AOW (Kirchler, Korunka) (Subject) / AOW Altfragen (Lesson)

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• Welche anderen Modelle können in die einzelnen Phasen des Rubikon-Modells eingeordnet werden? Das Rubikon-Modell gehört zu den Prozesstheorien der Motivation. Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl von Handlungsalternativen, der Durchführung und der Bewertung der Ergebnisse. Das bisher kompletteste Modell ist das von Heckhausen formulierte Rubikon-Modell. Der Handlungsverlauf kann in vier Phasen der Motivation und Volition unterteilt werden: (1) prädezisional: Wählen - Erwartungs-Mal-Wert-Theorie  -> (Attraktivität = Erwartung * Wert)- Variable Entlohnungspläne- Modell der Risikowahl (Atkinson)- Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (Vroom)- Anstrengungskalkulation (Heckhausen) (2) präaktional: Zielsetzung- Zielsetzungstheorie (Latham und Locke)- Moderatorvariablen (Bandura) -> Selbstwirksamkeit- Modell des Motivationspotenzials (Hackman und Oldham) -> Rückmeldung- Feedback-Interventions-Theorie (Kluger und DeNisi)- Management by Objectives -> Ist-Soll-Vergleiche- Mitarbeitergespräche (3) aktional: Handeln- Theorie der Handlungstheorie (Kuhl)- Handlungs- und Lageorientierung - Theorie der Selbstregulation (Kuhl) (4) postaktional: Bewerten- Attributionstheorien (Heider)- Regeln der prozeduralen Fairness (Leventhal)- Equity-Theory (Adams)
• Was sind Endowment Effekt und Sunk Cost Effect und wie lassen sie sich in die Prospect Theory einordnen? Endownment-Effekt:  Wenn man etwas besitzt, erscheint es wertvoller. Wenn man etwas bekommt und es einem wieder weggenommen wird, empfindet man es als Verlust, nicht als Rückgang zur Ausgangslage. Werteinbuße wird intensiver erlebt als die Gewinnerfahrung bei Erhalt des Gewinns. Wenn nach einer Entscheidung ein Gewinn erzielt wird, akzeptieren die Menschen die neue Situation schnell als Status Quo. Eine Rückkehr in die Ausgangsposition wird nicht als solche erlebt, sondern als Verlust. Nach der Wertefunktion der Prospekttheorie bedeutet dies, dass der Wertverlust intensiver zu spüren ist als die Freude am Gewinn beim Empfang eines Objekts. Thaler (1992) spricht in diesem Zusammenhang vom Endowment-Effekt und zeigt, dass eine Ware sofort wertvoller wird und der Verlust sofort schmerzhafter wird, nachdem eine Person sie in Besitz genommen hat.  Sunk-Cost-Effect: Wurden Investionen für eine Angelegenheit getätigt, so werden zukünftige Entscheidungen über weitere Investionen zur Erledigung besagter Angelegenheit umso bereitwilliger gefällt, je höher die vergangen Investionen waren. (Beispiel: Berliner Flughafen) Wie der Endowment-Effekt zeigt, wirken sich Gewinne nicht nur auf die aktuellen Entscheidungen aus, sondern auch auf zukünftige Entscheidungen. Dies gilt auch für Verluste. In einem Projekt werden zukünftige Ausgaben bereitwilliger entschieden wenn in der Vergangenheit bereits hohe Kosten entstanden sind, auch wenn diese Ressourcen unwiederbringlich investiert wurden. Arkes und Blumer (1985) nennen dies sunk cost effect. Die irrationale Entscheidung, "gutes Geld nach dem schlechten" zu werfen, ist in vielen Gedankenexperimenten offensichtlich, wurde in einer Vielzahl von Experimenten empirisch bestätigt und ist in Politik und Wirtschaft alltäglich. Zeelenberg und van Dijk (1997) untersuchten die Risikoaversion im Zusammenhang mit dem Einsatz von Zeit und Mühe für die Fertigstellung eines Auftrags. Neben der Risikobereitschaft sind auch das erwartete Bedauern, wenn eine Alternative und ihre Folgen wieder aufgegriffen werden, und das Verzicht auf die andere Entscheidung relevant (Loonies & Sugden, 1982). Darüber hinaus ist es wahrscheinlich, dass das Verhalten nach Geschlecht unterschiedlich ist: Frauen scheinen häufiger risikoscheu zu sein als Männer (Brooks & Zank, 2005).
• Beschreiben Sie die 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Herzberg et al. entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie: Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind: - Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren, extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. - Motivatoren (satisfier, Kontenfaktoren, intrinsische Faktoren) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführet: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung. Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen. Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit.
• French & Raven unterscheiden 6 Machtgrundlagen. Zähle sie auf. French und Raven haben das Naheverhältnis von Führung und Macht in ihrer Typologie der Macht beschrieben. Sie unterscheiden 6 Machtgrundlagen: (1)  Reward power (Belohnungsmacht): beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson, Belohnungen zu verteilen, die von den Mitarbeitern für erstrebenswert erachtet werden. Lerntheorien legen nahe, dass Personen bestrebt sind, Handlungen zu setzen, die positive Verstärkung auslösen. (2)  Coercive power (Bestrafungsmacht): Gegenstück zur Belohnungsmacht. Auch hier sind lernpsychologische Gesetze wirksam. Solcherart Beeinflusste neigen eher dazu, aus der unangenehmen Situation zu flüchten, etwa bei Gelegenheit einen anderen Job anzunehmen. (3)  Legitimate power (Positionsmacht): resultiert aus der von einer Person besetzten Position in der Hierarchie, aufgrund derer die Macht von anderen anerkannt wird. (4)  Referent power (Identifikationsmacht): ist nicht auf Führungspersonen beschränkt und fußt auf einer Wertschätzung, Akzeptanz und Bewunderung durch andere Personen, im Gegensatz zu Charisma. (5)  Expert power (Expertenmacht): beschränkt sich auf den Bereich, in dem der Betreffende Experte ist, obwohl sich Halo-Effekte einstellen können. Heute kommt aufgrund der rasanten Fortschritte der Expertenmacht und dem Spezialwissen immer größere Bedeutung zu. (6)  Information power (Informationsmacht): Chefsekretärinnen etwa fungieren oft als ‚gate-keepers’ für Informationen, wissen auch oft über informelle Machtstrukturen
• Was genau ist Handlungsspielraum nach Ulich? Der Tätigkeitsspielraum gliedert sich in folgende Spielräume: - Handlungsspielraum: beinhaltet die Summe der Freiheitsgrade, d.h. der Möglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln. Dadurch wird die Zahl der Wahlmöglichkeiten und damit die Flexibilität erhöht. - Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zur selbständigen Gestaltung von Vorgehensweisen. ?Erhöhung der Variabilität von Teilhandlungen - Entscheidungsspielraum: Ausmaß der Entscheidungskompetenz in der Festlegung und Abgrenzung von Aufgaben. ?Erhöhung der Autonomie.
