Organisatorische Strukturen

Organisationen sind soziale Gebilde formelle Aspekte einer Organisation sind auf Dauer angelegt verfolgen ein oder mehrere Ziele verfügen über eine Organisationsstruktur womit die Aktivitäten auf die Zielsetzung ausgerichtet werden informelle Aspekte einer Organisation ungeplante und unvorhersehbare Verhaltensweisen und Ereignisse (Selbststeuerungstätigkeit) emotionale Bindungen und Beziehungen, die auf die Leistung der Organisation Einfluss nehmen Umgangsformen und Wege wie Konflikte gelöst werden, Führung und Kommunikationsziele

Wirtschaftliche Organisationen: Betrieb die Güter und Dienstleistungen erzeugen Politische Organisationen: begründen und verteilen Macht soziale Organisationen: Lösung von Konflikten, Integration und Motivation kulturelle Organisationen: Sozialisation und gesellschaftliche Stabilisierung

Ziele: sind der Handlungsrahmen für Orga-Mitglieder und dienen der Motivation dienen der Legitmation ggü. Dritten dienen zur Leistungsbeurteilung Information der Mietglieder und öffentl. über Organisationszweck Arten von Zielen gesellige Ziele (Vereine und Clubs) Einwirkungsziele (Parteien, Schulen ,Krankenhäuser) Leistungsziel (Unternehmungen, Verwaltungen) Zieldimensionen Prozess und Verhaltensorientierte Ziele Strategische Ziele visionäre Ziele Zielkonflikte z.B. in der Industriellen Fertigung zwischen Fertigungskontinuität und flexieblen Eingehen auf Kundenwünsche in der Forschung wissenschaftliche Ausarbeitung und Produkt auf den Markt zu bringen bei einführung eines EDV-Konzepts um Nutzerbteiligung und der dafür aufzuwendenden Zeit

Management by Objectives (Zielorientierte Steuerung) verantwortliche Fürhungskräfte geben von Oben nach Unten ihren Mitarbeitern Ziele vor, inkl. Kontrolle und Leistungsbeurteilung Vorteil: Durch viele kleine Ziele wird jede Einheit an ihrer Realisierung gemessen, so kommt es zur zielorientierten Verhaltenssteuerung

Aufbauorganisation: beschreibt hirarchische und arbeitsteilige Strukturen (Aufgabenzuweisung, Abteilungsbildung, Festlegung der Rangordnung) Aufbau einer Organisation / fundamental Dimensionen organisatorischer Strukturen spezialisierung: Differenzierung der Tätigkeit (z.b. Zahl der Stellen) konfiguration: Hirarchieebenen Standardisierung: Grad der Routinisierung Formalisierung: gestgehaltene schriftl. Regeln und Vorgänge (Orga-Anweisungen, Handbücher usw.) Delegation: Entscheidungsbefugnisse auf unteren Ebenen Ablauforganisation: beschreibt die Prozesse und Abläufe (wichtigster Prozess: Kunde bestellt - Kunde erhält)

Kritik an strukturorientierten Ansätzen keine Gesetzmäßigkeiten, nur Regelmäßigkeiten die aktivität von Mitarbeitern wird vernachlässigt Ganzheitlichkeit von Prozessen wird vernachlässigt je stärker die Zergliederung und Differenzierung, desto höher ist der Bedarf an Koordination, Führung und Integration Systemorientierte Betrachtung von Organisationen versucht mittels Grupenstruktur, Fertigungsinseln und Prozessketten die Teilsysteme wieder zu ganzheitlichen Verrichtungen zusammenzufassen bsp. japanischen Kanban-Prinzip: Ausschlaggebend ist die Endmontage, die Impulse für die Bedarfsdeckung auslöst. Kummunikation an den Schnittstellen wird erzwungen um den Materialfluss sicher zu stellen

Trompete : Oftmals einzelne Gründer, koordninationsaufwand ist gering, kaum komplexere Entscheidungen mit hohen Kommunikationsbedarf Pyramidenstruktur : Folge von komplizierter werdende Märkte und Produkte Matrixfunktion/Matrixmanagement bildet sich für Koordination der Aufgaben an Schnittstellen Glocke : Gremien und Ausschlüsse werden gebildet Matrixfunktionen nehmen weiter zu Zwiebel : Wertschöpfung von der Fertigung in Bereich Forschung, Entwicklung, Kontruktion Porjekte werden geschaffen (Zeitl. Befristete Aufgaben) Netzwerke bilden sich (Kontakte von Mitarbeitern, die Ideen und Lösungen schaffen)

