh-Management 9,1 Befehl-Gehorsman-Management 9,9 Team-Management 5,5 Organisations-Management

Ziele: Erhöhung der sozialen Sicherheit der Beschäftigten Integration Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens Öffentliches Ansehenstärken Aufgaben: Betriebsfeste Beschwerdeverwaltung Gesundheitswesen  

Fähigkeitspotentiale durch Anlernen von Aufgabengebieten, Fortbildungen u.ä. selbst aufbauen, anstatt ausgeformte Mitarbeiter zu rekrutieren nur sinnvoll, wenn die Maßnahme im Unternehmen Einsatz findet

Ohne Kündigung natürliche Fluktuation (Todesfälle,Vertragsauslauf, Ruhestand) Zeitliche Anpassung (Abbau von Überstunden, Voll-/Teilzeit, vorrübergehende Arbeitszeitkürzungen) Quantitative Anpassung (Vorzeitige Pensonierung, Abbau von Leiharbeit) Mit Kündigungen Einzelentlassung Schließung einer Abteilung Massenentlassung

Einvernehmliche Trennung bei der ein Outplacementberater den Betroffenden bei der Stellensuche hilft

untrennbar miteinander verknüpft stellen zwei Betrachtungsweisen einer Organisation dar Aufbauorg. (Verknüpfung von Grundelementen)  Ablauforg. (Ordnung von Handlungsprozessen)

1) Aufgabenanalyse Vorraussetzung: die Analyse und die Zerlegung der Gesamtaufgabe des betriebs in Teilaufgaben Ziel: durch Kombination der entstandenen Stellen eine sinnvolle Gliederung und Ordnung zu erhalten (Aufgabe = zielgerichtete, nutzungstiftendeTätigkeit) 2) Aufgabensynthese - Stellenbildung "Stelle" ist die kleinste organisatorische Einheit jeder Stelle wird ein bestimmter Arbeitsinhalt zugeordnet Stellen sind für abstrakte Personen definiert Aspekte wie Erfahrung, Motivation etc. sind zu berücksichtigen Grundprinzipien der Zuordnung von Teilaufgaben: Artteilung Mengenteilung Obkjektteilung

Früher starke Artteilung -> mangelnde Motivation, Psychische Störungen Heute  Humanisierung der Arbeit Job Enlargement (Arbeitserweiterung) Job Enrichment (Arbeitsbereicherung) Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel) Autonome Arbeitsgruppen (entscheidet selber was wann)

Kompetenz der Stelle zugewiesenen Rechte & Befugnisse Verantwortung Pflicht, die festgelegten Aufgaben der Stelle zu erfüllenfür a) Objekte oder b) andere Stellen (d.h. Instanz)   Kompetenz und Verantwortung müssen zusammen passen  

=> Anzahl der Stellen, die einer Führungskraft unterstellt sind Sie hängt ab von: Kontrollmöglichkeiten Führungstil des Vorgesetzten Art und Inhalt der Abteilungsaufgaben Wertebereich: 3 bis 7 MA

mehrere Aufgaben = Stelle mehrere Stellen = Team ein oder mehrere Teams = Abteilung eine oder mehrere Abteilungen = Hauptabteilung eine oder mehrere Hauptabteilungen = Bereich

Liniensystem Stab-Liniensystem Spartenorganisation Matrixorganisation

genau ein Vorgesetzter Vorteile: klare, einfache Zuordnung straffe Leitung möglich Kompetenzen/Aufgaben klar abgrenzbar Nachteile: alle Entscheidungen müssen vom vorgesetzten getroffen werden lange Informationswege

Trennung von Disziplinarischer und Fachlicher Unterstellung Vorteile: kurze Informationswege vertieftes Spezialwissen des Vorgesetzten in seienr Teilfunktion Nachteile: Abgrenzung zwischen Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten schwer möglich Konflikt im Falle wiedersprüchlicher Weisung

Linienstellen (Geschäftsleitung, Betriebsleiter) Stabstellen keine fachliche Weisungbefugnis gegenüber Linienstellen(Sekretariat)   Dienstleistungsstellen Fachliche Weisungsbefugnis gegenüber Linienstellen  (Rechtsabteilung, Assistent) Vorteil:   Linienstellen werden entlastet   Nachteil: Theorie-Praxis Konflikt trennung von Entscheidungsvorbereitung und Verabschiedung Manipulation durch Informationsfilterung der Stabstellen möglich  

Aufteilung in verschiedene Bereiche (z.B. Kontinente, Baureihe..) Mindestens zwei Ebenen der Betrachtung

Vorteile: Klarheit der Aufteilung Kompetenzüberschneidungen zwischen Abteilungen sind gewünscht -> kreative und unkonventionelle Einigung Nachteile: Kompetenzüberschneidung kann auch nach hinten losgehen -> Spannungen, Reibereien, Zeitverlust Überfordert häufig die Mitarbeiter  

=> bedingt qualitativ und quantitativ die Leistung (Unternehmersicht)=> berührt die persönlichen Interessen des Arbeitnehmers Klassische Arbeitszeit  Uniformität der Arbeitszeitbedingungen Gleichzeitige Anwesenheit aller Mitarbeiter Pünktlichkeit Arbeitszeit = Betriebszeit Fremdbestimmtheit Gestaltungselemente Lage der Arbeitszeit Dauer der Arbeitszeit Mischform aus Dauer und Lage Warum ändert sich die Arbeitszeitgestaltung? deutlich veränderte Betriebszeiten (3 Schichten à 24h) Betreuung Kind/ Eltern mehr, mehr, mehr

Direktionsrecht (Zeit, Ort und Art darf durch Arbeitgeber festgelegt werden) gesetzliche Regelung (Arbeitszeitgesetz) vs Tarifverträge, die die gesetze weiter einschränken Ruhepausen (6-9h=30min; ab9h=45min; 11 Std. ununterbrochen nach Arbeitszeit) Formen flexibler Arbeitszeitgestaltung Gleitende Arbeitszeit Schichtarbeit (durch zeitlich versetzte Arbeitszeit wird die betriebszeit erhöht) Saisonarbeit KAPOVAZ (Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit => monatl. Arbeitszeit wird kurzfristig vom Arbeitgeber eingeteilt) Teilzeitarbeit (geringere Umfang an Arbeitszeit; viele Varianten Denkbar) Jahresarbeitszeit (Arbeitszeit à la carte => Verteilung nach den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter (z.B. länger dafür Fr frei) Sabbatical (Langzeiturlaub => Sonderurlaub für mehere Monate zwecks Weiterbildung o.ä.) Gleitender Übergang in den Ruhestand (Altersteilzeit)

Personalbeurteilung (subjektiver Maßstab) ist von der Personalbewertung (feststehnder Maßstab) abzugrenzen 1) Freie Verfahrena) ohne Vorgaben b) mit Vorgaben von Merkmalen=> freie Eindrucksschilderung 2) Gebundene Verfahrena) Einstufungsverfahren (Noten für festgelegte Aspekte)b) Rangordnungsverfahren (Ranking der Mitarbeiter bezügl. bestimmter Merkmale)

Voraussetzung für eine Entgeltgerechtigkeit Verfahren der Bewertung: 1) Summarisch Tätigkeit wird als Einheit bewertet (jede Aufgabe des Mitarbeiters ist ein untrennbarer Bestandteil der Tätigkeit) 2) Analytisch Zerlegung in verschiedene Anforderungsarten (z.B. Können, Belastung, Verantwortung, Erfahrung)