• Wie lautet die Theorie von Katz und Kahn? Katz gilt als Begründer der offenen Systemtheorie. Ziel der beiden war es, mikro- sowie makroanalytische Ansätze zu integrieren. Als Kernthemen gelten die Fragen nach Effektivität der Organisation und nach den Merkmalen des Rollensystems. Individuelle Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem sie Rollen innerhalb des Systems übernehmen. Organisationen werden davon bestimmt, was von außen an sie herangetragen wird, von dem, was innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt. Organisationen dienen der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft (‚input’) in ein Produkt (‚output’) umgewandelt werden.
• Was sind Merkmale des Taylorismus? - Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte - Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien) -> one best way - Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte. - Trennung von Kopf- und Handarbeit. - mechanistisches Menschenbild, Arbeitender als ineffiziente Maschine. Unzulänglichkeiten sollen mit Werkzeugen und vorgegebenen Abläufen ausgeglichen werden. - Arbeiter sind nur durch Geld zu motivieren - Arbeiter nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zu analysieren.
• Was besagt die Prospect Theory? Steuerhinterziehung wäre ein risikoreiches Verhalten. Wie würde man sich verhalten, wenn eine Rückzahlung (Gewinn) bevorsteht und wie wenn eine Nachzahlung (Verlust) bevorsteht? Zeichnen Sie die Werte- und Wahrscheinlichkeitsfunktion. Was macht laut Prospect Theory mehr Sinn? Gewinne einzeln aufzuzählen, Verluste zu bündeln, etc.? Die Individuen verhalten sich risikoavers. Sie bevorzugen bei positiven Ereignissen sichere Zahlungen gegenüber höheren, aber unsicheren Gewinnen. Beispielsweise ist es Ihnen lieber, sicher 50 Euro zu erhalten als mit 50 % Wahrscheinlichkeit 100 Euro und mit 50 % Wahrscheinlichkeit 0 Euro. Bei negativen Ereignissen hingegen handeln Individuen risikofreudig. In diesem Zusammenhang bevorzugen die Individuen gemäß der Prospect Theory einen unsicheren, hohen Verlust gegenüber einem sicheren, aber geringeren Verlust. Sie besagt, dass Menschen Optionen bewerten je nach Referenzpunkt.Je nach Problempräsentation und semantischem Rahmen kann die Aufmerksamkeit auf einen Gewinn oder Verlust gelenkt werden und entsprechend ändern sich die Präferenzen der Entscheidungsträger.Menschen sind risikoscheu, mögen keine Ambiguität und ziehen einen sicheren Gewinn, einem möglichen, statistisch gesehen gleich großen Gewinn vor. Entscheidungsprozess: 1. Editierphase: Referenzpunkt wird gewählt2. Evaluationsphase: sind die Konsequenzen einer Option relativ zum Referenzpunkt ein Gewinn oder Verlust? Werte-- Wahrscheinlichkeitsfunktion Seite 20/21
• Was zeigen Framing Effekte im Rahmen der Prospect Theory? Framing-Effekte zeigen, dass die Präferenzen der Entscheidungsträger von der Formulierung Problemdarstellung abhängen. Allerdings ist der Effekt nur bei großen Zahlen zu beobachten gewesen.
• Was sind die Leadership-Styles nach Lewin? Welcher Führungsstil schnitt am besten, welcher am schlechtesten ab? (1)  Demokratisch: Aufgaben u. Ziele werden in der Gruppe diskutiert(2)  Autokratisch: Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben u. Ziele(3)  Laissez-faire: MA haben völlige Freiheit bei ihren Aufgaben (keine Beurteilungen) Ein demokratischer Stil trägt sowohl zur Quantität als auch zur Qualität der Leistungen sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit positiv bei. Laissez-faire schnitt am schlechtesten ab.
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• Was sind die Antriebs- und die Ausführungsregulation? Hacker unterscheidet zwischen... ... Antriebsregulation (willensmäßige Ausrichtung auf ein Ziel, Steuerung der Motivation) ... Ausführungsregulation (Steuerung der Handlungen mit Unterscheidung in sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Regulationsebene)
• Was ist der Hindsight Bias? Nennen Sie ein Beispiel Der Rückschaufehler oder hindsight bias ist ein systematischer Urteilsfehler, bei dem eine Person im Nachhinein glaubt, etwas gewußt zu haben, was sie nachweislich aber nicht gewußt hat. Im Experiment werden Probanden z.B. gebeten, die Höhe des Eifelturms einzuschätzen. Anschließend wird ihnen die tatsächliche Höhe mitgeteilt. Wenn sie dann einige Stunden oder Tage später nach ihrer ursprünglichen Aussage gefragt werden, verzerren sie ihr Urteil in Richtung auf die objektiv richtige Antwort. Der Rückschaufehler tritt selbst dann auf, wenn die Probanden das Phänomen kennen oder motiviert sind, sich richtig zu erinnern. Als Ursache gilt eine Überlagerung der zeitlich früher im Gedächtnisgespeicherten Information durch eine zeitlich spätere Information zum gleichen Themenbereich.