Der Bürokratieansatz Max Webers : Feste Aufgabenordnung, jedes Mietglied hat sein Kompetenzen und Aufgabengebiet Klare Hirarchie, Kommunikation über feste Inztanzen Realisierung der Aufgaben nach festgelegten Normen und Regeln Aufgabenumsetzung schriftlich Dokumentiert, Kommunikation erfolgt über Formulare und Aktennotizen Der Anzatz der Manangementlehre u. der Betriebswirtschaftl. Organisationstheorie : Nach Taylor (Scientific Management oder Taylorismus) Optimierung der Abläufe, Werkzeuge und Maschinen Individuelle Leistungs- vorgaben und Entlohnung Maschinenmodell, menschliche Bedürfnisse kaum noch berücksichtigt Zielkonflikte Verrichtungsorientierung Objektorientierung Zentralisation VS Dezentralisation Einlinienorganisation VS Mehrlinienorganisation Verrichtungsorientierung - Prinzip, nach dem gleichartige Tätigkeiten zusammengefasst werden Objektorientierung -Zusammenschluss unterschiedlicher Tätigkeiten, die zur Lösung eines Problems notwendig sind Zentralisation -Konzentration der Entscheidungsbefugnisse an der Spitze der Unternehmung Dezentralisation -Delegierung der Entscheidungskompetenz Einliniensystem -Mitarbeiter der Ausführungsebene erhalten nur von einer Person Anweisungen Mehrliniensystem -Mitarbeiter der Ausführungsebene erhalten die Anweisungen von mehreren Personen Der Human Relations – Ansatz und Motivationstheoretische Konzepte : Bedeutung menschlicher Wahrnehmung, Motivation und ihre Wirkung auf Zufriedenheit und Leistung Humanisierung der Arbeit Ganzeitliche Arbeitsgestaltung Autonome Arbeitsgruppen Betroffene sollen zu beteiligen werden um die Akzeptanz und Wirksamkeit der Regelungen nachhaltig zu verbessern (Durch Abstimmung unter den Betroffenen Und Einbeziehung nachgeordneter Stellen in Prozesse, die sie betreffen) Die Verhaltenswissenschaftliche Organisations- und Entscheidungstheorie : Bezweifelt wird die Rationalität von Entscheidungen, diese werden eher ausgehandelt und stellen immer Kompromisse dar

Differenzierung ist unter folgenden Teilaspekten zu verstehen: Aufgabenableitung; Abteilungsbildung, - gliederung und Stellenbildung Verteilung von Aufgaben und Spezialisierung: Verteilung unter: qualitativen (=Artenteilung = Spezialisierung ) bzw. quantitativen (=Mengenteilung) Gesichtspunkten Seziaplisierung versprach Produktivitätsgewinn Vorteile: Große Übungsgewinne, Leichtere Führung, Geringere Qualifikations- und Anlernzeiten Nachteile: Monotoniesierung und Sinnverlust, Sinkende Flexibilität Kriterien von Spezialisierung Verrichtung (Beschaffung, Schweißen) Objekt  (Vertreter für Sach- und Lebensversicherungen) Arbeits-, Hilfsmittel (Setzer und PC-gesteuerte Druckerei) Rang (Marketingplanung und Entwicklung eines Werbekonzeptes) Phasen/Zeit (Produktion und Qualitätsendkontrolle) Ort (Nationaler und internationaler Vertrieb) Zusätzliche Kriterien: Wie neuartig sind die Aufgaben für den Inhaber Wie unklar/klar ist die Aufgabe für die Organisationsmitglieder Wie viel Aufgabenelemente, alternative Lösungen und Entscheidungskriterien gibt es? Wie häufig ändern sich Ziele, Kriterien und sonstige Bedingungen Stellenbildung, eine Stelle ist ein Aufgabenbündel, eine Abteilung umfasst mehrere Stellen. Prinzipien zur bildung von Stellen Zentralisation = Zusammenfassung von Aufgaben, die hinsichtlich eines Merkmales gleich sind Dezentralisation = Trennung solcher Aufgaben und ihre Verteilung auf mehrere Stellen/Abteilungen Verrichtungszentralisation = Zusammenfassung gleichartiger Tätigkeiten Objektzentralisation = unterschiedliche Verrichtungen am gleichen Objekt zusammengefasst Entscheidungszentralisation = Zusammenfassung von Entscheidungsaufgaben in einer Stelle/Abteilung Örtliche Zentralisation = Kommunikation von Tätigkeiten, Objekten oder Entscheidungen an einem Ort Zentralisation, wenn einheitliche Wahrnehmung von Aufgaben erwünscht, Dezentralisation wenn eine Zentrale zu unflexible und individualisierte Aufgabenabwicklung erwünscht

