Personalpsychologische Aufgaben - Eignungsdiagnostik

Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung (Subject) / Personalpsychologische Aufgaben (Lesson)

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Heft 5

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Mitarbeiterbeschaffung: Personalmarketing - Basics - Personalmarketing Definition (3) - Determinanten der Intensität (4, 4: 6) Basics: - Wettbewerbsfähigkeit: Personalmarketing und Rekrutierung war noch nie so wichtig- Art der Tätigkeit hat größten Einfluss ob Bewerber im Bewerberpool bleiben- Unternehmensimage ist wichtiger als Bezahlung, Aufstiegschancen, Arbeitszeiten- Personalmarketing ergänzendes Instrument zur Personalauswahl: v.a. bei erheblichen interindividuellen Leistungsunterschieden - nicht nur möglichst viele Bewerber generieren, hoher Prozentsatz potenziell geeigneter - genaue Ausgestaltung der Personalmarketingmaßnahmen bestimmte Kommunikationsaufgaben(hohe Fluktuation => realistische Tätigkeitsvorschau) gerunge regionale Mobilität: Bereitschaft zur Mobilität früh abklären Personalmarketing Definition: - Maßnahmen => Austauschprozesse in Arbeitsmärkten herbeiführen/erleichtern/erhalten- Märkte = intern &extern - Personalmarketing = Prozess Ansprache möglicher Bewerber bis Mitarbeiter dauerhaft halten Determinanten der Intensität von Personalmarketing: - Verhältnis Angebot & Nachfrage (Arbeitsmarkt) intensiveres P. wenn qualifizierte Arbeitskräfte knapp + viele offene Stellen - hoch qualifizierte Bewerber haben höhere Ansprüche an Rekrutierungsmaßnahmen kritischer gegenüber Interviewer und Verzögerungen im Bewerbungsprozess - Erwartungen und Gewohnheiten der Bewerber- Merkmale von Unternehmen - Je mehr Mitarbeiter, desto höher die Anforderungen (professionelles Personalmarketing) eigene Verfahrensweisen & Spezialistenstellen (nur „Personalmarketing“ als Aufgabe) - Größere Unternehmen: bekannter => besseres Image (Bekanntheit/Ansehen korrelieren stark) => sendet Bewerbern (positive) Signale zu Arbeitsplatzmerkmalen => erhöht den antizipierten Stolz Mitglied der Organisation zu sein Unternehmen sollen als „starke Marke“ für Bewerber erlebbar sein + „employer branding“ - Je schlechter Image, desto wichtiger Personalmarketing (Bewerber von Qualitäten überzeugen) - Ungünstige Arbeitszeiten - geringes Ansehen der Tätigkeit - unattraktiver Unternehmensstandort - niedrige Bezahlung
Mitarbeiterbeschaffung: Personalmarketing: Prozessmodell (4 Phasen): - Phase 1: zwei Wege, intern vs extern, Wie kommt es zu einer Bewerbung: 4 Faktoren, welche Rekrutierungsmethode (2), Kontingenzmodell der Entscheidung über die Wahl der richtigen Rekrutierungsmethode (2 Strategien) - Phase 2: warum Vorstellung abgelehnt? (3) - Phase 3: Warum Stellenangebot abgelehnt (6) - Phase 4: warum Verlassen (5) 1. Phase: Potenzielle Bewerber => Tatsächliche Bewerber a) interner Arbeitsmarkt - informeller Weg: Direkte Ansprache ob Interesse besteht Befragung von Führungskräften nach vielversprechenden Kandidaten Ansprache ehemaliger Mitarbeiter ob Rückkehrwillig (nach Studium, Erziehungspause) Teilzeit Mitarbeiter: Vertragsaufstockung? Zeitarbeitnehmer: Festanstellung? - formeller Weg: Stellenanzeige (Schwarzes Brett, Intranet, Rundschreiben, Hauspost) b) externer Arbeitsmarkt - Stellenanzeige (in diversen Medien) Annoncen in Zeitungen, Fachzeitschriften Online-Jobbörsen (privat/Bundesagentur für Arbeit)- kleine Broschüre: Infos zu U, Aufsiegschancen etc (v.a. bei Fachkräften, Spezialisten) - Studenten etc schon heute Ansprechen Entsendung an Hochschulen, Jobbörsen (v.a Akademiker, Fachleute) Pflege von Kontakten zu Lehrstuhlinhabern Unterstützung von Diplomanden und Doktoranden Organisation von Planspielen (Studierende lernen U kennen, und vice verca) Praktika, Werkstudentenplätze oder Ferienjobangebote (Bewerber von Morgen) interne vs externe Rekrutierung:- interne haben mehr Infos bzgl. neuer Stelle besonders bei informeller Ansprache ist realistische Einschätzung meist gegeben gut für spätere Arbeitszufriedenheit - interne Bewerberpool meistens kleiner Frage: Internen Bewerber = best geeigneter Kandidaten? Kommt es zu einer Bewerbung? Faktoren: 1. Image des Unternehmens (positives/modernes Produkt)- Steht für gute Bezahlung und Karrierechancen- von mehr Bewerbern wahrgenommen- Bewirbt sich jemand überhaupt und hält er die Bewerbung aufrecht? 2. Standort des Unternehmens (Ballungsräume/großen Städte)- erreichen mehr Bewerber- bieten attraktiveres Umfeld + Freizeitmöglichkeiten- führt zur Negativselektion von Bewerber (Ausschlussgrund) kann durch noch so attraktive andere Merkmale nicht ausgeglichen werden 3. Inhalt der Stellenanzeigen: - Infogehalt => Qualifikationsniveau der Bewerber: Je spezifischer die Anzeige, desto weniger geringer qualifizierte Bewerber 4. Rekrutierungsstrategie und -methoden: - Je mehr Menschen erreicht, desto mehr mögliche Bewerber - aber Zielgruppe beachten! Inhalt/Art der Anzeige hängt von Bekanntheit des Us ab (Erklärungsbedarf, Aufmerksamkeit der Rezipienten) - nur extern, nur intern, beides gleichzeitig? Welche Rekrutierungsmethoden? - möglichst viele Bewerber: Methoden mit großer Streuwirkung: z.B. Tageszeitungen- genaue Qualifikation: - Suchstrategien auf sehr spezifischen Märkten: z.B. Fachzeitschriften - Selbstselektionseffekte: z.B. hohe Anforderungen bezüglich der Qualifikationen - nicht unter überhöhten Erwartungen geschehen: => erhöhte Fluktuationsneigung Kombination & Abstimmung verschiedener Methoden: => Kontingenzmodell der Entscheidung über die Wahl der richtigen Rekrutierungsmethode a) Low-involvement-Strategien - Funktion: Bekanntheit verbessern + positive Signale- z.B. allgemeine Anzeigen, Sponsoring oder das Angebot von Stipendien- erfordern wenig Aufmerksamkeit des Rezipienten geringe Verarbeitung von Informationen (Wahrnehmung sozusagen „nebenbei“)- weniger wirksam wenn bereits gutes Image/Bekanntheitb) High-involvement-Strategien - spezifische Rekrutierungsanzeigen (viele Details), spezifische Werbung (Fachmessen), gezielte Angebote von Praktika, Kontakt zu ausgewählten Hochschulen- ohne gutes Image/Bekanntheit kaum wirksam 2. tatsächliche Bewerbung => Vorstellung des Bewerbers warum lehnen passende Bewerber Vorstellungsangebote ab, obwohl sie Bewerbungsunterlagen eingereicht haben? - alternatives Angebot angenommen- zusätzliche Informationen über U oder Auswahlprozess (abgeschreckt) ob zb Intelligenztests wirklich abschreckend sind ist nicht wissenschaftlich untersucht- lange Dauer der Bewerbungsbearbeitung Studie: Bewerber nehmen eher schnelle Angebote an lange Bewerbungsdauer wikt besonders bei Interesse an hoher Diversität negativ (Minderheiten springen ab) 3. Vorstellung des Bewerbers => Akzeptieren des Stellenangebots/Eintritt in Organisation warum schlagen erwünschte Bewerber Stellenangebote aus? - Arbeitsplatzmerkmale = große Rolle: v.a. Art der Tätigkeit (zB herausfordernd), Arbeitsklima A Aufstiegsmöglichkeiten (vor Annahme wichtiger) Bezahlung (vor Annahme noch sehr wichtig, retrospektiv nicht mehr (soziale Erwünschtheit) - Auftreten des Interviewers: Unternehmensvertreter, Bewerber möchte wie später auch: mitreden