Grundstruktur des betrieblichen Transformationsprozesses (Aufwand/Umsatz); Rechnungswesen
Input => Betrieb => Output Input: Produktionsfaktoren Output: Produkte; Güter/Dienstleistungen Aufgabe eines Betriebes ist es, Input aufzunehmen, diesen im betrieblichen Transformationsprozess (Produktionsprozess; Throughput) umzuwandeln und als Output abzugeben, d.h. in Output zu "veredeln". Der Verbrauch von Inputfaktoren im betrieblichen Transformationsprozess führt wertbezogen zu Kosten (Aufwand), der Verkauf des erstellten Outputs am Markt zu Erlösen (Umsatz). Der Gewinn im externen Rechnungswesen bildet die zentrale Erfolgsgröße für die Effektivität des betrieblichen Transformationsprozesses ab. Die Bestimmung der Höhe des Gewinns basiert auf der Aggregation der Geschäftvorgänge, die mit Aufwand für den eingesetzten Input und Erlösen für den Output verbunden sind, in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Bestimmung von Aufwand und Erlösen, die aus dem betrieblichen Transformationsprozess entstehen, unterliegt gesetzlichen Regularien (Rechnungslegungsvorschriften): Ausschüttungsbemessung bezogen auf Gewinn (Handelsbilanz), Ermittlung der Ertragssteuerbelastung (Steuerbilanz). Das interne Rechnungswesen unterliegt keinen gesetzlichen Regularien: Kosten sollen den tatsächlichen, sachzielbezogenen ("normales Geschäft") Input abbilden, Leistungen alle innerbietrieblichen und marktfähigen Outputleistungen erfassen. Kosten und Leistungen sind die Informationsgrundlage für die Steuerung des betrieblichen Transformationsprozesss (Management; Controlling).
Das System der betrieblichen Produktionsfaktoren
Grundsätzliche Unterscheidung zwischen=> Sachlichem Input (Betriebsmittel, Betriebsstoffe, Werkstoffe)=> Arbeitsleistungen (objektbezogene (ausführende) und dispositive (leitende) Arbeitsleistungen Betriebliche Produktionsfaktoren 1. Dispositive Arbeitsleistungen1.1. Originäre Entscheidungen (Unternehmensleitung, Top Management)1.2. Derivative Entscheidungen (Middle Management) 2. Elementarfaktoren 2.1. objektbezogene Arbeitsleistungen2.2. Betriebsmittel2.3. Betriebsstoffe2.4. Werkstoffe 3. Zusatzfaktoren3.1. Umwelt3.2. Infrastruktur3.3. Dienstleistungen Dritter (z.B. Banken, Versicherungen) (4. Information) Es ist auch noch eine zweite Aggregation der betrieblichen Produktionsfaktoren möglich: 1. Repetierfaktoren=> Produktionsfaktoren, die im betrieblichen Produktionsprozess untergehen, da sie zum Bestandteil des Produkts werden (Werkstoffe), oder für die Funktionsfähigkeit der Betriebsmittel bzw. des Betriebs benötigt werden (Betriebsstoffe).=> Werkstoffe, Betriebsstoffe Potentialfaktoren=> Stellen im betrieblichen Transformationsprozess ihr Nutzungspotential zur Verfügung und verschleißen dadurch. Potentialfaktoren haben Nutzungspotential, das in dem betrieblichen Transformationsprozess eingesetzt wird.=> Betriebsmittel, ArbeitsleistungenDie Arbeitsleistungen beinhalten ein Nutzungspotential im betrieblichen Transformationsprozess)
Betriebsmittel
Gesamtheit aller Einrichtungen und Anlagen (Maschinen, Gebäude, Werkzeuge), die für die Erstellung und Vermarktung betrieblicher Leistungen erforderlich sind. Die Anschaffung von Betriebsmitteln wird als Investition bezeichnet. Der (technische) Verschleiß von Betriebsmitteln im Produktionsprozess führt zu Abschreibungen (Verminderung des Werts des Betriebsmittels).