• Erläutern Sie die Administrative Schule nach Fayol und die Erweiterung von Gulick. Fayol strebte eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an. Erfolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren. -> Starke Hierarchie-> Hohe Arbeitsspezialisierung-> Enge Kontrollspanne-> Starke Zentralisierung-> Keine beratenden Positionen In einer Weiterentwicklung der Theorie prägte Gulick den Code POSDCORB P lanningO rganizingS taffingD irectingCO-ordinatingR eportingB udgeting
• Erläutern Sie das Affekt-Erregungs-Model und die Theorie der Leistungsmotivation von McClelland. McClelland befasste sich v.a. mit Macht-, Affiliations- und Leistungsmotivation und schenkte letzterer besondere Aufmerksamkeit. Leistungsmotivation wird definiert als Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern bzw. möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann. Motive werden nach dem Affekt-Erregungs-Modell durch emotionale Erfahrungen in Verbindung mit ihren situativen Bedingungen gelernt. Erfolg = Stolz; Misserfolg = Scham. Spätere Situationen können durch bestimmte Wahrnehmungsreize – ‚cues’ - dieselben Gefühle triggern, wodurch entweder zuwendende oder vermeidende Handlungstendenzen entwickelt werden. Es gibt die beiden Motivtendenzen 'Hoffnung auf Erfolg' und 'Furcht vor Misserfolg'.
• Was sind aktuelle Ansätze in der Führungsforschung? Durch den Wandel in der Arbeitswelt (Informationstechnologien) kommt es auch zu veränderten Ansprüchen an die moderne Führungskraft. Immer öfter wird gefordert, zwischen Managern und Führern zu unterscheiden. Ein Konsens besteht darin, dass Manager idealerweise auch Führer sein sollten, Führer aber nicht unbedingt Managerqualitäten haben müssen. Essenzielle Unterschiede zwischen Führern und Managern sind empirisch nicht belegt. Verhältinis zu ZielenManager: unpersönlich, Ziele entstehen aus objektiven Notwendigkeiten, reaktives Reagieren auf IdeenFührer: persönlich, Ziele entstehen aus subjektiven Bedürfnissen, aktives Produzieren von Ideen Verhältnis zur ArbeitManager: Konzentration auf Arbeitsprozesse, reduziert Optionen in Entscheidungsprozessen, Problemlöser, Ausgleich in Gruppenprozessen, geringe emotionale Bindung zum ProduktFührer: Konzentration auf Arbeitsinhalte, entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierende Substanz gibt, Problementdecker, nicht auf Konsens bedacht, Identifikation mit dem Produkt Beziehung zu anderenManager: Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit, Fehlen von Empathie und Emotionalität, vermittelt "Signale", Motiviert mit Belohnung und Bestrafung, erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus SelbstsicherheitFührer: sucht mehr Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen, intuitive, empathisch, emotional, vermittelt "Botschaften", motiviert durch begeisternde Ideen, definiert Selbstbild nicht über die Erfüllung von Rollenerwartungen SelbstbildManager: Identifikation mit Status QuoFührer: Gefühl der Unabhängigkeit vom Status Quo
• Erläutern Sie das allgemeine Adaptionssyndrom von Seyle mit seinen 3 Phasen. Bei allgemeinen Adaptionssyndrom von Seyle reagiert eine Person auf einen Stressor mit Verteidigung, die in drei Phasen abläuft: Alarm, Widerstand und Erschöpfung. Alarmphase: Person reagiert intensiv auf Stressoren, oft panikartig und überlegt wie sie mit den Stressoren fertig werden kann - durch Flucht oder Kampf Widerstandsphase:es wird Widerstand geleistet, aber auch schon Müdigkeit, Angst und Erschöpfung erlebt. Erschöpfungsphase:Die Widerstandsenergie ist aufgebraucht, eine Person gibt auf. Langanhaltende Stressoren schwächen das Immunsystem, Krankheiten werden wahrscheinlicher und sogar der plötzliche Tod durch Herzversagen oder Schlaganfälle kann eine Folge sein.
• Erläutern Sie das Arbeiteszufriedenheitsmodell von Bruggemann und auch die erweiterte Version. Bruggemann et al. postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik. Der Vergleich von Ist-Wert und Soll-Wert an Belohnungen kann geringe Divergenzen ergeben und zu einer stabilen Arbeitszufriedenheit führen, wenn gleichzeitig das Anspruchsniveau gleich bleibt. Steigen die Ansprüche, resultiert progressive Arbeitszufriedenheit. Ist-Soll-Divergenzen führen zu einer diffusen Unzufriedenheit, die eine Senkung des Anspruchsniveaus auslösen kann und damit zu resignativer (entmutigender) Arbeitszufriedenheit. Wird das Anspruchsniveau beibehalten, könnte ein Arbeitnehmer seine Wahrnehmung „korrigieren“ und die tatsächlich erhaltenen Belohnungen aufwerten. Das Ergebnis wäre trotz Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzustand Arbeitszufriedenheit, allerdings Pseudoarbeitszufriedenheit. Unzufriedenheit resultiert bei Ist-Soll Diskrepanz nur dann, wenn das Anspruchsniveau konstant bleibt, keine Wahrnehmungsverzerrungen geschehen und entzweder keine Problemlöseversuche unternommen werden (Fixierte Arbeitsunzufriedenheit) besteht, oder ein Mitarbeiter nach konstruktiven Verbesserungen sucht (konstruktive Arbeitsunzufriedenheit). Im erweiterten Modell wird die subjektive Überzeugung, die Arbeitssituation kontrollieren zu können, miteinbezogen.