können, Kontrolle erleben, ernsthafte und gut informierte Gesprächspartner haben (83 %: Entscheidung für/gegen Job = Umgang während Bewerbungsprozess)- realistische Tätigkeitsvorschau Vorstellungen vs Realität => Ablehnung? Studie: In der Summe nicht abschreckend- Unternehmensstandort ggf. erst beim Vorstellungsgespräch informiert- alternatives Angebot- strategische Bewerbung: Marktwert testen, Vorstellungsgespräche üben, Angebot für Verhandlungsposition beim Arbeitgeber, Bewerbung nur Druck z.B. eines Arbeitsvermittlers, absichernde Bewerbung (Stellenangebote wird angenommen, später nicht angetreten) arbeitsrechtlich problematisch aber fraglich ob es sicht lohnt das zu verfolgen.. Problemlösung: Mit Bewerbern weiterhin in Kontakt bleiben 4. Akzeptieren des Stellenangebots/Eintritt in Organisation => Verbleib in Organisation Motive zum Verlassen eines Unternehmens: - Erwartungsenttäuschungen: falschen Darstellung fehlerhafte Annahmen unvorhersehbare negative Entwicklung Ansprüche des Mitarbeiters nehmen mit Zeit zu- Mitarbeiter enttäuscht U: Leistungsprobleme - Fehlende Unterstützung von Mitarbeitern - schlechtes Betriebsklima - alternative Stellenangebote
Mitarbeiterbeschaffung: Personalmarketing: Realistische Tätigkeitsvorschau - Definition - Wirkung - Erklärungsansatz = Bewerbern wirklichkeitsnahe Informationen über ihre Tätigkeit geben - auch Nachteile/Probleme/Herausforderungen bereits im Bewerbungsgespräch offengelegt- Erwartungen werden nicht überhöht Fluktuation vorgebeugt - erhöht spätere Arbeitszufriedenheit, senkt Fluktutation- nicht bestätigte Befürchtungen von verstärkter Selbstselektion verhindern die Anwendung möglicher Erklärungsansatz für positive Wirkung: „zweiseitige persuasive Kommunikation“ (Werbepsychologie) - Kommunikation, die positive und negative Seiten beleuchtet, wirkt glaubwürdiger- erhöhte Glaubwürdigkeit kompensiert geringere Attraktivität der Stellendarstellung
Mitarbeiterbeschaffung: Personalmarketing: Unternehmensgröße als Rekrutierungsproblem - Rekrutierungsnachteile für kleine und mittlere Us (3) - Maßnahmen für 3 Nachteile (1:2, 2: 5, 3: 2) größere Unternehmen haben weniger Probleme bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter Rekrutierungsnachteile für kleine und mittelständische Unternehmen: 1. Imageproblem- Bewerber kennen das U nicht- skeptisch 2. Ressourcen- oft keine eigene Personalabteilung möglich: weniger HR-Professionalität 3. Schlechtere Entlohnung Maßnahmen zur Abwehr dieser Nachteile 1. geringe Bekanntheit - Bekanntheitsgrad erhöhen: Messeauftritte, Sponsoring etc- Image gestalten: Präsenz bei Zielgruppen 2. Skepsis bei potenziellen Bewerbern - für die Branche übliche Methoden imitieren - strategische Allianzen mit bekannten US- Beziehungen zu Ausbildungsinstitutionen- Referenzen von Berufsverbänden, Kunden/Zulieferern angeben - Zertifizierung anstreben und veröffentlichen 3. fehlende Ressourcen - teilweise Imitierung, teilweise Neuschaffung von üblichen HR-Praktiken: Aktienoptionen, Bonuszahlungen, Telearbeit- Schwächen zu Stärken umformulieren: „familiäre Arbeitsatmosphäre“, „flache Hierarchien“, „unbürokratisches Arbeiten“
Mitarbeiterbeschaffung: Personalauswahl: - Leitfragen (2) und Lösung - Teilfragen (4) der Lösung - Personalauswahl, Fokus und Ziel - Zusammenhang Personalmarketing und Personalauswahl Leitfragen:- Welche Bewerber sind geeignet?- Welchen Methoden und Kriterien? => psychologische Eignungsdiagnostik- Entwicklung - Anwendung - Auswertung Teilfragen:- Was ist beruflicher Erfolg? - Wie kann man beruflichen Erfolg messen? - Wie kann man beruflichen Erfolg voraussagen? - Welche individuellen Merkmale liegen beruflichem Erfolg zugrunde? Personalauswahl: Fokus: Individuelle UnterschiedeZiel: Unterschiede auf ihre Prognosekraft hin bewerten Beispiel: Biobäcker Körner sucht Gesellen: - fünf Bewerber - Kriterien eigener Einschätzung Arbeit gut erledigen, mit Arbeitsumfeld, Kollegen, Arbeitszeiten klar kommen selten krank sein möglichst lange bei ihm arbeiten Wissen haben ins Team passen etwas von seinem Beruf verstehen- wie herausbekommen? was an Zeugnissen erkennen? geschicktes Gespräch? probeweise einstellen? Erfolg des Personalmarketings => Möglichkeiten der Personalauswahl
Mitarbeiterbeschaffung: Personalauswahl: Beruflicher Erfolg - Unterschiedliche individuelle Definitionen (9) - Kriterien für beruflichen Erfolg (5) (worauf begründet) - Bedingungen für beruflichen Erfolg (a: 4, b: 2) Beruflicher Erfolg: Unterschiedliche Definitionen: - Leistung- Sinnerleben- gesellschaftlicher Status, - Zufriedenheit (auch: Karrierezufriedenheit), - Gesundheit (physische und psychische)- Auskommen (finanziell), - Gefühl, gefordert zu sein,- Überzeugung zu tun, was den Fähigkeiten und Interessen entspricht- Macht (hierarchische Position) Individuen setzen unterschiedliche Schwerpunkte Sicht der Überprüfung der Qualität von Personalauswahlverfahren:was ist denn wirklich „beruflicher Erfolg“? Was sind Kriterien für beruflichen Erfolg?(Wie ist beruflicher Erfolg messbar) Personalauswahlverfahren sollen berufliche Leistung vorhersagen Berufliche Leistung = Beitrag zum Erfolg einer Organisation - Leistungsbeurteilungen (wie sie z.B. im Rahmen einer Regelbeurteilung stattfinden),- Fluktuationszahlen,- Trainingserfolge,- Potenzialeinschätzungen - zählbare Ergebniskriterien (Anzahl produzierter Einheiten, verkaufter Produkte, neuer Kunden etc.). Bedingungen für beruflichen Erfolg: a) Person: - Einstellungen und Erwartungenkönnen - Interessen- Fähigkeiten- Persönlichkeitsmerkmalen. b) äußere Faktoren - Ausbildung - Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt
Mitarbeiterbeschaffung: Personalauswahl: Anforderungsanalyse: - 3 Ansätze welche Anforderungen bringt die Tätitgkeit mit sich? 1. task importance ratings = Bedeutsamkeit von Aufgaben - Bedeutsamkeit von Aufgaben wird ermittelt zB Befragung bisheriger Stelleninhaber - Bewerber sollen diese später bewähltigen zB Arbeitsproben oder andere Elemente bedeutsame Aufgaben von Führungskräften? - Organisation nach außen repräsentieren - Mitarbeiter anleiten und motivieren - Ausdauer bei Schwierigkeiten - Kommunizieren und Informieren - Planen und Organisieren - Aufrechterhalten guter Beziehungen- Personalbeschaffung, -auswahl und -einsatz- Mitarbeiter trainieren, coachen und entwickeln- Controlling von Ressourcen- Identifikation mit dem Unternehmen - Technisches Wissen und Können - Stress und Krisen bewältigen - Verwaltungs- und Büroarbeit - Problemlösen und Entscheiden - Beeinflussen und Überzeugen - Delegieren von Aufgaben und Autorität - Daten sammeln, analysieren und interpretieren - Koordinieren 2. critical incidents technique = Technik der kritischen Ereignisse; Flangan, 1954- Ermittlung kritischer Ereignisse: Wer (handelnde Person)? Wo (Situation)? Was (Handlung)?- nur bestimmte Verhaltensweisen => positiver Abschluss der Situation viele potenzielle Mitarbeiter erkennen dies nich sofort nicht allzu schnell lernbar - Vorteil dieser Methode: Einfach in Elemente eines Auswahlverfahrens übertzbar werden zB Interviewfrage 3. trait ratings = Bedeutsamkeit von bestimmten Kompetenzen/Fähigkeiten/Persönlichkeitsmerkmalen (kurz "Anforderungen") wird eingeschätzt- Nach Merkmalen fragen die beruflichen Leistung zugrunde liegen zB Anforderungen an Mitarbeiter in der industriellen Forschung und Entwicklung:- Zuverlässigkeit- Leistungsbereitschaft- Problembewusstsein- Selbstvertrauen- schlussfolgerndes Denken In Praxis vorschnell verwendet: - Eigentlich sind solche Einschätzungen sehr anspruchsvoll- Methode wird dennoch am häufigsten verwendet besonder bei Formulierung von sogenannten Kompetenzmodellen - Begrifflichkeit = sehr abstrakt und vage jeder Befragte sagt etwas dazu Ergebnisse sind selten für konkrete Maßnahmen verwendbar=> oberflächlicher/vermeintlicher Konsens