Betriebsstoffe
Betriebsstoffe sind Energiestoffe bzw. sonstige Stoffe (z.B. Schmiermittel), die für die Funktionsfähigkeit der Betriebsmittel notwendig sind, sowie Verbrauchsmaterial ("Büroartikel"), das Mitarbeiter im Rahmen ihrer Arbeitsleistungen benötigen. Betriebsstoffe werden im betrieblichen Transformationsprozess verbraucht, gehen aber nicht als Bestandteil in das Erzeugnis ein.
Werkstoffe
Werkstoffe sind alle Roh- Halb- und Fertigfabrikate (Bauteile; Komponenten), die durch Be- und Verarbeitung im Produktionsprozess zum Bestandteil des Erzeugnisses werden: Werden diese Werkstoffe von anderen Betrieben/Unternehmen bezogen, spricht man von Zulieferern.
Abbildung des betrieblichen Transformationsprozesses (Abbildungssysteme)
Abbildungssysteme 1. Mengengrößen für Input und Output1.1. Produktionssysteme1.2. Produktions-/Beschaffungsplanung 2. Wertgrößen2.1. Auszahlungen (Abgaben) für Input, Einzahlungen (Einnahmen) für Output: Teil der Liquiditätsplanung2.2. Aufwand für Input, Erlöse für Output: GuV-Rechnung (Gewinn- und Verlust) im externen Rechnungswesen2.3. Kosten für Input, Leistungen für Output: internes Rechnungswesen
Klassifizierung von sachlichem Input im Beschaffungsmanagement (Klassifizierung von Gütern)
Güter 1. Anlagen=> technische Infrastruktur des Betriebs 2. Direkte Güter=> gehen unmittelbar in den Produktionsprozess ein=> Werkstoffe 3. Indirekte Güter=> Werden für den "Betrieb" des Produktionsprozesses benötigt=> MRO-Güter [Maintenance, Repair, Operations]; schnell verschleißende Betriebsmittel (Werkzeuge), Ersatzteile, Betriebsstoffe
Personalkosten/Personalaufwand
Der monetäre Wert der im Tranformationsprozess eingesetzten Arbeitsleistungen wird durch die Personalkosten (Personalaufwand) abgebildet.
Objektbezogene Arbeitsleistungen
Objektbezogene Arbeitsleistungen beinhalten unmittelbare Tätigkeiten von Mitarbeitern am Objekt des Transformationsprozesses (ausführende Arbeitsleistungen aufgrund von Anweisungen). 1. Tätigkeiten am Transformationsobjekt 2. Betriebsdienste, die den Transformationsprozess unterstützen (z.B. Wach-, Putzdienst, Pförtner, Kantine)
Dispositive Arbeitsleistungen
Dispositive Arbeitsleistungen (dispositiver Faktor; Management) sind Tätigkeiten einer Person, die sich mit der Leitung und Lenkung der betrieblichen Vorgänge beschäftigen und im Vorbereiten und Treffen von Entscheidungen bestehen.Dazu zählen: 1. Originäre Führungsentscheidungen 2. Derivative (Führungs-)Entscheidungen Dispositive Arbeitsleistungen beschränken sich nicht auf Entscheidungen, sondern beinhalten auch Tätigkeiten, die der Entscheidungsvorbereitung, der Entscheidungskontrolle und der Dokumentation der Entscheidungsfolgen dienen. Ferner zählt die Führung von Mitarbeitern an die Entscheidungen oder sonstige dispositive Tätigkeiten delegiert wurden oder die Anweisungen auszuführen haben, dazu.
Originäre Führungsentscheidungen/Arbeitsleistungen (Charakteristika)
- haben strategische Bedeutung (langfristig und große Tragweite) für den Betrieb (z.B. Entwicklung neuer Produkte; Verlagerung von Produktionsstätten) - sind im Vorhinein nicht zu bewerten; der Markt muss (später) erweisen, ob die Entscheidungen richtig/gut (Gewinn) oder falsch/schlecht (Verlust) waren - werden von der Unternehmensleitung (Top Management) getroffen und sind nicht delegierbar; die erfordern "dynamischen" Unternehmer
Konstitutive Führungsentscheidungen
Konstitutive Führungsentscheidungen sind originäre Entscheidungen, die im "Leben" eines Unternehmens einmal oder sehr selten getroffen werden, und die nicht mehr oder nur unter hohen Kosten revidierbar sind (z.B. Rechtsformwahl; Standortwahl, Fusion mit anderen Unternehmen).