• Erläutern Sie den attributionstheoretischen Ansatz (Heider, Weiner). Menschliches Verhalten wird unter anderem dadurch bestimmt, auf welche Ursachen Personen ihre früheren Handlungsergebnisse zurückführen. Unbefriedigende Leistungen drängen nach Ursachenklärung. Attributionstheorien beschäftigen sich mit Ursachenzuschreibungen. Die Ursachen können laut Weiner anhand von 3 Dimensionen klassifiziert werden: -> Lokalitätexternal/internal -> Stabilitätstabil/instabil -> Kontrollierbarkeitkontrollierbar/unkontrollierbar ErfolgFähigkeit -> Zuversicht, KompetenzVariable Anstrengung -> Aktivierung, ErregungStabile Anstrengung -> EntspannungEigene Persönlichkeit -> SelbstaufwertungAnstrengung, Persönlichkeit anderer -> DankbarkeitZufall -> Überraschung MisserfolgFähigkeit -> InkompetenzVariable oder stabile Anstrengung -> Schuld, SchamPersönlichkeit, intrinsische Motivation -> ResignationAnstrengung, Persönlichkeit anderer -> AggressionZufall -> Überraschung    
• Was sind die Aufgaben der Arbeitsgestaltung nach Hacker? (1) Optimale Abstimmung der Aufgabenverteilung Mensch/Maschine (2) Gestaltung der Arbeitsmittel (Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile) (3)Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren (Teilung oder Kombination von Arbeit) (4) Grundlagen der Arbeitsbemessung und Stimulierung (Ermittlung der Beanspruchung) (5) Gestaltung der Arbeitsumgebung (Licht, Klima, Lärm,etc.)
• Was sind die Schritte der Aufgaben- und Bedingungsanalyse? Die Auftrags- und Bedingungsanalyse der objektiven Arbeitssituation stellt die Basis der Arbeitsanalyse dar. Ulich schlägt verschiedene Analyseschritte vor und bietet ein Methodenrepertoire zur Durchführung an:  (1) Technologische Gliederung des Produktionsprozesses, Angabe der Mensch-Maschine-Funktionsteilung (Dokumentanalyse) (2) Angabe der Funktion der Aufträge für den Produktionsprozess (Kenntlichmachen der Konsequenzen) (3) Kennzeichnung der Arbeitsteilung zwischen Werktätigen sowie der arbeitsbedingten Kooperation und Kommunikation. Ist aus psychologischer Sicht bedeutsam, weil Fragen menschengerechter Aufgabengestaltung beantwortet werden. (Kombi & Kooperation zw. Beschäftigten) (4) Strukturbeschreibung von Arbeitsaufträgen (Ausgangssituation – Auftragsziel) (5) Kennzeichnung der Freiheitsgrade: für die Bewältigung der einzelnen Arbeitsaufträge; für die Organisation der Abfolge aller zum Arbeitsplatz gehörenden Aufträge. Hier werden objektive und subjektive Möglichkeiten zu unterschiedlichem aufgabenbezogenen Handeln erfasst. (6) Kennzeichnung der zeitlichen Eigenschaften der einzelnen Arbeitsaufträge (Wiederholungshäufigkeit, Ausführungsdauer, Zeit bis zum Wirksamwerden)
• Was sind die Ebenen der Ausführungsregulation? 1. Sensumotorische RegulationsebeneAlle Arbeitstätigkeiten werden durch sensumotorisch regulierte Bewegungen realisiert. Die Kenntnis der Eigenschaften der sensumotorischen Regulation der Arbeitstätigkeiten ist notwendig, um die Auswahl und Bestgestaltung von Bedienteilen und Bedienfeldern im Mensch-Maschine-System sachgerecht vollziehen zu können. 2. Perzeptiv-begriffliche RegulationsebeneAuf perzeptiv-begrifflicher Ebene sind Signale und Sprache bedeutsam. Signale sind funktional bedeutsame Reize, die eine bestimmte nützliche Information über den zu regulierenden Arbeitsprozess vermitteln und eine Antwortreaktion verlangen. Die Psychophysik leistet relevante Beiträge zur optimalen Signalgestaltung. 3. Intelektuelle RegulationsebeneLeistungsstarke Personen sind im Vergleich zu leistungsschwachen mehr mit der kognitiven Analyse des Arbeitsprozesses befasst, aber nicht intensiver mit manueller Tätigkeit. Denken läuft dem praktischen Handeln antizipierend und entwerfend voraus. Denkprozesse können in diagnostische (zustandsanalysierende) und prognostische (maßnaheanalysierende) gegliedert werden.
• Was ist authentisches Leadership? Das Konzept des authentischen Leadership von Luthans und Avolio basiert auf drei Elementen: ?-> Selbstbestimmungstheorie: Selbstkompetenz, Autonomie, Zugehörigkeit -> Positiver Psychologie: gesunde, positive Aspekte menschlicher Prozesse in Zusammenhang mit Organisationsdynamiken ?demnach hat Authentizität substantielle Bedeutung für die Wahrnehmung von Sinn durch MA im Führungsprozess -> Aspekte der transformationalen Führungstheorie ... Authentische FK handeln nach hohen integeren (moralsch sauber) Maßstäben aufgrund einer inneren, wertbasierten Überzeugung. Sie verstehen es ein Vertrauensverhältnis zu ihren MA aufzubauen, sie vermitteln Sicherheit, es gelingt ihnen, Selbstmotivation anzuregen und individuelle Ressourcen zu stärken. Sie sind offen für Selbstreflexion und vertiefende Einsicht in eigene Haltungen und damit verbundene Handlungen. Integrität im Sinne der Übereinstimmung von eigenen Überzeugungen und dem, was an die MA übermittelt wird, ist zentral. Moderiert über das Gefühl der gegenseitigen Anerkennung und Steigerung des Selbstwerts werden positive Effekte auf Leistung und Wohlbefinden erzielt.