Mitarbeiterbeschaffung: Personalauswahl: - 3 Personalauswahlverfahren - 9 (+1) typische Personalverfahren + Vorhersagekraft - Kombination verschiedener Verfahren (3 Beispiele: klassisch, eignungsdiagnostich, mit PC) - 6 Ursachen niedriger Validität von unstrukturierten Gesprächen - 4 Ansatzpunkte zur Verbesserung der Validität - typische Merkmale Assessment Center - typische Elemente Postkorb-Übung (Simulation) 1. biografiebezogene Informationen erheben2. Arbeitsprobe / Simulation erheben3. Konstrukte / latente Dimensionen erheben (Merkmale die auf Eigenschaften hinweisen) => durch verschiedene Methoden umgesetzbarwer teilweise sogar mit einer Methode mehr als eine Vorgehensweise zB Interview: Biographiebezogen, Persönlichkeit, Fragen mit "Arbeitsprobencharakter" typische Personalauswahlverfahren: 1. Einstellungsgespräche geringe Vorhersagekraft2. strukturierte Interviews hohe Vorhersagekraft3. Persönlichkeitstests geringe Vorhersagekraft4. kognitive Fähigkeitstests („Intelligenztests“) hohe Vorhersagekraft5. Schulnoten mittlere Vorhersagekraft6. Referenzen mittlere Vorhersagekraft7. Arbeitsproben mittlere Vorhersagekraft8. Assessment-Center hohe Vorhersagekraft9. Probezeit hohe Vorhersagekraft darüber Hinaus: => Integritätstests hohe Vorhersagekraft vielversprechende Alternative zu klassischen Persönlichkeitstests Kombination verschiedener Methoden => inkrementelle Validität A. klassischer Ablauf 100 Bewerber1. Vorauswahl: Analyse der Bewerbungsunterlagen15 BewerberVor-Orts-Auswahl: unstrukturiertes Vorstellungsgespräch1 Einstellung B. Psychologische Eignungsdiagnostik ohne PC 100 Bewerber1. Vorauswahl: Analyse der Bewerbungsunterlagen30 Bewerber2. Vorauswahl: Telefoninterview8 BewerberVor-Orts-Auswahl: strukturiertes Vorstellungsgespräch / Assessment- Center 1 Einstellung C. Psychologische Eignungsdiagnostik mit PC 100 Bewerber1. Vorauswahl: Online Bewerbungsformular80 Bewerber2. Vorauswahl: Webbasierter psychologischer Einstellungstest 8 BewerberVor-Orts-Auswahl: strukturiertes Vorstellungsgespräch / Assessment- Center 1 Einstellung Ursachen der geringen Validität unstrukturierter Vorstellungsgespräche: - viele irrelevante Informationen berücksichtigt- erster Eindruck bestimmt Gesprächsverlauf und Urteil - negative Infos werden grundsätzlich überbewertet können während Gespräch nicht ruhig und sachlich gegen positive abgewägt werden - Globalurteile: Halo-Effekt Gesamteindruck „färbt“ die Einzelurteile - emotionale Einflüsse zB Attraktivität und Ähnlichkeit - geringe Verarbeitungskapazität (Stress beim Interviewer) , unangemessenen Aufnahme der Informationen über irrelevante Aspekte Ansatzpunkte für die Erhöhung der Validität von Vorstellungsgesprächen sind: 1. anforderungsbezogene Gestaltung- z.B. situative Fragen (kritische Situation geschildert, Verhalten erfragt)- z.B. Simulation einer Arbeitssituation- + Auswertungshilfen 2. (teil-)strukturierte Gesprächsführung- zB Verwendung von Skalen mit Verhaltensbeispielen 3. Beschränkung auf notwendige Aspekte- Alles, was anderweitig erfasst werden kann, sollte nicht im Gespräch abgefragt werden4. Informationssammlung und Entscheidung trennen- Einstellungsgespräch = Prozess mit zwei Phasen - Gespräch = reine Informationssammlung nur Notizen, einzelne Fragen einzeln Bewerten Gesamturteil möglichst lange gezielt zurückstellen- danach = Entscheidung Typische Merkmale von Assessment-Centern: - Gruppen von ca. 10 Teilnehmern- Führungskräfte als Beurteiler, - verschiedene Einzel- und Gruppenaufgaben z.T. mit Realitätsbezug, - Sozialverhalten von verstärktem Interesse, - Feedback-Gespräche- Sie können auch zur Personalentwicklung eingesetzt werden Beispielhafte Einzelaufgaben - Postkorb-Übungen- Fallstudien - computergestützte Simulationen- Zweier-Aufgaben: Rollenspielen - Gruppenaufgaben: Gruppendiskussionen, Planspielen (Teamverhalten) Typische Elemente einer Postkorb-Übung Teilnehmer erhält:- Instruktion: Legt Rolle des Teilnehmers genau fest- Organigramm der Organisation- Terminkalender- typische Korrespondenz aus dem simulierten Bereich (Briefe, Protokolle, Telefonnotitzen) Notizen anfertigen: - Priorisierung von Problemen- Terminierung- Erkennen von Zusammenhängen- Treffen von Entscheidungen unter Zeitdruck- Delegationsbereitschaft Fokus: Analytische Fähigkeiten & Entscheidungsfähigkeit Auswertung: - Checkliste - Gespräch mit Beobachtern
Mitarbeiterbeschaffung: Externalisierung der Personalbeschaffung: - warum? - 3 Ansätze - Gründe für Externalisierung (7) - Risiken von Externalisierung (4) - Beispiel Zeitarbeit: Defintion, Vorteil, Nachteile? - wichtige Strategie = flexibler Personaleinsatz- für viele Us wichtig und erstrebenswert- Zunehmend verschiedene Ansätze: 1. Zeitarbeitnehmer2. Bestimmte Aufgabenbereiche an Subunternehmen auslagern (Putzkolonne, Sicherheitsdienst, ganzen Abteilungen z.B. eine F&E, Vertrieb: Statt festen Mitarbeitern freie Vertreter auf Provisionsbasis)3. Ganze Bereiche an Subunternehmen auslagern (IT, Finanzen oder Strategie an externe Beraterfirmen) ausgewählte Gründe für Externalisierung: - Reduzierung der Lohnzusatzleistungen (Finanziell)- Nachfrageunsicherheit bewältigen, - Probleme in der Beurteilbarkeit der Qualifikation von Bewerbern, - Auseinandersetzungen anlässlich Entlassungen vermeiden, - Reputationseffekte (später niemanden entlassen wollen), - Präferenzen der Personen (unabhängig bleiben wollen), - Know-how-Transfer (zweiseitig und zweischneidig) Problem: Know-How ist nicht gebunden und kann wieder abwandern Risiken von Externalisierung - Know-How ist nicht gebunden und kann wieder abwandern (sO)- Mitarbeitern fehlt Erfahrungswissen- fehlende Unterweisungen Arbeitssicherheit - Headhunting (externe Personalsuche) externe wissen zu viel Klauseln in Verträge mit Headhunting => können wiederum nicht möglichst breit und flexibel suchen. Externalisierungsstrategie: Beispiel Zeitarbeit: - Zeitarbeitnehmer sind bei Personaldienstleister (Zeitarbeitsfirma) angestellt - arbeiten in anderen Unternehmen (U leiht Arbeitskräfte) - zeitlichen Befristung - nimmt zu! verdoppelt in den letzen 10 Jahren- Vorteil: Flexibles Unternehmen- Nachteil: Bedürfnisse, Leistungsmotivation, Wohlbefinden? weniger Gehalt, weniger Weiterbildung, hohe Arbeitsplatzunsicherheit- derzeit von niedrig qualifizierten Berufen dominiert- Großteil der Zeitarbeitnehmer ist nicht freiwillig in dieser Art der Beschäftigung- Hauptmotiv: festen Arbeitsplatz finden - organisationale Commitment.. Wechsel? => gesundheitlichen Beeinträchtigungen Wechsel und Bindung müssen losgelasssen werden