Derivative Führungsentscheidungen/Arbeitsleistungen (Charakteristika)
- Sie leiten sich aus den originären Führungsentscheidungen ab und beinhalten deren Umsetzung (Realisierung) oder Unterstützung der originären Entscheidungen - Sie haben in der Regel operativen (eher kurzfristigen) Charakter und lassen sich daher besser auf ihre "Güte" überprüfen - sie sind an Spezialisten ("mittleres Management") delegierbar und müssen nicht vom Top-Management ausgeführt werden
Delegation
Delegation beinhaltet die Abgabe von Entscheidungskompetenzen oder Arbeitsaufgaben an Mitarbeiter, die in der Unternehmenshierarchie "weiter unten" stehen, aber mit den betreffenden Entscheidungsfeldern oder Aufgabenbereichen besser vertraut sind als der Manager.
Unterscheidung und Verhältnis von dispositiven und objektbezogenen Arbeitsleistungen
Die Unterscheidung von objektbezogenen und dispositiven Arbeitsleistungen hat vor allem typologischen Charakter: In der betrieblichen Realität erfüllen viele Mitarbeiter sowohl objektbezogene wie objektbezogene Tätigkeiten, wenn auch in einem unterschiedlichen "Mischungsverhältnis". Der Anteil und die Bedeutung objektbezogener gegenüber dispositiven Arbeitsleistungen hat in den letzten Jahrzehnten stark abgenommen. => Substitution objektbezogener Arbeitsleistungen durch Betriebsmittel => Objektbezogene Arbeitsleistungen werden durch dispositive Komponenten erweitert (Delegation): Job Enrichment. (Ergänzung Buch: Dies erfordert aber entsprechend (hoch) qualifizierte Mitarbeiter. Umgekehrt haben manche Arbeitsstellen im unteren Management nur sehr wenige Entscheidungsmöglichkeiten im Sinne der Gestaltung des Transformationsprozesses. Sie sind reine "Verwaltungsstellen" (Sachbearbeiter) und ähneln damit Betriebsdiensten.
Felder dispositiver Arbeitsleistungen
Dispositive Arbeitsleistungen 1. Planung => Festlegung der Ziele, die erreicht werden sollen=> Analyse des Istzustands (Problemanalyse)=> Ermittlung der Handlungsalternativen und Bewertung der Alternativen 2. Organisation=> Realisierung der getroffenen Entscheidungen durch die Veranlassung der entsprechenden betrieblichen (Ablauf-)Schritte, die ihrerseits wiederum in eigene, der getroffenen Entscheidung allerdings untergeordnete Planungs- und Entscheidungsprozesse nach sich ziehen=> Die Realisierung erfordert vor allem eine Führung der betreffenden (ausführenden) Mitarbeiter 3. Kontrolle=> Überprüfung, ob die getroffenen Entscheidungen und deren Realisierung zum gewünschten Entscheidungsziel geführt haben bzw. wo die Ursachen für eine Zielverfehlung liegen. Diese Aufgabenstellung wurde zum "Controlling" erweitert 4. Dokumentation=> Das Betriebsgeschehen bedarf nicht zuletzt aufgrund rechtlicher Vorgaben einer Dokumentation (z.B. Rechnungswesen), um eine informationsbezogene Grundlage für Planung, Entscheidung und Kontrolle zu schaffen 5. Mitarbeiterführung=> Manager sind meist Vorgesetzte von anderen Mitarbeitern im Betrieb, an die sie Entscheidungen delegieren, die ihnen bei Planung, Kontrolle und Dokumentation "zuarbeiten" bzw. die getroffenen Entscheidungen ausführe=> Dies erfordert die Führung der betreffenden Mitarbeiter, die sowohl die Aufgabensetzungen für sie und die Zielvereinbarungen mit ihnen als auch deren Motivation umfasst. Für Planung, Organisation, Kontrolle und Dokumentation ist ebenfalls das mittlere Management zuständig, damit die Geschäftführung "frei" für die Führungsentscheidungen ist. 6. Entscheidungen treffen6.1. strategisch | Delegationv 6.2. Umsetzungsentscheidungen (Realisierung, Organisation)
Humankapital + Atrophie des Human Capital
Humankapital umfasst das Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Atrophie des Human Capital: Kognitives Wissen nimmt zwar nicht ab, es entwertet sich aber durch technischen Fortschritt; die physischen Fähigkeiten eines Menschen nehmen im Laufe des Alters ab.