• Beschreiben Sie die Bedürfnispyramide nach Maslow. Maslow unterscheidet fünf Klassen von Motiven: Defizitmotive:1. Physiologische Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, Schlafen, Sex)2. Sicherheitsbedürfnisse (Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung, Schutz, Angstfreiheit)3. Soziale Bedürfnisse (Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen)4. Bedürfnisse nach Wertschätzung (Macht, Status und Beachtung) Wachstumsmotiv:5. Selbstverwirklichung (Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials)
• Beschreiben Sie Burns and Stalkers Kontingenztheorie. In den Kontingenztheorien wird der Anspruch, ein einziges Organisationsmodell als ‚one best way’ zu erstellen, aufgegeben. Es werden Variablen analysiert, welche die Beziehung zwischen Merkmalen der Organisation und deren Leistung moderieren, wobei v.a. der Umwelt besondere Bedeutung zukommt. Organisationen sind effektiv, wenn sie in ihrer Struktur den Merkmalen der Umwelt entsprechen, d.h. mit ihnen kontingent sind. Mechanistische und organische Organisationen stehen sich auf einem Kontinuum gegenüber:  -> Mechanistische Organisationen: beruhen auf stark standardisierten Routineabläufen und stellen in stabilen und wenig veränderlichen Umwelten effektive Strukturen dar. Bildung von Expertenwissen, starke Hierarchie und zahlreiche Regeln sind ihre Kennzeichen. (z.B. McDonalds; Kunden können erwarten, dass die Hamburger in jeder Filiale gleich schmecken, weil sie in jeder Filiale, in jedem Land auf dieselbe Weise hergestellt werden). Mechanistische Organisationen, zu denen auch bürokratische Strukturen zählen, können nur in stabilen Umwelten überleben, in denen unerwartete Veränderungen des Produktes, der Nachfrage und der Technologie ausgeschlossen werden können. -> Organische Organisationen: haben in stark veränderlichen und damit unsicheren Umwelten einen Wettbewerbsvorteil. Ablaufstrukturen sind nicht standardisiert, es finden sich eher Generalisten als Spezialisten, Selbstkontrolle und Bereitschaft zur Teilnahme an Entscheidungen wird erwartet, die Hierarchie ist flach. (z.B. Informationstechnologie mit ihren kurzen Produktzyklen)
• Beschreiben Sie die 6 Prinzipien und die 5 Hauptdimensionen des Bürokratiemodel nach Max Weber. Für Max Weber ist die Bürokratie der Prototyp einer Organisationsform. Sie basiert auf Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit und Konsistenz sowie ‚formalistischer Unpersönlichkeit’.  Sechs Prinzipien fassen die bürokratische Organisation zusammen: (1)  Fixe und offizielle Bereiche, deren Arbeitsabläufe in Form von Regeln definiert sind.(2)  Die Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehungen, der Übergeordnete kontrolliert die Arbeitsabläufe und übernimmt die Verantwortung.(3)  Die Organisation basiert auf geschrieben Dokumenten (Gesetze, Regeln, Formulare).(4) Manager sollten Experten ihres Faches sein und auch belegen können, dass sie über die benötigten Qualifikationen verfügen.(5)  Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben außerhalb der eigentlichen Arbeit.(6)  Es gibt generelle Regeln, welche mehr oder weniger überdauernd und mehr oder weniger ausführlich sind und gelernt werden können. 5 Hauptdimensionen:- starke Hierarchie- enge Kontrollspanne- hohe Arbeitsspezialisierung- keine beratenden Positionen- starke Zentralisierung
• Wie entsteht Führungsstatus nach Calder? 1. Handeln und seine Wirkung wird beobachtet. 2. Untersuchung, ob das Verhalten oder dessen Egrebnisse führungsrelevant sind. 3. Bewertung der Information. Es geht darum, ob der Führer noch andere Handlungsalternativen gehabt hat. 4. Es treten individuelle Verzerrungen seitens des Beobachters auf, wobe sich persönliche Interessen und Voreingenommenheiten auswirken. Eine Person wird als Führungskraft anerkannt, wenn sie dem Einzelnen subjektiv Vorteile verschafft. Es zeigt sich, dass Führung nicht an hierarchische Strukturen gebundne sein muss. Neben formellen Führungspersonen können auch informelle Führungskräfte in einer Gruppe oder Organisationseinheit wirksam sein. 
• Was ist charismatische Führung? Charismatische Führungskräfte schaffen es, durch ihre persönliche Ausstrahlung und Anziehungskraft, Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu steuern. Charismatische Führungspersonen sind dann erfolgreich, wenn die Aufgaben in einer Organisation eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet. Charismatische Führung baut auf Zukunftsvisionen, während sich traditionelle Führungstheorien auf aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten stürzen. Zudem orientieren sich charismatische Theorien an den Emotionen der Geführten, ihrem Selbstwert, dem Vertrauen in die Führungsperson und das Leistungsmotiv, während bei traditioneller Führung Arbeitszufriedenheit und Leistung im Vordergrund stehen.
• Was ist Negativeffekte des Charisma? - charismatische Führungskräfte lassen sich ungern selbst beurteilen - Verlust von pluralen Werten und Einstellungen einer offenen Gesellschaft - sehr personenbezogene Führung?. Angst vor Wiederbelebung des „Great-Man“ bzw. bei Ausfall der Person, mögliche Krise für Unternehmen - auf Seiten der Mitarbeiter (vorallem bei personalisierten Beziehungen) könnte der Leistungseinsatz in blindem Eifer ausarten oder unkritische Haltung, geringe Eigeninitiative, Abhängigkeit resultieren.
• Was ist die Commitment-Theorie? Wie kann sie grafisch dargestellt werden? Nennen Sie Kritik. Der Zusammenhang zwischen Fluktuation und Arbeitszufriedenheit muss kein direkter sein. Warum das so ist kann anhand des Commitment-Modells erklärt werden. Rusbult et al. unterscheiden aktive oder passive sowie destruktive oder konstruktive Reaktionen auf sinkende Zufriedenheit. (4-Felder-Tafel) Siehe Seite 260 -> passiv, konstruktiv -> Loyalitätweiterhin Vertrauen in ihre Organisation und optimistisch, loyal verhalten und auf Verbesserungen hoffen  -> aktiv, kontruktiv -> Widerspruchfür Verbesserungen einsetzen und konstruktiv an einer Veränderung mitarbeiten -> passiv, dekonstruktiv -> VernachlässigungVerschlechterungen hinnehmen und durch Abwesenheit, Verantwortungsverweigerung, Sabotage antworten -> aktiv, dekonstruktiv -> AbwanderungVerlassen des Betriebes Nach Rusbult und Mitarbeitern muss Unzufriedenheit nicht zum Verlassen der Organisation führen. Zufriedenheit ist nur eine Variable des Commitment in Beziehungen. Das Commitment wird durch Zufriedenheit, Investitionen und Alternativen determiniert. Das Commitment erklärt, ob eine Beziehung beendet wird oder nicht.  Je höher die Zufriedenheit und die getätigten Investitionen und je geringer die Alternativen, desto höher ist das betriebliche Commitment.Das Commitment-Modell kann hier den relativ geringen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation erklären. Organisationale Commitment bringt weitere Vorteile: Anstieg des Involvements und der Identifikation mit dem Betrieb. Kritik? Commitment als justifikatorisches Festhalten am Bestehenden Grafische Darstellung: 261 !