Leistungsbeurteilung: - Basics: Worum geht es in diesem Kapitel?, 2 Möglichkeiten Leistung zu erfassen - Ergebniskriterien: 3 Probeleme + Beispiel aus Bäckerei - Definition von Leistung allgemein und im Beruflichen Kontext - 3 Ebenen der Leistungsbeurteilung - 3 Faktoren der beruflichen Leistung Basics: - konkrete Bestimmung der beruflichen Leistung- häufigste Form: Einstufungsskalen + Rückmeldung („Feedback“)- Alternative: Ergebniskriterien (auch gerne überschätzte Alternative) Beispiel Bäckerei: Kriterien: - Zahl der verkauften Brötchen = Definzienz Problem Verkaufer überreden Kunden zu Brötchen, dadurch anderes unverkäuflich- Zahl der Kundenbeschwerden = Kontamination Kunden kaufen einfach woanders- Fehltage im letzten Jahr = wenig reliabel schwanken sehr stark, besondere Ereignisse Probleme von Ergebniskriterien 1. mangelnde Reliabilität 2. Defizienz = Ergebniskriterium ist nur einen Ausschnitt dessen dar, was die berufliche Leistung ausmacht 3. Kontamination =Kriterium schließt sachfremde FaktorenZahl der Beschwerden ist abhängig von verfügbaren Alternativen Definition Leistung:- Beiträge eines Subsystems zu einem übergeordneten System- Beruf: zu den Zielen der Organisation beitragen = Beitrag zum Erfolg des Unternehmens Ebenen der Leistungsbeurteilung 1. „Day-to-Day“-Feedback - zB Filialleiter erklärt Mitarbeiterin warum sie Ware falsch ausgezeichnet hat- Beurteilung != Feedback - Mitarbeiterin kann Feedback auch von Kunden oder aus der Aufgabe erhalten z.B. falsch gestapelte Ware fällt aus dem Regal 2. Regelbeurteilung - kontinuierliche Beurteilung durch Vorgesetzte nicht immer möglich, kommunizierbar, gewollt => Regelbeurteilung - in gewissen Zeitabständen (z.B. jährlich) - Beurteilung seiner im vergangenen Zeitraum erbrachten Leistungen- kein reines Feedback, meist noch weitere Funktionen zB Motivation, administrative Vorgaben (Festlegung von leistungsabhängigen Lohnkomponenten) Potenzialbeurteilung 3. Potenzialbeurteilung - zukunftsgerichtete Funktion (Leistungserwartungen)- oft implizit (Ausbilder sieht hohe Lernbereitschaft und erwartet dies weiterhin) - explizit: Leistungsbeurteilung ist mit Beförderung verbunden = Potenzialbeurteilung: inwiefern kann Mitarbeiter sich noch weiterentwickeln Faktoren der Leistungsbeurteilung 1. Kernleistung (task performance)= Erledigung von Kernaufgaben 2. kontextuelle Leistung (contextual performancei)= spontane, nicht einforderbare Leistung - wird von Vorgesetzten nicht so gut wahrgenommen- zB Hilfsbereitschaft, Loyalität (organisational citizenship behavior)3. Kontraproduktivität = alle Verhaltensweisen gegen andere Mitarbeiter oder die Organisation i- zB Streit mit Kollegen, „Blaumachen“, Diebstahl
Leistungsbeurteilung: - Basics: Worum geht es in diesem Kapitel?, 2 Möglichkeiten Leistung zu erfassen - Ergebniskriterien: 3 Probeleme + Beispiel aus Bäckerei - Definition von Leistung allgemein und im Beruflichen Kontext - 3 Ebenen der Leistungsbeurteilung - 3 Faktoren der beruflichen Leistung - typische Charakteristika von Leistungsbeurteilungen (6) Basics: - konkrete Bestimmung der beruflichen Leistung- häufigste Form: Einstufungsskalen + Rückmeldung („Feedback“)- Alternative: Ergebniskriterien (auch gerne überschätzte Alternative) Beispiel Bäckerei: Kriterien: - Zahl der verkauften Brötchen = Definzienz Problem Verkaufer überreden Kunden zu Brötchen, dadurch anderes unverkäuflich- Zahl der Kundenbeschwerden = Kontamination Kunden kaufen einfach woanders- Fehltage im letzten Jahr = wenig reliabel schwanken sehr stark, besondere Ereignisse Probleme von Ergebniskriterien 1. mangelnde Reliabilität 2. Defizienz = Ergebniskriterium ist nur einen Ausschnitt dessen dar, was die berufliche Leistung ausmacht 3. Kontamination =Kriterium schließt sachfremde FaktorenZahl der Beschwerden ist abhängig von verfügbaren Alternativen Definition Leistung:- Beiträge eines Subsystems zu einem übergeordneten System- Beruf: zu den Zielen der Organisation beitragen = Beitrag zum Erfolg des Unternehmens Ebenen der Leistungsbeurteilung 1. „Day-to-Day“-Feedback - zB Filialleiter erklärt Mitarbeiterin warum sie Ware falsch ausgezeichnet hat- Beurteilung != Feedback - Mitarbeiterin kann Feedback auch von Kunden oder aus der Aufgabe erhalten z.B. falsch gestapelte Ware fällt aus dem Regal 2. Regelbeurteilung - kontinuierliche Beurteilung durch Vorgesetzte nicht immer möglich, kommunizierbar, gewollt => Regelbeurteilung - in gewissen Zeitabständen (z.B. jährlich) - Beurteilung seiner im vergangenen Zeitraum erbrachten Leistungen- kein reines Feedback, meist noch weitere Funktionen zB Motivation, administrative Vorgaben (Festlegung von leistungsabhängigen Lohnkomponenten) Potenzialbeurteilung 3. Potenzialbeurteilung - zukunftsgerichtete Funktion (Leistungserwartungen)- oft implizit (Ausbilder sieht hohe Lernbereitschaft und erwartet dies weiterhin) - explizit: Leistungsbeurteilung ist mit Beförderung verbunden = Potenzialbeurteilung: inwiefern kann Mitarbeiter sich noch weiterentwickeln Faktoren der Leistungsbeurteilung 1. Kernleistung (task performance)= Erledigung von Kernaufgaben 2. kontextuelle Leistung (contextual performancei)= spontane, nicht einforderbare Leistung - wird von Vorgesetzten nicht so gut wahrgenommen- zB Hilfsbereitschaft, Loyalität (organisational citizenship behavior)3. Kontraproduktivität = alle Verhaltensweisen gegen andere Mitarbeiter oder die Organisation i- zB Streit mit Kollegen, „Blaumachen“, Diebstahl typische Charakteristika von Leistungsbeurteilungen - individuelle Leistung wird bewertet (es gibt aber auch Teambeurteilungen)- standardisierte Einstufungsverfahren zB Fragebogen (es gibt aber auch freie Beurteilungen)- idR direkter Vorgesetzter (oder: Kollegen, unterstellte Mitarbeiter, Kunden oder die Person selbst)- in regelmäßigen Zeitabständen (üblich ist jährlich) (bei Potenzialbeurteilungen nicht der Fall)- wird im Mitarbeitergespräch zurückgemeldet und diskutiert- Ergebnisse werden in Personalakte festgehalten (nicht beim „Day-to-Day-Feedback“)
Leistungsbeurteilung: - Funktionen von Mitarbeiterbeurteilungen (4) - Quellen der Leistungsbeurteilung (5) - Bedingungen valide Selbstbeurteilung (6) - Verzerrungen von Beurteilungsquellen: Lösung, Erklärung, Effekte, Beurteilung Funktionen von Mitarbeiterbeurteilungen: 1. administrative Entscheidungen (u.a. Festanstellung, Beförderung, Gehaltsbestimmung), 2. Verhaltenssteuerung und Motivierung 3. Beratung und Förderung (zB Weiterbildungsbedarf oder Arbeitsbedingungen besser gestalten)4. Artikulation von Anforderungen (für Beurteiler und Beurteilten) Quellen der Leistungsbeurteilung: 1. Vorgesetzte 2. Kollegen- zB wenn Kontrollspanne groß (Vorgesetzter hat viele Mitarbeiter) keine ausreichenden Kenntnisse 3. unterstellte Mitarbeiter- wie zwei aber bei Führungskräften 3. Kunden/Zulieferer- "harte Fakten" = z.B. Verkaufszahlen wenn tatsächlich vom Mitarbeiter beeinflussbar 4. Selbstbeurteilungen- sinnvoll bei Weiterentwicklungs- und Förderungsmaßnahmen - kenn seinen Arbeitsablauf und Anforderungen am besten- Problem: Verzerrungsgefahr Studien: Selbstbeurteilungen sind milder als Vorgesetzenbeurteilungen- Validität lässt sich aber erhöhen - sehr hilfreich um Feedbackgespräch zu beginnen konstruktive Hinführung zu eventuellen Leistungs- oder auch Kommunikationsproblemen Bedingungen für valide Selbsteinschätzung: 1. Anonymität: reduziert Risiko für negative Konsequenzen 2. Überprüfung: Risiko dass Verzerrungen aufgedeckt werden ist zu groß! 3. Beurteilungsziel: zB Entwicklung: Beurteilte hat Interesse Defizite aufzudecken (!