Was spricht für/gegen Information als eigenständigen Inputfaktor?
Für: Bedeutung der Informationswirtschaft bzw. der Informationen für Treffen von Entscheidungen und Steuerung betrieblicher Prozesse Gegen: Informationen sind in den Betriebsmitteln (Software) und/oder im Human Capital integriert
Teilaufgaben des betrieblichen Transformationsprozesses
Zwischen der Aufnahme von Input und Abgabe von Output sowie parallel dazu laufen in einem Betrieb zahlreiche Aktivitäten ("Aufgaben") ab, die erst in ihrer Gesamtheit den betrieblichen Transformationsprozess vollständig beschreiben. Grundsätzliche Aufteilung in => betriebliche Teilaufgaben => Geschäftprozesse SCHAUBILD! Finanzierungsaufgabe, Leitungsaufgabe etc. Merke: Der betriebliche Transformationsprozess setzt sich aus den Teilaufgaben Beschaffung, Lagerung, Erzeugung, Absatz, Finanzierung, Personal- und Technologieentwicklung sowie Leitung zusammen.
Charakteristika der Finanzierungsaufgabe
- Bereitstellung der finanziellen Mittel, um die im betrieblichen Transformationsprozess anfallenden Zahlungen leisten, Investitionen tätigen oder Geldgebern zustehende Zahlungen begleichen zu können (Einhaltung des finanziellen Gleichgewichts - Das benötigte Kapital (Zahlungsmittel, "Geld") soll zu möglichst geringen Kosten (Kapitalkosten; Finanzierungskosten) beschaffen werden - Anlage von im Betrieb vorhandenen liquiden Mitteln am Kapitalmarkt (Zinserlöse) (- Beteiligungsmanagement: Erwerb/Veräußerung von Kapitaleinlagen an anderen Unternehmen) Ergänzung Buch: Die Finanzierungsaufgabe steht zwischen Absatz und und Beschaffung: Mit dem Verkauf von Output verdient man Geld, und die Beschaffung von Input kostet Geld. Nun sind aber Geldzu- und Abflüsse nicht deckungsgleich. So können z.B. größere Investitionen nicht aus den laufenden Verkaufserlösen bestritten werden. Daher ist in der Finanzierungsaufgabe dafür zu sorgen, dass das Unternehmen über die benötigten finanziellen Mittel ("Geld") verfügt, um den laufenden betrieblichen Transformationsprozess zu bestreiten, Investitionen zu tätigen oder Investoren zustehende Zahlungen (z.B. Zinszahlungen an Kreditgeber; Rückzahlung von Krediten) leisten zu können. Die Wahrung der Zahlungsfähigkeit erfordert eine entsprechende Liquiditätsplanung. Fehlen dem Unternehmen für die anstehenden zu leistenden Zahlungen (Auszahlungen) finanzielle Mittel, ist dem Unternehmen frisches Geld (Kapital) durch Aufnahme von Fremd- oder Eigenkapital am Kapitalmarkt bzw. bei Investoren zuzuführen. Zielsetzung hierbei ist es, das benötigte Kapital zu möglichst geringen Kapitalkosten (Finanzierungskosten) zu beschaffen. Ferner sind derzeit überschüssige Geldmittel, die z.B. aus Verkaufserlösen stammen und nicht für anstehende Auszahlungen benötigt werden, am Kapitalmarkt anzulegen, um Zinsen zu erwirtschaften (Finanzinvestitionen). Hinzu kommt oftmals noch im Rahmen des Beteiligungsmanagements der Erwerb bzw. die Veräußerung von Beteiligungen an anderen Unternehmen über den Kapitalmarkt. Aufgabe der Finanzplanung ist es, unter der Wahrung der der Zahlungsfähigkeit Kapital mit möglichst geringen Kapitalkosten zu beschaffen und frei verfügbare Finanzmittel unter Beachtung des Risikos möglichst ertragsreich anzulegen.