• Was ist das Investitionsmodell? Zufriedenheit ist nach dem Investitionsmodell dann hoch, wenn Belohnungen, Gewinne oder der Nutzen hoch und die Kosten, die in einer sozialen Beziehung zu tragen sind (Zeit, Energie), gering sind. Alternativen sind andere potenzielle Beziehungen (Chance in einer anderen Organisation zu arbeiten) Je höher die Zufriedenheit und die getätigten Investitionen und je geringer die Alternativen, desto höher ist das betriebliche Commitment.  
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• Beschreibe das Bild des Self-Actualizing Man und die Aufgaben der Führungskräfte. Merkmale des Self-Actualizing man: (1)  Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zu erkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedürfnisse befriedigt sind.(2)  Menschen sind dazu fähig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und möchten als reife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen möglich, allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können, Chancen auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf Veränderungen reagieren können und dürfen.(3)  Menschen sind primär intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeit aus der Arbeitstätigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passive Anpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität.(4)  Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch. Führungskräfte...sollen nun primär anregen, unterstützen und fördern und für intrinsische Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die Übertragung von Autonomie und vollständigen Aufgaben. Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter fungieren.
• Beschreibe das Menschenbild des Social Man und die Aufgaben der Führungskräfte. Nach Weinert lässt sich das Bild des Social Man so beschreiben: (1)  Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nicht von materieller Be- und Entlohnung(2)  Durch seine sozialen Beziehungen erhält er sein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation, seine Identität und den Willen der Integration in die Organisation(3)  Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch für seine Gruppe sind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation(4)  In Abhängigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz reagiert er auf die Erwartungen der Leitung(5)  Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstückelung der Arbeit hat die Arbeit an Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen. Führungskräfte...sollen außerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedürfnisse der Arbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen der Unternehmensleitung und den ausführenden Arbeitern agieren.
• Beschreiben Sie das Menschenbild des Complex Man. Nennen Sie Kritik. Im Complex Man dagegen wird interindividuellen und intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen. Es wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren: (1)  Bedürfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschen haben viele verschiedene Bedürfnisse, die abhängig vom Entwicklungsstand und der Situation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehr aufrechtzuerhalten, da Individuen für sich unterschiedliche Wertigkeiten der Bedürfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ändern können.(2)  Motive wirken nicht voneinander unabhängig, sondern sind zu einem komplexen Muster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedürfnisklasse steht eine Vielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfügung.(3)  Innerhalb einer Organisation können die Mitglieder neue Motive erlernen.(4)  Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenen Bereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen.(5)  Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise auf Motivmuster der Arbeitnehmer zurückführen.(6)  Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichts der individuellen Variation kann es auch beim Führungsverhalten nicht einen einzig richtigen Weg geben. Kritik:- hohe Ansprüche an Führungskräfte- Lösungen nur teilweise zu finden - Rückschritt, da sich aus diesem Menschenbild keine klaren Anweisungen ableiten lassen, wie Menschen zu motivieren und Organisationen zu führen sind
• Was sind Determinanten der Arbeitszufriedenheit von Lawler? Für Lawler ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder -unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung. Auch ein Zuviel an Belohnung kann Spannung auslösen, Schuldgefühle etwa. Die für angemessen empfundenen Belohnungen ergeben sich aus den subjektiv erlebten persönlichen Investitionen in die Arbeit, den Investitionen, die Vergleichspersonen tätigen und den wahrgenommenen Arbeitscharakteristika. Lawler sieht Zufriedenheit als Gegenpol zu Unzufriedenheit auf derselben Dimension.
• Wie lautet die Definition von Arbeitszufriedenheit? Nenne Aspekte und Theorien nach Weinert. Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und v.a. die allgemeine Bewertung der Arbeit. Weinert unterscheidet drei Dimensionen der Arbeitszufriedenheit: -  Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation-  Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen-  Arbeitszufriedenheit als Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung stehender Einstellungen. Zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit zitiert Weinert folgende Theorien: - Bedürfnistheorie: Arbeitszufriedenheit ist das Resultat eines „Lösungs- und Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer Bedürfnisebene zur anderen begleitet“. Die Frustration von Bedürfnissen verursacht Spannung und damit Unzufriedenheit, während die Befriedigung Entspannung und Zufriedenheit bedeutet.- Instrumentalitätstheorie: Arbeitszufriedenheit resultiert aus den positiven Gefühlen, die durch die Belohnungen aufgrund der Arbeit eintreten werden. Arbeitszufriedenheit wird auch als Übereinstimmung zw. Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen oder als Absenz von Soll-Ist-Divergenzen definiert. - Balance-Theorien: Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis der Übereinstimmung zw. Erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen. - soziale Austauschtheorien: Kosten-Nutzen-Vergleich, Vergleich zwischen den Kosten, die mit der Arbeit verbunden sind, und dem Nutzen durch die Arbeit sowie auf den Entgang des des Nutzens alternativer Arbeitsplätze. - Lerntheorien: Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Konditionierungsprozessen. Die wesentlichste Voraussetzung für Zufriedenheit ist die Assoziation zw. angenehmen Stimmungen während der Arbeit und dem Arbeitsplatz.