= Gehaltsbestimmung)4. Häufigkeit: Je häufiger desto realistischer kann sie das tun (Erfahrung)5. Instruktion zu sozialem Vergleich: Vergleich mit durchschnittlicher Person der Bezugsgruppe erleichtert die Selbstbeurteilung. 6. Ebene der Beschreibung: Verhaltensbezogene Selbsteinschäzung ist valider als Eigenschaften alle Urteilsquellen => verzerrende Urteilstendenzen Lösung: 360°-Feedback = Mitarbeiter, Selbsteinschätzung, Kunden, Vorgesetzter, Kollegen - ursprünglich zur Beurteilung von Fach- und Führungskräften - Kernidee: Vergleich von Fremd- und Selbstbeurteilungen- unterschiedliche Verzerrungstendenzen sollen sich ausgleichen Diskussion der Urteilsabweichungen = wertvolle Entwicklungsmaßnahme Evaluationsstudien: geringe Effekte..- bescheidene Verbesserung der Leistungen der beurteilten Führungskräfte - Ergänzend besser Coachings, Workshops, Supervision Beurteilungsergebnisse => bessere Leistung- erfolgreicher, wenn zur Entwicklung des Beurteilten (!= Regelbeurteilung) - Zeitaufwand zunehmend weniger problematisch (PC: zahlreiche Tools) kostengünstig und schnell :)
Leistungsbeurteilung: Beurteilungsverfahren (4) - 1: Beispiel malen, Problem, Tipp - 2: Einschränkung - 3: 2 Beispiele - 4: pro (2) und con (2) 1. Einstufungsskala (Praxistypische Einstufungsskala): Beurteilungskriterien:- Flexibilität - Pflege von Kundenkontakten - Teamfähigkeit - Zusammenarbeit mit Vorgesetzten Der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin erfüllt die Anforderungen ... - nur zum Teil (=1)- mit Einschränkungen (=2)- uneingeschränkt (=3)- überdurchschnittlich (=4)- hervorragend (=5) - Problem: Urteilsverzerrungen trotz objektivierendem Beurteilungsbogen- Kriterien müssten auf Anforderungsanalyse beruhen in Praxis oft intuitive Sammlung, auch Eigenschaften, große Interpretationsspielräume- Tipp: verhaltensnahe Beuteilungsdimensionen zu den drei Faktoren (Kernleistung, kontextuelle Leistung, Kontraproduktivität) 2. Rangordnungsverfahren:- summarische Rangordnung: Mitarbeiterrangfolge- Paarvergleiche- Reihenfolge des Gewinns- Einteilung der Mitarbeiter an Nomalverteilung (z.B.: 10 Prozent sind sehr gut, 20 Prozent gut, 40 Prozent durchschnittlich, 20 Prozent leicht unterdurchschnittlich und 10 Prozent deutlich unterdurchschnittlich)- Problematisch: nur relative Ergebnisse: schwachen Mitarbeitern => vermeintlich sehr leistungsfähige Mitarbeiter geben. - nur als ergänzendes Instrument (z.B. zu Einstufungsverfahren) 3. Kennzeichnungs- und Auswahlverfahren - Checkliste: Beurteiler kreuzt an ob Leistungskriterium erfüllt ist - Forced-Choice-Format: Beurteiler muss zwischen scheinbar gleichwertigem aber inhaltlich unterschiedlichen Merkmalspaar entscheiden- Transparenz bewusst eingeschränkt: Akzeptanz & Verbreitungsgrad bisher sehr gering. 4. freie Eindrucksschilderungen (Verzicht auf Standardisierung) pro:- keine Beurteilung mit „Zahlen“: „Scheinobjektivität“ von Punktwerten- weniger bedrohlich und hilfreichercon:- Verzerrungen bei Standardisierung im Ausmaß bestimmbar und kontrollierbar bei freien Eindrucksschilderungen nicht möglich- Vergleich im Leistungsniveau zwischen Mitarbeitern und mit Anforderungsniveau nicht möglich ist aber unverzichtbar (administrative Entscheidungen) und auch von Mitarbeitern (Stärken und Schwächen) gewollt => wenn bei standardisiertem Verfahren bleiben möchte empfielt sich 380° Feedback
Leistungsbeurteilung: Urteilstendenzen: - 3 Urteilstendenzen - Erklärungsansätze auf 3 Ebenen - 3 Gründe für strategische Verzerrungen - 5 Strategien zur Reduzierung von Urteilstendenzen - 4 Strategien zur Rezudierung strategischer Verzerrungen - 5 wichtige Komponenten von Beurteilertrainings - was sind Bezugsrahmentrainings? Urteilstendenzen 1. Mittelwertstendenz: - Meistens liegen Beurteilungen über dem Mittelwert (=Middleeffekt) 3. Streuungstendenz: - Urteiler nutzen die Spannweite einer Skala unterschiedlich- sehr geringe Streuung = Tendenz zur Mitte 3. Korrelationstendenz: - Beurteiler sollen verschiedene Dimensionen unterscheiden zB Felxibilität unabhängig von Teamfähigkeit bewerten- Tendenz, dass die Urteile miteinander korrelieren = Halo-Effekt (Urteil einer Beurteilungsdimension färbt auf andere Urteilsdimensionen) Erklärungsansätze: 3 Ebenen 1. Verhaltensebene - das was an Verhalten gesehen wird (nicht gesehen wird) zB Verzerrung durch geringe Beobachtungshäufigkeit - Repräsentativität der Beobachtungen? 2. Eindrucksebene - während der Urteilsnildung- zB Attributionsmodus des Beurteilers => welchen Ursachen ordnet er welche Resultate zu (Erfolge oder Misserfolge) - eher externalen (z.B. Schwierigkeit der Aufgabe) - eher internalen Faktoren (z.B. Fähigkeiten der Person)- individueller Urteilsmaßstab- Emotionen des Urteilers- Selbstbild des Urteiler - Gedächtnis des UrteilersBeispiel: 2 Ärzte kommen zu völlig unterschiedlichen Urteilen über eine Arzthelferin 3. Aussagenebene- unterschiedliches Sprachverständnis oder variierender Wortgebrauch a) „gute“ Leistung = ok b) „gute“ Leistung = überdurchschnittlich (Schul-)Notenäquivalent- Ziele der Beurteilung und strategische Überlegungen des Beurteilers Gründe für Strategische Verzerrungen: => Vorgesetzte verfolgen bestimmte Interesse und verzerren die Beurteilung 1. Belohnungen des Beurteilers: zB Leistungssteigerung des M durch positiv verzerrte Beurteilung 2. Vermeidung negativer Konsequenzen: - zB Demotivierung des M vermeiden 3. Impression Management:- gute Leistung der Mitarbeiter wird gutes Licht auf Vorgesetzten („good people recruit good people.“) Maßnahmen zur Reduzierung von Urteilsverzerrungen A. Strategien zur Reduzierung von Urteilsverzerrungen: - eindeutig formulierte und verhaltensbezogene Kriterien- repräsentative und regelmäßige Beobachtungen- Kenntnis der Tätigkeitsanforderungen des Beurteilten- mehrerer Beurteiler zB 389° Feedback- Schulung der Beurteiler (Urteilen und Feedback geben) B. Strategien speziell zur Reduzierung strategischer Verzerrungen: - Anreize für akkurate Urteile positive Urteile auch „negative“ Konsequenzen (z.B. höherer Anforderungen an das Team)- Beurteilungen als fester Bestandteil der Unternehmenskultur hoher Stellenwert akkurater Urteile- transparente Standards und Verfahren- für unterschiedliche Beurteilungsfunktionen unterschiedliche Zeitpunkte wählen (Personalentwicklung != administrative Funktionen) Beurteilertrainings: Wichtige Komponenten: - Vertrautmachen mit den Beurteilungsformularen- Erläuterung der Konsequenzen der Beurteilung- Erläuterung von Urteilsfehlern („Beurteilerfehlertraining“)- Üben des Beurteilungsprozesses- Üben des Vermittelns von Beurteilungen (Gesprächsführung) Evaluation: - verbessern kaum die Akkuratheit der Urteile- neu: Bezugsrahmentrainings: durch Videos werden Kandidaten vorgestellt Trainees beurteilen erhalten dann Feedback (Abweichung von wahren Werten) +Diskussion etc (schaffen eines gemeinsamen Bezugsrahmens)