Charakteristika der Finanzierungsaufgabe
- Bereitstellung der finanziellen Mittel, um die im betrieblichen Transformationsprozess anfallenden Zahlungen leisten, Investitionen tätigen oder Geldgebern zustehende Zahlungen begleichen zu können (Einhaltung des finanziellen Gleichgewichts - Das benötigte Kapital (Zahlungsmittel, "Geld") soll zu möglichst geringen Kosten (Kapitalkosten; Finanzierungskosten) beschaffen werden - Anlage von im Betrieb vorhandenen liquiden Mitteln am Kapitalmarkt (Zinserlöse) (- Beteiligungsmanagement: Erwerb/Veräußerung von Kapitaleinlagen an anderen Unternehmen) Ergänzung Buch: Die Finanzierungsaufgabe steht zwischen Absatz und und Beschaffung: Mit dem Verkauf von Output verdient man Geld, und die Beschaffung von Input kostet Geld. Nun sind aber Geldzu- und Abflüsse nicht deckungsgleich. So können z.B. größere Investitionen nicht aus den laufenden Verkaufserlösen bestritten werden. Daher ist in der Finanzierungsaufgabe dafür zu sorgen, dass das Unternehmen über die benötigten finanziellen Mittel ("Geld") verfügt, um den laufenden betrieblichen Transformationsprozess zu bestreiten, Investitionen zu tätigen oder Investoren zustehende Zahlungen (z.B. Zinszahlungen an Kreditgeber; Rückzahlung von Krediten) leisten zu können. Die Wahrung der Zahlungsfähigkeit erfordert eine entsprechende Liquiditätsplanung. Fehlen dem Unternehmen für die anstehenden zu leistenden Zahlungen (Auszahlungen) finanzielle Mittel, ist dem Unternehmen frisches Geld (Kapital) durch Aufnahme von Fremd- oder Eigenkapital am Kapitalmarkt bzw. bei Investoren zuzuführen. Zielsetzung hierbei ist es, das benötigte Kapital zu möglichst geringen Kapitalkosten (Finanzierungskosten) zu beschaffen. Ferner sind derzeit überschüssige Geldmittel, die z.B. aus Verkaufserlösen stammen und nicht für anstehende Auszahlungen benötigt werden, am Kapitalmarkt anzulegen, um Zinsen zu erwirtschaften (Finanzinvestitionen). Hinzu kommt oftmals noch im Rahmen des Beteiligungsmanagements der Erwerb bzw. die Veräußerung von Beteiligungen an anderen Unternehmen über den Kapitalmarkt. Aufgabe der Finanzplanung ist es, unter der Wahrung der der Zahlungsfähigkeit Kapital mit möglichst geringen Kapitalkosten zu beschaffen und frei verfügbare Finanzmittel unter Beachtung des Risikos möglichst ertragsreich anzulegen.
