Institutionale Ebene
Prozessebene
Institutionale Ebene: Unternehmen hat mehrere Lieferanten und Kunden Prozessebene: Wertschöpfungsprozess kann an mehreren Standorten durchgeführt werden
Supply Chain
... an Kundenbedürfnisse ausgerichtete, produktbezogene unternehmensübergreifende Wertschöpfungssysteme mit Netzwerkstruktur, deren Institutionen, Funktionsträger und Prozesse über Guter-, Finanz- und Informationsflüsse in Beziehung zueinander stehen woraus sich ökologische, ökonomische und soziale Konsequenzen ergeben
Supply Chain Management
Unter Supply Chain Management versteht man die koordinierte Planung, Steuerung und Kontrolle von an Kundenbedürfnisse ausgerichteten, produktbezogenen, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen mit Netzwerkstruktur, deren Institutionen, Funktionsträger und Prozesse über Güter-, Finanz- und Informationsflüsse in Beziehung stehen. Damit soll unter Berücksichtigung der ökologischen und sozialen Auswirkungen die langfristige ökonomische Wettbewertsfähigkeit der einzelnen Supply Chain Institutionen sowie der gesamten Supply Chain gesichert werden.
Sachziel
Befriedigung der Kundenbedürfnisse
Formalziel
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit unter Berücksichtigung von ökologischen und sozialen Auswirkungen
Grundproblematiken des SCMs
Erkenntnis- Komplexitäts- Interdependenz- Allokationsproblem
Erkenntnisproblem
- Endkunde bewertet Leistung (ganze SC im Wettbewerb) - Intensive Zusammenarbeit aller SC-Institutionen - Veränderung der Kundenbedürfnisse (Nachhaltigkeit) --> Gestaltung der SC - Koordination und Kollaboration
Komplexitätsproblem
- Erfassung des Status quo zur späteren Planung und Optimierung (großere Herausforderung für Entscheidungsträger) - Annahmen und Abstrahierungen durch Komplexität (Einschränkung der Planungs- und Optimierungsqualität - End-to-End Transparenz
Interdependenzproblem
- Wechselwirkung zwischen den einzelnen Institutionen und Prozessen einer SC - Unterschiedliche Auswirkung von Entscheidungen/Handlungen an verschiedenen Stellen der SC - Bullwhip-Effekt
Allokationsproblem
- Summe der lokalen Optima ≠ globales Optimum (Schlechterstellung mancher UN) - einzelne UN überproportionalen Gewinn, andere unterproportionale Vorteile/Schlechterstellung - Ziel: Win-Win-Situation (Kompensation von Benachteilungen)
Bullwhip-Effekt
vom Endkundenbedarf beginnenden, flussaufwärts von Stufe zu Stufe zunehmende Schwankungen der Bedarfsverläufe der SC Var (Produzent) / Var (EK) > 1
Gründe für BWE
Operative Koordinationsmängel - Große Bestellmengen --> Zusammenfassung zu Bestelllosen Preisliche Koordinationsmängel/falsche ökonomische Anreize -Mengenrabatte, Trade Promotions, Forward Buying - Mehr Bestellung als tats. Nachfrage -Shortage Gaming/Engpasspoker (Hamsterkäufe) Informationsbarrieren (Fehlinterpretation)
Theoretische Ansätze zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
- Marketbased view of the firm - Ressource-based view of the firm - Dynamic capabilities theory - Ralational view
Ressourcebasierter Ansatz
--> Ressourcen im Mittelpunkt - Wettbewerbsvorteil durch Einsatz und Kombination von heterogenen Ressource - Bedeutung der Ressourcen: VRIN Kriterien
VRIN Kriterien
Wertstiftend (valuable): ermöglichen es einer Organisation, Strategien umzusetzen, die ihre Effizienz und Effektivität verbessern Knapp (rare): nicht für andere Wettbewerber verfügbar Schwer imitierbar (imperfectly imitable): nicht einfach von anderen Organisationen umsetzbar Nicht substituierbar (non-substitutable): nicht durch andere Ressourcen ersetzbar
Ressourcen
Alle Ressourcen, wie Fähigkeiten, organisatorische Prozesse, Firmenattribute, Informationen, Wissen usw., die von einer Firma kontrolliert werden, die ermöglichen es dem UN, Strategien zu konzipieren und umzusetzen, die die Effizienz und Effektivität steigern
Arten von Ressourcen
- Tangible Ressourcen: Übertragbare Wertschöpfungsfaktoren (Materielle und immaterielle Vermögensgegebenstände) - Intangible Ressourcen: nicht Übertragbare Wertschöpfungsfaktoren (Routine, Kultur, organisatorische Erfahrung, Wissen, Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Interessengruppen)
Kernaufgaben des Managements
1. Identifikaton der potenziellen Schlüsselressourcen 2. Bewertung der Ressourcen nach den VRIN-Kriterien 3. Entwicklung und Schutz von Ressourcen, die dieser Bewertugn entsprechen
Dynamic Capabilities
gezielte Weiterentwicklung und Veränderung der Ressourcenbasis Drei dynamische Fähigkeiten: - Lernfähigkeit (MA schnell lernen, Aufbau neuer strategischer Ressourcen) - Integrationsfähigkeit (Integration von neuen strategischen Ressourcen) - Wiederverwendungsfähigkeit (Bestehende Ressourcen umwandeln oder wiederverwenden)
Rational view (Relationale Rente)
- Wettbewerbsvorteile als relationale Rente operationalisiert
Ralationale Rente
(Definition, Quellen, Barrieren)
- gemeinsam mit Austauschpartner erwirtschafteter außergewöhnlicher Gewinn Quellen: - Beziehungsspezifische Ressourcen - Routinen für den Wissenaustausch - Komplementäre Ressourcen und Kompetenzen - Effektive Rahmenbedingungen der Netzwerksteuerung und -kontrolle Barrieren: - Knappheit komplementärer Ressourcen und Kompetenzen - Mangelnde Teilbarkeit beziehungspezifischer Ressourcen
Dynamic ressource-based view
- Quelle von Wettbewerbsvorteilen in Kombination mit intangiblen Ressourcen - gezielte Weiterentwicklung der Ressourcenbasis (dynamsichen Veränderung)
Bessere Zielerreichung der SC?
Wichtigste Ressourcen zur besseren und effizienteren Befriedigung der Kundenbedürfnisse: Wertschöpfungsprozesse, eingesetzte Technologien und Handlungsträger
Enabling SCM
Enabling Processes: Wertschöpfungsprozesse und -netzwerke zielgerichtet planen, steuern und kontrollieren Enabling Technologies: Einsatz von IT zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Wertschöpfungsprozessen Enabling people: Mensch als Entscheider --> Verantwortung, Mitgestaltung und Tragen aller Entscheidungsprozesse