Leistungsbeurteilung: Entlohnung - Basics: 2 Fragen - Komponenten von Lohnsystemen (3) - Zusammenhang von Lohn und Leistung? - Lohnbänder: Definition (A, B, C, D), Konsequenzen (2), Tipps (3) - Warum variable Entlohnung von vielen Us nicht angewandt? (6) - Anforderungen an Lohnsysteme (4) + Praktische Aufgaben (je 2) Basics: - häufig: Regelbeurteilung = Feedback + Basis für Teil der Entlohnung - Zwei Fragen: a) Wie viel Einfluss hat die Leistungsbeurteilung auf Lohn bzw. Gehalt? b) hat die Entlohnung dann auch tatsächlich Einfluss auf die Leistung des Mitarbeiters? Komponenten von Lohnsystemen: 1. Grundlohn: - Gesamtanforderungen am Arbeitsplatz bewertet - Ziel: unternehmensinterne Lohngerechtigkeit 2. Variabler Lohnanteil: - abhängig von Leistung, Erfolg, Alter, Erfahrung, Betriebszugehörigkeit- Ziel: individuelle Lohngerechtigkeit wer mehr leistet soll auch mehr bekommen leistungsstärkere Mitarbeiter sollen im U bleiben => bessere Leistung?- „Marktgerechtigkeit“ (Lohn in vergleichbaren Positionen und Unternehmen) 3. Zusatzleistungen: - bestimmte Sozialleistungen oder Sachleistungen- z. B. Dienstwagen, Firmenkreditkarte, Mobiltelefon, kostenlose Abonnements, subventioniertes Kantinenessen, Urlaubsgeld Nur variabler Lohnanteil wird durch erbrachte Leistung beeinflusst Zusammenhang von Lohn und Leistung: - Höhere Entlohnung => ++ Quantität der Leistung Zusammenhang zu Qualität ist umstritten- Geld = gut als Verstärker für bestimmte Verhaltensweisen Lohnbänder - Differenzieren nach Leistung und Erfahrung in der selben Position- Jede Funktion (z.B. Sachbearbeiter, Führungskraft) => Lohnband zugeordnet- Lohnbänder = unterschiedlich breit A: leistungsstarke und erfahrener Mitarbeiter B: erfahrene, bewährte, aber weniger leistungsorientierte Mitarbeiter (kurz über Median)C: unerfahrene Mitarbeiter mit Entwicklungspotenzial D: kein Leistungswillen/Potenzial, keine Erfahrung/Kompetenz Konsequenzen: - Leistungsförderung: Motivierendes und anspornendes System- schreckt weniger Leistungsorientierte M von vornherein ab Tipps: - Entlohnungsunterschiede nachvollziehbar gestalten- Gesamtleistung der O ist besser wenn Bänder möglichst leistungsabhängig - bei stark politisch orientierter Entlohnung (strategische Verzerrungen) Bänder kleiner anlegen, damit Gehaltsunterschiede nicht zu groß Warum von vielen Us nicht angewand? - viele M wünschen sich eher geringe variable Lohnkomponenten - Leistungsbeurteilung ist nicht immer akkurat variables Lohnsystem kann daher ungerecht sein - sehr leistungsstarker aber noch wenig erfahrener M kann es ungerecht finden- motiviert die eigene Leistung besser darzsutellen Führungskräfte könnten leicht erreichbare Ziele als anspruchsvoll verkaufen - Viele Leistungsergebnisse nicht eindeutig bestimmten Personen zuzuordnen- finanzielle Anreize können kooperatives Verhalten verhindern entmutigen z.B. „Teamprämien“ => neuen Ungerechtigkeitsgefühlen (Trittbrettfahrer) Anforderungen an Lohnsysteme + praktische Aufgaben:=> Mitarbeiter orientieren sich am Lohnsystem 1. Abbildung der Anforderungen des Arbeitsplatzes - Arbeitsanalyse und -bewertung- Überprüfung von Stellenbeschreibungen 2. wettbewerbsadäquate Entlohnung - Lohnstudien- Überprüfung der Lohnangaben von Bewerbern 3. Leistungsangemessenheit - Entwicklung von Leistungsbeurteilungsverfahren- Kontrolle von Inflationierungstendenzen in Beurteilungen 4. Kostenminimierung - Überprüfung von Stellenbeschreibungen (zu hohe Qualis?)- Kontrolle von Rekrutierungspraktiken (überqualifizierte Bewerber eingestellt?)
Arbeitsmotivation: - Basics (Interesse an Motivation) - Facetten der Motivation (3) - Ursachen von Verhalten (3) - Motivation != Motiv - Motive (3) - Arbeitsmotivation (2 Zutaten) (Schaubild malen siehe S. 48) - Fehlzeitenverhalten (3 Zutaten) Basics: - Interesse an Motivation: Verhalten erklären = "Motivation hinter dem Verhalten"- Beispiel: Mögliche Verkäuferreaktionene auf "Ich schaue nur"- Verhaltensweisen zeigen = „Arbeitsmotivation“ der Verkäuferin Verhaltensweisen werden aktiviert (und andere deaktiviert) werden Facetten der Motivation - Aktivierung von Verhaltensweisen (z.B. auf eine Kundin zugehen)- Verhaltensausrichtung (statt in die Pause zu gehen, die Kundin zu beraten)- Umfang und Aufrechterhaltung von Anstrengung (z.B. trotz zurückweisenden Antwort weiterhin bei der Kundin bleiben) Ursachen von Verhalten 1. Motivation 2. Fähigkeiten zB Fachkenntnisse um Erläuterungen zu Materialien und Haltbarkeit zu machen 3. Situative Faktoren Wetter, Arbeitsmittel, Arbeitsplatz, Regeln und Normen, Verhalten der Führungskräfte Motivation != Motiv - Motivation: vorrübergehender Zustand- Motiv: individuelles stabiles Merkmal Wichtigste Motive der Person: 1. Leistungsmotiv - Person will etwas gut, noch besser können- stolz auf eigenes Können 2. Anschlussmotiv (auch: „Affiliationsmotiv“) - starkes Bedürfnis nach Vertrautheit und Geselligkeit - Zentral: Zugehörigkeit und Geborgenheit 3. Machtmotiv - starkes Bedürfnis eigene Wirkung auf andere zu erleben - dabei Freude empfinden Arbeitsmotivation: - Arbeitsmotivation = Motive + Motivationspotenzial der Arbeitssituation- wenn individuelle Motive und Motivationspotenzial „passen“- Motivationspotenzial zB: Art der Arbeitsaufgaben, erlebtes Führungsverhalten- Arbeitsmotivation + Fähigkeit + situative Bedinugnen => Verhalten zB hoch leistungsmotiviert, anspruchsvolle Aufgabe, erfolgsabhängiges Endgeldsystem.. Fehlzeitenverhalten: = Abwesenheits/Anwesenheitsmotivation + Anwesenheitsfähigkeit + „Anwesenheitsdruck“ - Anwesenheitsfähigkeit = individuelle Umständen (Gesundheit Transportprobleme) - Anwesenheitsdruck = situativen Umstände (Arbeitsmarktbedingungen, Entgeltsystem, Gruppennormen) auch möglich: Anwesenheitsprämien es kann sogar "unkollegial" sein nicht mindestes zwei mal krank zu sein bei jüngeren kann es auch cool sein nicht zu kommen
Arbeitsmotivation: Bedürfnispyramide nach Maslow - Annahme - Schaubild malen und erklären (S. 50) - Kritik - dennoch aus dem Modell lernen (2) Basics: - Annahme: unerfüllte Bedürfnisse => Motivation Frage: Welche Bedürfnisse haben Menschen (menschliches Sein erklären)- Verhalten = Befriedigung von Befürfnissen- alle Bedürfnisse befriedigt: Motivationsproblem?- nach wie vor sehr populäres Modell- Hierarchie: befriedigtes Defizitmotiv => nächst höhere Ebene- Wachstumsmotiv = ständiger Anknüpfungspunkt zur Aktivierung von Mitarbeitern 5. Wachstumsmotiv: Selbstverwirklichung => nie abschließend befriedigt 4. Defizitmotiv: Wertschätzung 3. Defizitmotiv: soziale Bedürfnisse 2. Defizitmotiv: Sicherheitsbedürfnisse 1. Defizitmotiv: physiologische Bedürfnisse Kritik: wenig Befunde dass unbefriedigte Bedürfnisse Mitarbeiter motivieren dennoch aus dem Modell zu lernen: a) Menschen haben unterschiedliche Bedrüfnisse:=> sind die angesprochenen Motive für M überhaupt relevant? zB für einen Arbeitsplatzsicherheit für anderen soziale Anerkennung b) warum kein Drang nach Selbstverwirklichung (Herausforderungen)?=> soziale Bedürfnisse nicht erfüllt / zu wenig Wertschätzung?