• Wie lautet die Definition von Belastung? Wie nennt sich die Auswirkung von Belastung? -  Objektive Faktoren und Größen (Lärm, Zeitdruck) -  Wirken von außen auf den Menschen ein -  Physiologisch: arousal (durch Beanspruchung) -  können körperlichermentaleremotionalerinformatorischer (Art der Informationsdarstellung, aufzunehmende Info)psychosozialer (Kundenverhalten, Anzahl der Kunden) Art sein -  Die Auswirkungen sind Beanspruchungen (Müdigkeit, Gereiztheit)Beanspruchung sind hingegen subjektive Folgen derartiger Belastungen. Dabei können positive Beanspruchungsfolgen entstehen, wie Aktivierung, oder negative Folgen, wie Monotonie, Ermüdung, Sättigung oder Stress. -  Psychische Beanspruchung = in Abhängigkeit von persönlichen Voraussetzungen
• Wie lautet die Definition von Stress? -  Greif: Unterscheidung zwischen Stressoren, Stressreaktionen & Stresssituationen -  Externe und interne Stimuli, die die Auftretenswahrscheinlichkeit von Stressreaktionen erhöhen (psych. Zustände & Verhaltensweisen) -  Qualität, Intensität und Dauer wird unterschieden -  Eher negativ behaftet -  Subjektiv intensiv unangenehmer Spannungszustand (Unkontrollierbar, aber subjektiv wichtig) - Stress im alltäglichen Sprachgebrauch meint eine intensive Belastung, Frustration, emotionale Spannung, Daueraufmerksamkeit, Konzentration mit übermäßigem Druck, unmäßige Forderung etc. - Stress bezieht sich auf Umweltgegebenheiten, auf die Person und die Wechselwirkung zw. Person und Umwelt. - Stressbegriffe, die sich auf die Umwelt beziehen und oft gleichbedeutend verwendet werden, sind zB. Belastung, Stressfaktoren, daraus folgt zB. Beanspruchung. - Stressoren: können aus der physischen Umwelt, der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der Organisationsebene oder der extraorganisationalen Ebene kommen. - Zwischen den Stressoren und den Konsequenzen ist die subjektive Bewertung geschaltet, bei der es kognitive, affektive, biologische und demographische Unterschiede gibt. - Konsequenzen: können subjektiv sein, sich im Verhalten äußern, kognitiv, physiologisch oder organisatorisch sein.
• Welche Typen von Organisationen gibt es? Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen. Etzione unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer Sozialisationsstrategien unterscheiden: (1) Zwangsorganisation (z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung) (2) Utilitaristische Organisationen (in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt) (3) Normative Organisationen (Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder)
• Was zeichnet die feminine Theorie der konsensuellen Organisation von Joyce Rothschild aus? In der femininen Theorie nach Rothschild wird versucht, die Arbeit menschlicher zu gestalten. Die Entfremdung der Arbeit vom Individuum soll aufgehoben werden und die Mitglieder einer Organisation sollen sich mit deren Werten identifizieren und sich daran binden können. Sechs Merkmale der femininen Organisation: (1)  Organisationsmitglieder sollen als Individuen geschätzt werden, sie lassen sich nicht auf Rollenträger oder Funktionen beschränken.(2)  Soziale Beziehungen haben einen eigenen Wert und sind nicht nur Mittel, um Ziele zu erreichen.(3)  Karriere ist definiert als Dienstleistung am anderen. Gleichberechtigung aller Mitglieder wird angestrebt und Statussymbole, Privilegien oder materielle Belohnungen abgelehnt.(4)  Sie fühlt sich für das persönliche Wachstum ihrer Mitglieder verantwortlich. Arbeitsspezialisierung wird unterbunden, Job-rotation angeboten, damit die Mitglieder neue Erfahrungen machen können.(5)  Die Organisation soll eine Gemeinschaft sein, in der sich Mitglieder vertrauen und füreinander sorgen.(6)  Macht und Einfluss wird auf alle aufgeteilt. Das Kollektiv kann zeitlich befristet die Autorität an einzelne Personen übergeben, diese allerdings auch wieder zurückfordern. Kontrolle zur Einhaltung von Regeln wird von den Gleichgestellten (‚peers’) ausgeübt.
• Was wurde durch die Hawthorne-Studien erforscht und herausgefunden? Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten.
• Was wurde an den Hawthrone-Studien kritisiert? Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen arbeiteten und bessere Löhne erhielten. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden.
• Worauf wurde der Schwerpunkt in der modernen Soziotechnik gelegt? In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche Partizipation gelegt.
• Wie sieht die soziale Architektur in den Kontingenztheorien aus? Organisationen reagieren auf Umweltbedingungen, wenn sie ihre soziale Architektur der Komplexität der Umwelt anpassen. Multidivisionale Abteilungen (nach Absicht und Ziel strukturiert, Einteilung der Abteilung erfolgt nach unterschiedlichen Produktklassen) können flexibler auf Umweltbedingungen reagieren als soziale Architekturen nach Funktionen. -> ?daher besser in dynamischen Umwelten
• Beschreibe die Theorie über die Suche nach Bedeutung von Karl Weick. Für Weick gibt es keine gültige, objektive Wirklichkeit einer Organisation, da die organisationale Wirklichkeit immer subjektiv konstruiert wird. Die subjektive Konstruktion der Wirklichkeit führt zu einer Vielzahl von möglichen Interpretationen der Realität. Indem Interpretationen zusammengeführt werden, wird über Kommunikation und sozialen Diskurs Bedeutung geschaffen. Menschen wollen die Welt verstehen, Konstruktionen über die Wirklichkeit schaffen - also Sinn und Bedeutung: Die Suche nach Bedeutung (sensemaking) schafft Realität. Infos werden gesucht, um Bedeutung zu schaffen. Weick unterscheidet drei Stufen in der Suche nach Bedeutung:1. Setzen von Handlungen (enactment)2. Zuschreiben von Bedeutung im Nachhinein (selection)3. Speichern von Erfahrungen/Infos (retention)
• Beschreibe die 10 Vorschläge der Theorie des Organisierens von Karl Weick. Mit der Entwicklung seiner Theorie des Organisierens strebt Weick ein Verständnis vom Verhalten innerhalb von Organisationen an. Für Praktiker kann die Theorie in 10 Vorschlägen zusammengefasst werden: (1) ‚Don’t panic in the face of disorder’. Gruppen mit unterschiedlichen Interpretationen sollen auch unterschiedlich handeln, da es ohnehin keine einzige korrekte Interpretation und Handlung gibt und eine Vielfalt an Handlungen der Mehrdeutigkeit der Umwelt besser entspricht. (2)  ‚You never do one thing once all at once’. Entscheidungen sollen nicht vorderhand geplant und dann durchgeführt werden, sondern es soll sensibel auf die Konsequenzen von Handlungen geachtet und daraus gelernt werden. (3)  ‚Chaotic action is preferable to orderly inaction’. Handlungen schaffen Bedeutung! (4)  ‚The most important decisions are often the least apparent’. Entscheidungen während des Auswahlprozesses von möglichen Interpretationen sind weniger wichtig für die Entwicklung des Unternehmens als Entscheidungen darüber, welche Bedeutungszuschreibungen erinnert werden und welche nicht. (5)  ‚There is no solution’. Es gibt keine einzig richtige Lösung. Probleme werden eher gemanagt als gelöst. (6)  ‘Stamp out utility’. Aufwertung des Lösungsweges gegenüber Ziel und Nutzen. (7)  ‚The map is the territory’. Erst Symbole vermitteln Verständnis über reale Objekte.