(Abteilungen, Gruppen, Bereiche) mit dem Ziel: entlastung der oberen Fürhungsinstanz vereinfachung der Abstimmungsprozesse durch homogene Verantwortungsbereiche Funktionale Organisation: Verrichtungsprinzip (Abteilung nach Tätigkeitsschwerpunkt (Vertieb, Marketing...) Vorteil: hohe Wirtschaftlichkeit durch funktionale Spezialisierung Nachteil: Funktionmanager haben zu sehr ihre Abteilung, nicht aber das Unternehmensganze im Blick (Abteilungsdenken) Divisionale Organisation: Objektprinzip, Abteilung nach Produktschwerpunkten (kleine Unternehmen im Unternehmen) Vorteile: Aufgaben können autonom und dynamisch wahrgenommen werden Nachteile: selten Abstimmung und nutzung gemeinsamer Ressourcen / Potenziale / Synergieansätze   Organisationskozepte: Produktmanagement: bereichsübergreifend auf ein Produkt bezogen Produktmanager ist übergreifen für die betrueung eines Produktes verantwortlich, jedoch ohne weisungsrecht, er ist Organisatorisch dem Marketing zugeordnet und arbeitet in einer Matrixorganisation: eine zweite Einflusslinie, quer zur vorh. Linienorganisation, die übergeordnete Ziele verfolgen soll Kundenmanagment bereichsübergreifend steht der Abnehmer im Vordergrund Key-Acount-Management: ABC-Klassifikation der Schlüsselkunden anhand Umsatzbedeutung und erwartetes Umsatzpotential Vorteil: Ressourcen können Ökonomisch und strategisch eingesetzt werden Projektmanagement für i.d.R einmaleig Aufgaben, die Standards von Routinen überschreiten Aufgaben, die zeitlich und vom Mitteleinsatz her begrenzt sind (EDV-Einführung usw.) Projektmanager arbeitet auch in einer Matrix-Struktur Profit-Center Division als Sebstständig verantwortl. Einheit mit eigener Erfolgsrechnung Ziel: maximierung des ROI- Return on Invenstment (Verhälnis von Gewinn zu investiertem Kapital)

Gliederungstiefe: Anzahl der hirarchischen Ebenen (vertikale Spanne) Kontroll bzw. Leitunsspannen: Zahl der Mitarbeiter, die einem Vorgesetzten direkt unterstellt sind fachliche Vorgesetzte: sind nur auf sachliche Aufgabenstellungen weisungsberechtigt disziplinarische Vorgesetzte: entscheiden auch Personelle Fragen (Beurteilung, Gehalt...) Breite der Kontrollspanne: häufig max 7 Weiterhin beeinflusst von: Qualifikation der Vorgesetzten und Untergebenen, Komplexität der Aufgaben und Technologien(Automatisierung, Mechanisierung), Kommunikations und Führungssystem Der Trend geht heute zur  verflachung von Hirarchien Problem: Karrierepfade entfallen Stellenrelationen oder Parkinsonsches Gesetz Stellenrelationen: Verhältnisse zwischen verschiedenen Arten von Stellen innerhalb einer Organisation Parkensonsches Gesetz: behauptet das die Zahl der Leitunsgstellen in der Verwaltung überproportional im Verhältnis zur Zahl der ausführenden Stellen wächst Aufwand der Koordnination: Leitungsstellen / Gesamte Mitarbeiter Koordninationsaufwand Gesamt: Leitungsstellen + Stäbe / Ges. Mitarbeiter Technokratischer Aufwand: Stäbe / Gesamte Mitarbeiter Leitunsintensität: Leitungsstellen / ausführende Stellen

Aufgaben in Teilziele umsetzen und den Mitarbeitern übertragen Kompetenzen und Befugnisse übertragen die zur Ausfürhung erforderlich sind.  verpflichtungen in zusammenhang mit der Aufgabe klarstellen Ziel der Delegation Nutzung des Mitarbeiterpotenzials entlastung der Führungskräfte Aufgaben der Führung, die nicht delegiert werden können langfristige und strategische Entscheidungen besonders wichtige Aufgaben Vorleben der Untermens- und Führungskultur Controlling der Vereinbarten Zielsetzungen  

Differenzierung (Bildung von Stellen, spezialisierung) unterbricht Prozesse und verursacht schnittstellen. Je stärker dies Differenzierung, desto größter das Bedürfnis nach Abstimmung, Koordination und Integration Zusammenhalten der Subsysteme (Organis. Einheiten) ist eine wenn nicht die zentrale Aufgabe der Führung neben Hirarchischer Integration gibt es Tendenzorganisationen mit gemeinsamen Normen und Wertesystemen. Dort handeln die Mitglieder aus eigenem Antrieb

