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Grundlagen der Personal- und Führungsforschung (Subject) / 8_Führungsinstrumente (Lesson)
- Definition Führungsinstrumente o Hilfsmittel der personalen Führung, die Kommunikationsprozess zwischen FK und MA zu unterstützen, um gemeinsame Aufgabenbewältigung mit Klärung der Interaktionsbeziehung und den damit verbundenen wechselseitigen Erwartungen zu fokussieren o Immer dialogorientiert und zweiseitig o Beim Einsatz sind Rollenerwartungen besonders präsent
- Führungserfolg - Bestimmung § Erreichung der Unternehmensziele unter Wahrung der Beziehungsqualität § Enger am Leistungsbegriff orientierte Führungsinstrumente (stärker formalisiert) · Zielvereinbarungsgespräch · Personalbeurteilungsgespräch § Enger an der Beziehungsqualität orientierte Instrumente (weniger formalisiert) · Konfliktgespräch · Problemlösungsgespräch
- Managerial Grid - Verhaltensgitter (Blake & Mouton) --> wichtig o X-Achse à Betonung der Produktion o Y-Achse à Betonung des Menschen o 1.1 Überlebensmanagement § Geringstmögliche Einwirkung auf Leistung und auf Menschen o 1.9 Glacé-Handschuh-Management § Sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen § Bequeme, freundliche Atmosphäre § Nicht so schnelles Arbeitstempo o 9.1 Befehl-Gehorsam-Management § Wirksame Arbeitsleistung § Ohne viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen o 9.9 Team Management § Hohe Arbeitsleistung § Begeisterte MA § Verfolgung des gemeinsamen Zieles o 5.5 Organisations-Management § Genügende Arbeitsleistung Ausbalancieren von Mitarbeiter- und Produktionsorientierung
- Theoretische Grundlage zum Einsatz von Führungsinstrumenten - Sozial-kognitive Theorie § Zeigt am Konstrukt der individuellen Selbstwirksamkeitserwartung Bedeutung von Führungsinstrumenten für Aufgabenbewältigung und Entwicklung von MA § Wirksamkeitserwartungen gute Prädiktoren für tatsächliches Handeln § Individuelle Selbstwirksamkeitserwartung entscheidend für Verhalten(sänderung) · Subjektive Überzeugung bestimmtes Verhalten ausüben zu können · Starker Zusammenhang mit Lernanstrengung, Karriereverläufen, etc. § Ansatzpunkte zur Stärkung der Selbstwirksamkeitserwartung · Bewältigungserfahrung à erfolgreiche Aufgabenbewältigung o Zielvereinbarungsgespräch o Problemlösungsgespräch · Stellvertretende Erfahrung à Beobachtung anderer o Coaching-Gespräch · Verbale Informationsvermittlung à Rückkoppelung mit Vergleichstandards o Feedback-Gespräch o Kritikgespräch · Psychologische und affektive Zustände à Stimmung, Stress o Konfliktgespräch
- Zieltheorie (Locke & Latham) Zielsetzung Schwierigkeit Spezifität Moderatoren Zielbindung Selbstwirksamkeitserwartung Rückmeldung Aufgabenkomplexität Wirkmechanismen Handlungsrichtung Handlungsintensität Handlungsausdauer all das führt entscheidend für Leistung o Ziele entfalten motivations- und leistungsförderliche Wirkung o Ziele richten Aktivitäten auf angestrebten Zustand aus o Dadurch wird Spannungszustand erzeugt, der Handlungen aktiviert o Ziele müssen herausfordernd (Schwierigkeit) und präzise (Spezifität) sein Wenig anspruchsvolle Ziele ohne positiven Spannungszustand
- Aus Sicht der Zieltheorie - Auf was muss im Führungsprozess geachtet werden? § Dass Ziele repräsentativ für Aufgabenfeld des MA sind § Dass Zielkonflikte aufgedeckt und beseitigt werden § Dass Prozess durch beiderseitiges, regelmäßiges Feedback begleitet wird o Ziele sollten allerdings nicht vorgegeben, sondern vereinbart sein (à Zielbindung) o Ziele müssen im Einklang mit Unternehmen sein o Ziele sollten im realistischen Maße über bislang gezeigten Leistungen liegen o SMART-Regel § Spezifisch § Messbar § Attainable (erreichbar) § Realistisch § Terminiert o Rückmeldungen § Spezifisch, verhaltensbezogen, konstruktiv § Selbstwirksamkeitserwartung stärken § Lieber regelmäßig informelle Rückmeldung als betrieblich festgelegte Formen der Rückmeldung § Nicht nur Ergebnisrückmeldung, sondern auch Prozessrückmeldung
- Diskussion - Sollte Zielvereinbarung an leistungsabhängiges Entgelt gekoppelt sein? o Pro § Hoch gesteckte Ziele werden konsequent verfolgt § Belohnung wird als Feedback positiv wahrgenommen § Gängige Praxis – wird deshalb auch erwartet o Contra § Crowding-out (intrinsische Motivation verschwindet) § MA versucht Ziele im Vereinbarungsprozess gering zu halten (Taktik) § „Gutes Pferd springt nur so hoch, wie es muss.“ § Ziele werden unreflektiert verfolgt, auch wenn sich Rahmenbedingungen geändert haben
- Spektrum an Leistungskriterien - Spektrum an Leistungskriterien o Fähigkeit der Person (Input) § Qualifikation, Trainings, Potenzial, Kompetenz § Ermittelt durch Dokumentenanalyse, Potenzialbeurteilung o Arbeitsverhalten (Transformation) § Team- und Führungsverhalt, Verantwortung, Sorgfalt, Loyalität § Ermittelt durch Vorgesetztenbeurteilung, 360-Grad-Feedback o Arbeitsergebnis (Output) § Menge, Qualität, Zielerreichung § Ermittelt durch Audit-Verfahren, Output-Messung
- 360-Grad-Gespräch o Person wird von Kunden, Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen gefeedbackt - Wichtig bei Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsgesprächen o Konsistentes Zielsystem o möglichst eindeutige Messung o Transparenz über Anforderungsniveau o Sensibelste Führungsinstrumente, da sie weitreichende Folgen haben § Nicht-Übereinstimmung kann Interaktionsqualität schwer belasten
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