• Was sind Eigenschaftsansätze der Führung? Die Eigenschaftstheorie besagt, dass der Führungserfolg allein von den Eigenschaften der Führungsperson abhängig ist. Der Beginn des Eigenschaftsansatzes kann mit den sogenannten Great-Man-Theorien angesetzt werden. Es bestand die Annahme, dass Führungspersönlichkeiten bestimmte angeborene und ererbte Merkmale besitzen, die sie von anderen Personen unterscheiden. Dazu zählen etwa körperliche Merkmale, wie das äußere Erscheinungsbild oder dei Körpergröße, und Persönlcihkeitseigenschaften wie Extraversopn, Dominanz, Selbstvertrauen, emotionale Stabilität oder Intelligenz.  Für folgende Charakteristika von Führungskräften wurden Zusammenhänge mit Erfolg bzw. Effektivität nachgewiesen:  -  ein hohes Potential an mentaler und körperlicher Energie sowie Stresstoleranz-  Selbstvertrauen-  Innere Kontrollorientierung-  Emotionale Reife-  Integrität-  Bedürfnis nach Macht, welches aber den gemeinsam gesetzten Zielen nützt-  Hohe Leistungsmotivation-  Eher geringe Ausprägung des Affiliationsbedürfnisses (soziale Verbindung) Der Ansatz, dass die Eigenschaften von Personen in Führungspositionen den Führungserfolg wesentlich beeinflussen, gilt als überholt.
• Was sind die 9 Prinzipien der soziotechnischen Systemtheorie? Zusammenfassend machen 9 Prinzipien die soziotechnische Systemtheorie aus: (1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholung der Arbeitstätigkeit. (2) Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten. Selbstregulation. (3)  Demokratie und Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen. (4)  Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen wird angestrebt. (5)  Die humane Arbeitskraft wird als Potential eines Unternehmens gewürdigt. (6)  Die Organisationsentwicklung soll den Rahmen der Organisation bestimmen, aber nicht alles bis ins letzte Detail planen. (7)  Komplexe Aufgaben in einer einfachen Organisation statt einfachen Aufgaben in einem komplexen System. (8)  Fokus liegt auf der Gruppe und nicht auf dem Individuum. (9)  Vollständige Aufgaben sollen Interesse und Bindung an die Arbeit erhöhen.
• Entsteht ein neues Menschenbild? Was ist hier die Funktion der Führungskräfte? Die Menschenbilder des Postmodern Man und des Wissensarbeiters wurden geboren als Durchschnittsmodelle der heute arbeitenden Menschen. Kreativität, Freiheit und Selbstverantwortung sind wichtige postmoderne Werte, welche moderne Werte wie Autorität und Reichtum ablösen. In der Wissensökonomie gewinnt ‚Humankapital’ an Wert, während Kapital in Form von Rohstoffen und Boden weniger wichtig wird. Führungskräfte sollen Visionen schaffen und der Arbeit Bedeutung geben.
• Wie lautet die ERG-Theorie von Alderfer? Alderfers drei Gruppen von Kernbedürfnissen (ERG): (1) Existenzbedürfnisse (existence)(2) Beziehungsbedürfnisse (relatedness) (3) Wachstumsbedürfnisse (growth)  Wenn ein Bedürfnis befriedigt ist, wird das nächsthöhere aktiviert (auch bei Maslow), eine Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darüber liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen).
• Beschreibe das erweiterte kognitive Model von Heckhausen. Das Modell von Heckhausen postuliert ein erweitertes Motivationsmodell im Rahmen der Erwartungs-Mal-Wert-Theorie und berücksichtigt zusätzlich zu den Variablen im Modell von Vroom (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie) die Situation, in der eine Entscheidung getroffen wird. Das Modell ist in vier Ereignis-Stadien gegliedert: Die Situation: Situations-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der sich in einer Situation ohne eigenes Zutun ein Ergebnis einstellt. S-E-Erwartungen beziehen sich auf die bedingte Grundwahrscheinlichkeit zukünftiger Ergebnisse. Die Handlung: Handlungs-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der eigenen Handlungen zu einem bestimmten Ergebnis führen Das Ergebnis: Handlungs-bei-Situation-Ergebnis-Erwartungen beziehen sich auf die subjektive Wahrscheinlichkeit, mit der situative Bedingungen die Kontingenz zw. Handlung und einem Ergebnis bedingen. Eine bestimmte Situation kann zu hoher oder geringer Erwartung führen, dass eine Handlung ein bestimmtes Ergebnis zur Folge hat. Die Folgen: Ergebnis-Folge-Erwartungen beziehen sich auf die Erwartung, dass ein bestimmtes Handlungsergebnis bestimmte Folgen nach sich zieht. Dies entspricht der Instrumentalität im Konzept von Vroom.

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