Einliniensystem: von Franzose Fayol jede höhere Instanz hat mehrerer Stellen unter sich, jede niedrigere Stelle hat nur eine höhere Instanz (Einheit der Auftragserteilung) fayolsche Brücke: direkter Kontakt mit stelle aus einer anderen Gruppe mit anschließendem Bericht nach oben Vorteil: klare Zuständgkeiten Nachteil: schwerfällige Kommunikation Mehrlinien bezw. Funktionsmeistersystem (taylor) das Fachwissen bei Vorgesetzten wird direkt genutzt. Jeder spezialist in den Leitungsfunkt. kann jedem Stelleninhaber der Ausfürhungsebene Anweisungen erteilen Vorteil: verkürtzte Informationswege Nachteil: keine klare Zuordnung der Verantwortung, es kann leicht zu überschneidungen kommen Stäbe Sind Hilfsorgane um die Linieninstanzen zu entlasten, Stäbe selber haben keine weisungsbefungis Klassische Stäbe arbeiten an Vorbereitung von Entscheidungen, erarbeiten Alternativen Dienstleistungsfunktion: Service für Linienfunktionen (z.B. Marktforschung, Öffentlichkeitsarbeit) Unterschied Stab und Linie Linie Verantwortung für Realisierung der Unternehmensziele Routineaufgaben Kompetenz der Anordnung Entscheiden, Realisieren, Initiative ergreifen Stab Unterstützung der Linie bei Zielerreichung Spezialaufgaben Kompetenz der Ideen Beraten, Planen und Analysieren Matrixstrukturen Es gibt duale/doppelte Anordnungsbeziehungen, d.h. Produkt- und Entscheidungsbereich sind Entscheidungsbereichtigt (doppelverantwortung) Vorteil: gewollte Kompetenzüberschneidung. Die Beteiligten sind gezwungen sich an der Schnittstelle auseinanderzusetzen und Dialog zu führen (innovative und konstruktive Folgen) Problem: oft fehlende Konflikt und Kommunikationsfähigkeit, Machtverluste bei Linienfunktionen

Organisationen lassen sich durch 3 Dimensionen beschreiben Arbeitsteilung (Zergliederung der Aufgaben Hierarchisierung (verteilung der Kompetenzen) Arbeitsverfahren (verhaltensgrundsätze, Programme) Verfahren und Programme, die Bestimmte Entscheidungssituationen verbindlich Regeln Oftmals in Organisationshandbücher festgehalten Ziel: Entscheidungsaufwand reduzieren, Klarheit über Vorgehensweise in spezifischen Situationen Vorgegebener Handlungsspielraum Policies (Grundsätzte und Richtlinien): hoher Handlungsspielraum (z.B. Fürhungsgrundsätze) Procedures (Richtlinien für Teilbereich): mittlerer Handlungsspielraum (z.B. Auswahl eines Lieferanten) Rules (einfache Handlungsanweisungen): kleiner bis kein Handlungsspielraum (z.B. Urlaubsantrag) Gobale Policies: stellen eine Kompomiss dar und zwingt die Mitglieder zu Lernprozessen Beugt auch gegen Bürokratie vor, z.B. die tendenz an Programmen, vorschriften und Regeln festzuhalten, wenn Veränderungen gerade notwendig sind

Die Mitarbieter oder die Gruppe steuern sich in Entscheidungssituationen weitgehend selber

Die Zergliederung der Aufgaben, Einordung der Stelle und zuordnung der hierarchischen Kompetenz wird in eine konkrete Stellen bzw. Arbeitsplatzbeschreibung umgesetzt Hauptgrund ist die Sicherung der durchgängigen Aufgabenerfüllung Stellenbeschreibung Funktion Hilfsmittel für Stellenbildung und besetzung, sie klärt die Stellung im Betrieb, Art der Arbeit, beachtende Richtlinien, Anforderung bes. Bedingungen Hilfsmittel bei Aufbauorganisationsentwicklung gibt hinweise für Delegation, für vermeidung von Rückdelegation Identifikation Rationalisierungspotenzialien und nicht produktiv genutzter Freiräume Arbeitsplatzbeschreibungen: definieren Handlungsspielraum, dieser wird aus Aufgabenspektrum, Kompetenzen und Kommunikationsmöglichkeiten gebildet die Organisatorische Entwicklung haben die Gestaltung der Arbeitsplatzbeschreibungen beeinflusst Trends: weitergefasste Richtlinien (eher Anhaltspunkte) Prozessorientierung (hinweise auf Abstimmungserfordernisse) Betonung von Verhaltenaspekten (Kommunikation- und Konfliktfähigkeit) Individualisierung, Gruppenarbeitsplatzbeschreibung