Human Resource Management
Aufgabenstellungen rund um den Faktor Arbeit werden häufig unter das Human Resource Management zusammengefasst. Hierzu zählen: 1) Administrative Personalverwaltung (Erfassung und Pflege der relevanten Personaldaten, Arbeitsverträge usw.) 2) Personaleinstellung 3) Personalbewertung 4) Personalvergütung (Arbeitsentgeltgestaltung) 5) Personalweiterbildung (Kompetenzmanagement; stellt benötigte Qualifikationen der Mitarbeiter sicher)
Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse bezeichnen zusammenhängende Aktivitäten, die zur Erfüllung einer betrieblichen Teilaufgabe notwendig sind. Der betriebliche Transformationsprozess setzt sich aus einer Vielzahl einzelner Aktivitäten zusammen: den Geschäftprozessen. - Primäre Geschäftsprozesse beziehen sich unmittelbar auf die Beschaffung des benötigten Inputs, Lagerung von In- und Output, Produktion und Vermarktung des Outputs - Sekundäre Geschäftsprozesse unterstützen die primären Geschäftsprozesse (Supportprozesse) oder übernehmen deren Lenkung (Managementprozesse)
Wertkette und Wertschöpfung
Die Konzepte der Wertkette und Wertschöpfung beschreiben den betrieblichen Transformationsprozess in einem Management-orientierten Sinn. Wertkette: Die Wertkette umfasst die Summe aller physisch und technisch abgrenzbaren Aktivitäten in einem Betrieb, um Input in marktfähigen Output umzuwandeln: Die im betrieblichen Transformationsprozess ablaufenden Aktivitäten bilden eine Wertkette. Wertschöpfung: Eine Wertschöpfung im Betrieb liegt vor, wenn der Preis, den der Anbieter für sein in betrieblichen Transformationsprozessen entstandenes Produkt enthält, höher als der Wert der von anderen produzierenden Einheiten (z.B. Zulieferer) bezogenen und in Transformationsprozessen verbrauchter sachlicher Input ist. Die Wertschöpfung zeigt an, welche (monetären) Werte im betrieblichen Transformationsprozess bzw. in der betrieblichen Wertkette geschaffen wurden. Diese stehen zur Verteilung an "Stakeholder" des Unternehmens zur Verfügung.Diese betriebliche Wertschöpfung steht zur Verteilung an: Arbeitnehmer erhalten hieraus ihren Lohn, Kapitalgeber ihre Zinsen, der Staat seine Steuern und der Unternehmer als Residualgröße, d.h. sofern noch etwas von der Wertschöpfung "da" ist, seinen Gewinn.
Prinzip der Arbeitsteilung
Die physische Erstellung eines Produkts basiert auf dem Prinzip der Arbeitsteilung: Ein Betrieb übernimmt im Rahmen der Erstellung eines Produkts nur bestimmte Aktivitäten. Der gesamte Erstellungsprozess setzt sich aus der Summe der betreffenden betrieblichen Wertketten zusammen. Ein Betrieb bezieht von Zulieferern Werkstoffe oder Dienstleistungen bzw. liefert sein Leistungsergebnis des betrieblichen Transformationsprozesses an weiterverarbeitende Betriebe (Weiterverarbeiter), was bei ihnen wiederum Input darstellt. Erst der "letzte" Betrieb in dieser Abfolge (Endprodukthersteller) vollendet dann das fertige (konsumfertige) Produkt. (Der gesamte Erstellungsprozess eines Produkts setzt sich damit aus der Summe betrieblichen Wertketten bzw. den einzelnen betrieblichen Transformationsprozessen zusammen. Je besser die einzelnen betrieblichen Wertketten der vor- und nachgelagerten Stufen aufeinander abgestimmt sind (Wertverbundsystem), desto effizienter (kostengünstiger und/oder qualititativ hochwertiger) verläuft der Erstellungsprozess des Produkts.)
Wertverbundsystem
Ein Wertverbundsystem ist das überbetriebliche Analogon zu den (primären) Geschäftprozessen in einem Betrieb. Merkmale: - basierend auf dem Prinzip der Arbeitsteilung zwischen den Betrieben; Zulieferer, Weiterverarbeiter und Endprodukthersteller - Summe der betrieblichen Wertketten bilden den gesamten Erstellungsprozess eines Produkts ab - Je besser die einzelnen betrieblichen Wertketten der vor- und nachgelagerten Stufen aufeinander abgestimmt sind, desto effizienter (kostengünstiger und/oder qualitativ besser) verläuft der Erstellungsprozess des Produkts