Arbeitsmotivation: - messbar? - 2 Alltagsvorstellungen - 2 Psychologische Konzepte + Itembeispiele Arbeitsmotivation messen?!= direkt beobachtbar... - Arbeitsmotivation wird zT aus Verhalten geschlossen- zT auch spezielle psychologische Testverfahren => „Motiviertheit“ von Personen Alltagsvorstellung: Menschen unterscheiden sich sehr grundsätzlich in „motiviertheit“ a) Menschen unterscheiden sich darin wovon sie sich motivieren lassen= jede Person lässt sich motivieren, Umstände und Auslöser sind unterschiedlichb) Personen unterscheidet wie sehr sie überhaupt Impulse von außen benötigen- Personen die man ständig motivieren (Anreize, Zwang, Normen, Regeln)- Personen die „innerlich brennen“, „Self- starter“ Gibt es gar so etwas wie eine allgemein unterschiedlich ausgeprägte „Antriebsstärke“? Psychologische Antwort: 2 Konzepte 1. „employment commitment“- Menschen unterscheidet wie bedeutend es für sie ist, am Arbeitsleben engagiert teilzuneh- men- Itembeispiel: - Ich bin unruhig, wenn ich keine Arbeit habe. - Arbeit ist eine der wichtigsten Sachen in meinem Leben. 2 Arbeitsengagement- positiver, erfüllender, arbeitsbezogener mentaler Zustand = Vitalität, Hingabe und Verausgabung - Itembeispiel: - Ich fühle mich glücklich, wenn ich intensiv arbeite. (Verausgabung) - Wenn ich morgens aufstehe, freue ich mich auf meine Arbeit. (Vitalität) - Ich bin von meiner Arbeit begeistert. (Hingabe)
Arbeitsmotivation: Verhaltensmanagementansatz: - Annahme: Warum sind/scheinen Mitarbeiter demotiviert? (2) - Interventionen zur Verbesserung (2) - Beispiel Interventionsstudie: beschreiben, Ergebnisse, Erklärung - drei Gruppen von Verstärkern + Funktionen - wie besonders wirksam? Mitarbeiter sind/scheinen oft „demotiviert" weil: a) sie wissen nicht was das eigentlich richtige Verhalten ist b) sie werden nicht dafür belohnt Interventionen zur Verbesserung: a) Hinweisreize b) Verstärkungen Beispiel: klassische Interventionsstudie- „Hinweisreize“ definiert: elementar klingende Verhaltensregeln: - wo im Geschäfts aufhalten - Kunden innerhalb von 5 Sekunden nach Anfrage bedienen sind - Regale min 70 % aufgefüllt - Belohnungen: zusätzliche Freizeit oder Geldäquivalent - Ergebnis: effektiv! - Verhalten wurde deutlich häufiger gezeigt - Verhalten wurde auch ohne Verstärker beibehalten- Erklärungsansatz: Ersatzverstärker: - Lob durch die Vorgesetzten - Feedback durch die Kunden - Gefühl seine Aufgabe gut zu erledigen => Verstärkungen sind Verhaltenswirksam, sie motivieren drei Gruppen von Verstärkern: 1. Geld- instrumenteller Wert: Man kauft sich was man schätzt- symbolischer Wert: sozialer Vergleich mit anderen Personen- informativer Anteil ist gering: es ist nicht klar was man richtig gemach hat2. Feedback- hoher informativer Anteil- Verstärkung durch Klarheit- bereits Realisierung von Verhaltensabsichten/Aussicht auf Zielannäherung = motivierend => Zielsetzungstheorie 3. Anerkennung- Signalcharakter: Vorhersage der weiteren Entwicklung - es kann etwas wertvolles erwartet werden: zB Beförderung, interessante Projekte - alle drei sind leistungsfördernd- in Kombination besonders wirksam, denn die drei haben unterschiedliche Funktionen
Arbeitsmotivation: Zielsetzungstheorie - Grundaussage + Schaubild S. 55 malen - Zielsetzung (2) - Mediatoren (4) + Was ist das - Moderatoren (4) + was ist das - Anwendungsbeispiele (2) - Grenzen der Anwendbarkeit (3) Formulieren von Zielen = leistungsförderlich Zielsetzung: a) Spezifisch (!= geben Sie ihr Bestes) b) Anspruchsvoll (Schwierig aber im Bereich des individuell Möglichen) Mediatoren:= genaue Wirkmechanismen (Grund für motivierende Wirkung) 1. Handlungsrichtung (durch Ziele)2. Handlungsintensität (durch Ziele)3. Handlungsausdauer (durch Ziele)4. aufgabenspezifische Strategien (durch Ziele) Moderatoren:Rahmenebdingungen, beeinflussen Zusammenhang der Variablen (Zielsetzung & Leistung) 1. Zielbindung ohne Zielbindung (Überzeugung) = geringer Leistungseffekt gut: Partizipation 2. Selbstwirksamkeit ohne Selbstwirksamkeitsempfinden keine Verhaltensänderung 3. Rückmeldung bin ich auf dem richtigen Weg (Zielannäherung) 4. Aufgabenkomplexität zB intransparente Aufgabe oder mehrere Ziele gleichzeitig schwierig spezifische Ziele zu setzten auch Gefährlich (Vereinfachung) Anwendungsbeispiele: - Zeitmanagement = Ziele setzen, Prioritäten setzen etc- Management by Objective = Organisationsziele werden runtergebrochen + Partizipation Grenzen der Anwendbarkeit 1. Komplexität von Aufgaben2. Menschen setzen sich einfache Ziele und verkaufen sie als anspruchsvoll3. neuartige Aufgaben/dynamische Umwelt
Arbeitsmotivation: Motivieren durch Arbeitsgestaltung: - 5 Kennmerkmale + kritische Erlebniszustände - 5 Ergebnisse - bei wem besonders motivierend (1: 3) - Grenzen des Modells (2) Kennmerkmale von Arbeit mit Motivationspotenzial => Erlebniszustände: 1. Variabilität => erlebte Sinnhaftigkeit 2. Ganzheitlichkeit => erlebte Sinnhaftigkeit 3. Bedeutung => erlebte Sinnhaftigkeit 4. Autonomie => erlebte Verantwortlichkeit 5. Feedback => Kenntnis der Ergebnisse => Gewichtung umstritten.. alle gleich gewichten Ergebnisse: 1. intrinsische ArbeitsmotivationWirkung hängt vom individuellen Wachstumsbedürfnis ab 2. Leistung geringerer Zusammenhang als mit Motivation, hängt ja auch von Fähigkeiten ab3. Arbeitszufriedenheit 4. geringe Fluktuation 5. geringer Absentismus individuelles Wachstumsbedürfnis: - anregende und herausfordernde Arbeit- selbstständig und unabhängig denken und handeln- etwas Neues lernen können Grenzen des Modells a) tatsächlich „mehr“ auch „besser“? zB Überforderung durch zu viel Autonomie b) nicht erkennbar, warum genau diese fünf Merkmale soziale Komponente fehlt Modell ist individualistisch orientiert Feedback tatsächlich immer motivierend?