japan. kulturelle Besonderheiten Tendenz, Enscheidungen in Gruppen zu fällen jedem eine Chance geben sich in Prozesse einzubringen, viel Zeit für den entscheidungsvorbereitenden Dialog hohes Vertrauen in Leistungsfähigkeit des Individuums, niemand darf sein Gesicht verlieren krasser wiederspruch der jap. tugenden zur westlichen Einzelkämpferkultur und Konkurrenzprinzip Unterschiede in den jeweiligen Unternehmenskulturen lt. Hofstede Machtabstand Vermeidung von Unsicherheit Individualismus VS Kollektivismus Maskulinität VS Femininität Die Landeskultur und die Unternehmenskultur beeinflussen zusammen das Verhalten der Unternehmensmitgleider

Organisationskulturen müssen aus der Geschichte heraus verstanden werden. Die Kultur ist sowetwas wie das Kollektive Bewusstsein einer Organisation. Die Kultur steuert das Verhalten der Organisationsmitglieder, entsteht aber umgedreht durch dieses Verhalten Die Kultur wird durch foglende kulturtragenden Elemente geprägt sichtbare Ebene: Räume und Ausstattung  (Artefakte) Werte des Unternehmens: steuert noch stärker Grundannahmen der Organisationsmitglieder: steuert am stärksten

das Konzept der Organisationskultur soll dafür sensibilisieren, das die Mitglieder sich auch in den mentalen Sphären des Unternehmens bewegen die Botschaften durch das Management aufnehmen und sich entsprechend verhalten Kulturstarke und bewusste Unternehmen betreiben bewußtes Kulturmanagement mit folgenden Grundwerten: Sicherheit, Ehrlichkeit, Offenheit, Würde, Toleranz, Partnerschaftlichkeit Diese Finden eingang in die Systeme: Mitarbeiterentwicklung, -Beurteilung und -Selektion

Ausprägungen nach Deal Kennedy Macho Kultur der Harten Männer: reine Individualisten, gehen hohes Risiko ein und bekommen schnelles Feedback Harte Arbeit- viel spass Kultur: selten Risiken, erhalten schnelles Feedback Risikokultur: Bei enscheidungen steht viel auf dem Spiel. Hohe Risiken, lansames Feedback Verfahrenskultur: geringe oder gar keine Rückkopllung, leistung schwer messbar, konzentrieren sich darauf wie etwas gemacht wird Erkenntnisse jedes Unternehmen verfügt über ein Spezifisches KulturprOFil starke Kulturen weisen deutliche Ausprägungen auf (z.B. Kundenfreundlichkeit, Mitarbeiterorientierung, Qualitätsbewußtsein) Umsetzung einer ausprägung stärKt die Unternehmung Kulturelle vielfalt und deren Effekte Innterhalb der Grundorientierungen sind funktionale, gruppenbezogene oder persönliche Kulturfärbungen möglich. So entstehen freiräume und fruchtbare konflikte, die neue Lösungen generieren können wichtig ist die kulturelle vielfältigkeit anzuerkenne, sich den eigenen kulturellen Standards bewusst zu sein und in Diealog mit den internen Partnern ein konstruktiven Ausgleich zu finden

Fragestellungen die die Kultur eines Unternehmens ausmachen wie ist unsere Gesprächs und Kommunikationskultur wie sehen wir unsere Mitarbeiter wie leben wir als Führungskräfte unsere Leitbilder vor wie nehmen wir unsere verantwortung ggü. Öffentlichkeit, Gesellschaft und Umwelt war Corporate Identity ist das gesamte äußerer Erscheinungsbild eines Unternehmens Es besteht aus: Corporate design: Erscheinungsbild Prdukte, Grafikdesign, Architektur Büroeinrichtungen, Verpackungsdesign, Furhpark Corporate Communications: Kommunikationspolitik nach innen und nach außen Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkteisarbei Presse und Medienarbeit Corporate Attitude: verhalten der Mitarbeiter und Unternehmensrepresentanten ggü. Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Institutionen usw. Ziel: Glaubwürdige, eindeutige und eindringliche Wahrnehmung der ci mentale Steuerung der Mitarbeiter durch kulturelle Werte einforderung Führungsverhalten durch itarbieter möglich machen