Arbeitsmotivation: Feedback - gut oder schlecht für Motivation? - Wie kann Feedback wirken, was kann Feedback sein? (4) - Tipp was tun? - Feedback-Interventions-Theorie (2) - Feedback sollte (3) - F. ist nach mehreren Motivationsansätzen motivierend + leistungsförderlich- Vorsicht! Studie: 1/3 der Feedbacksituationen = leistungshemmend => Voraussetzung: Wann und wie gegeben? Was ist Feedback - Feedback = Information (Verhaltensmanagementansatz)- Feedback = Kontrolle (Einschränkung des Verhaltensspielraums)- Feedback = Kritik (kann auch ganze Person infrage stellen)- Feedback = Bestrafung (Kritik/Belohnung bleiben aus/Sanktionierung) Besonders problematische: Wirkung von negativem Feedback/impliziter Kritik - Empfehlung: Feedback zur Verhaltenssteuerung (Leistungsbeurteilung) und zu administrativen Zwecken (besonders Gehaltskomponenten) trennen- nur mit positivem Feeback zu arbeiten ist wenig hilfreich, wird durchschaut Feedback-Interventions-Theorie: - Effekt von negativem Feedback hängt davon ab ob=> Anstrengungs- und Lerneffekten (positiv) => selbstfokussierte metakognitiven Prozessen (eher negativ) z.B. Grübeln, Angegriffen, Verletzt, Versagergefühle Feedback sollte: - spezifisch ausfallen- die Sache und nicht die Person betreffen - wohldosiert eingesetzt werden
Arbeitsmotivation: Intrinsische und extrinsische Motivation - Definition, Qualität oder Quantität? - Selbst-Determinationstheorie: 2 typen von Motivation, Menschenbild, Grundbedürfnisse (3), Korrumpierungseffekt - Kernmerkmale der Arbeit: => hohe „intrinsische Motivation“ es wird keine extrinsische Motivation angenommen- intrinsische Motivation: nicht durch Belohnungen, Normen, Druck entstanden Arbeitsaufgabe um ihrer selbst willen tun- intrinsische/extrensische M. = Qualität der Motivation Selbst-Determinations-Theorie (2 Motivationsformen): 1. autonome Motivation- behaving with a full sense of volition and choice 2. kontrollierte Motivation- pressure and demand toward specific outcomes - from forces perceived to be external to the self Menschenbild: - Menschen = aktiv, motiviert, neugierig, interessiert, vital, begierig auf Erfolg- Erfolg an sich ist persönlich befriedigend und belohnend - Menschen können entfremdet, „mechanisiert“ oder passiv, desillusioniert sein- Menschliche Grundbedürfnisse: sich als kompetent erleben autonom agieren zu können zufriedenstellende Beziehungen zu haben => Arbeitsumfeld das Grundbedürfnissen entgegenkommt fördert die (intrinsische) Motivation „Korrumpierungseffekt“- intrinsische und extrinsische Motivation = Spannungsverhältnis - intrinsische Motivation nimmt ab, wenn extrinsische Motivation ins Spiel kommt (mach dein Hobby nicht zum Beruf gute Bezahlung schlecht für die intrinsische Motivation)- sehr umstrittene Theorie Untersuchungen fast nur an Kindern Effekt nur wenn Belohnungen beginnen eine unmittelbare Kontrolle auszuüben
Arbeitsmotivation: Motivation und finanzielle Anreize: - Rolle des Geldes/Bezahlung wird oft heruntergespielt (2 Theorien) - Wirkungen von Bezahlung (3) Rolle des Geldes/Bezahlung wird oft heruntergespielt: - Theorie von Herzberg = nur "Hygienefaktor“- Selbst-Determination-Theorie = kann Interesse „korrumpieren“. Wirkungen von Bezahlunen: - Form von Verstärkung (leistungsförderlich)- Form von Feedback Feedback besonders leistungsförderlich, wenn viel Info Kontrollfunktion eher schädlich- Sortiereffekt leistungsabhängige Gehaltssysteme sind für: leistungsfokussierte eher anziehend für weniger leistungsfokussierte oder mit schwacher Selbstwirksamkeit eher abstoßend
Arbeitsmotivation: über die Lebensspanne: - ist Weiterbildungsmotivation älterer Mitarbeiter gering? (4) - wie verändern sich Motive über die Lebensspanne (1) + Lösung - Warum gehen ältere Mitarbeitergesprächen aus dem Weg? (2) Lebenslanges Lernen.. Ist "Weiterbildungsmotivation“ älterer Mitarbeiter gering? - aus Weiterbildungsverhalten auf die Motivation geschlossen... falsch! - Fähigkeits- und situativen Komponenten: ältere M wollen bestimmte Seminarangebote nicht nutzen (kennen Inhalte bereits) ältere M haben schlechte Erfahrungen gemacht bestimmte kognitive Fähigkeiten nehmen ab (v.a. zum lernen neuer Sachen) ältere M stoßen ggf auf betriebliche Barrieren (erschweren) Weiterbildungsmotivation Wie verändern sich Motive von Arbeitnehmern über Lebensspanne:- „Generativitätsmotive“: ++ im mittleren Lebensalter andere emotional unterstützen Erziehungsaufgaben übernehmen für die Gesellschaft und zukünftige Generationen aktiv werden => ältere M. motivieren indem sie Generativität „leben“ können :) Mentoring für ältere Mitarbeiter (win-win) Warum gehen ältere M. Mitarbeitergesprächen aus dem Weg? - Feedback: Ältere M. wissen relativ gut was ihre Stärken und Schwächen sind (wenig Neues)- Entwicklungsmöglichkeiten: Weitgehend verwehrt
Arbeitszufriedenheit: - Einstellungen Definition, Sozialpsyhologie vs Personalpsychologie, Def Arbeitszufriedenheit - Messung der Arbeitszufriedenheit: Üblich, Bereiche zur Messung, 2 Beispiele, Kunin-Skala - Beurteilung der Messung - Modell zur Arbeitszufriedenheit von Bruggemann: Modell zeichnen und erklären - Arbeitszufriedenheit als Arbeitsmoral/Arbeits-Organisationsklima? 3 Gründe dagegen Einstellungen = Affekte gegenüber Personen/Objekten/Sachverhalten - Sozialpsychologie: Einstellungen ganz allgemein - Personalpsychologie: Einstellungen bezüglich der Arbeitswelt zB Arbeitszufriedenheit = affektiv betonte Einstellung zur Arbeit Messung der Arbeitszufriedenheit - unterschiedliche Methoden- üblich: Summenwert mehrerer Fragen - zB Bereiche: Kollegen Vorgesetzte Arbeitstätigkeit Arbeitsbedingungen Organisation&Leitung Entwicklung Bezahlung Tabelle Beispiel 1 zur Messung: Skala Arbeitszufriedenheit Job Diagnostic Survey- 5 Fragen- 7 Unterteilungen- in drei Gruppen: völlig unzutreffend, unentschieden, stimmt völlig Beispiel 2 zur Messung: allgemeine Arbeitszufriedenheit- 1 Frage- Kunin-Skala = Smileys sehr anschaulich, sprachunabhängig- ungefähr: Wie zufrieden sind sie insgesamt mit ihrer Arbeit? Beurteilung der Messung - besser mehrere Fragen stellen => Profil der Arbeitszufriedenheit zB häufig Kollegen besonders hoch, Bezahlung/Organisation eher niedrig - insgesamt ist die Arbeitszufriedenheit meist eher positv ca 75% aller Mitarbeiter sind zufrieden => Skepsis (teilweise trotz problematischer Arbeitsbedingungen) Lösung: Modell zur Arbeitszufriedenheit von Bruggemann et al. (1975) Modell zur Arbeitszufriedenheit von Bruggemann et al. (1975) 1. Vergleich Soll-Ist- Soll: Was ich mir von der Arbeit wünsche- Ist: Was ich vorfinde A) stabilisierende Zufiedenheit i. Erhöhung des Anspruchsniveaus= progressive Arbeitszufriedenheitii. Beibehaltung des Anspruchsniveaus= stabilisierende Arbeitszufriedenheit B) diffuse Zufriedenheit i. Senkung des Anspruchsniveaus= resignative Arbeitszufriedenheit (ca 15% in D) ii. Beibehaltung des Anspruchsniveaus a) Verfälschung der Situationswahrnehmung= Pseudoarbeitszufriedenheit b) Ohne neue Problemlösungsversuche= fixierte Arbeitsunzufriedenheit c) neue Problemlösungsversuche= konstruktive Arbeitsunzufriedenheit => v.a. resignative Arbeitszufriedenheit und Preudoarbeitszufriedenheit führen zu Unterschätzung der Arbeitsunzufriedenheit „Initiative Neue Qualität der Arbeit“- Anfang 21Jh, von Bundesregierung unterstützt- verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit konkret erfassen- Ergebnis: Ca. 15 Prozent resignativ Arbeitszufriedene in Deutschland Arbeitszufriedenheit: Bestandteil übergreifender Einstellung: Arbeitsmoral/Arbeits- und Organisationsklima - Risiken von Missverständnissen: „organisationales Commitment“ = positive Einstellung zum U sehr hohe Korrelation zu Arbeitszufriedenheit, aber nicht immer- „Arbeitsmoral“ suggeriert ethische Dimension aber geringe Zufriedenheit ist nicht verwerflich sondern durch Missstände - „Arbeitsmoral“ legt Zusammenhang zu Leistung/Leistungsbereitschaft nahe Annahme ist umstritten
Arbeitszufriedenheit: Entstehung von Arbeitszufriedenheit - Arbeitszufriedenheit als Maß? - 3 Variablengruppen motivationaler Arbeitsplatzmerkmale (1: 12, 2: 4, 3: 3) - wie Arbeitszufriedenheit besonders hoch? - wie entsteht daraus Arbeitszufriedenheit? - 3 Einflussquellen auf Interpretation der Arbeitsbedingungen - Weitere Zusammenhänge: subjektives Wohlbefinden, vererbt (+ Studie), individuelle Informationsverarbeitungsprozesse, Ansprüche verschieben sich, soziale Vergleichsprozesse, Ansteckungsprozesse Arbeitszufriedenheit = Maß für Güte der Arbeitsbedingungen/Qualität des Arbeitslebens Motivationale Arbeitsplatzmerkmale: 3 Variablengruppen(Einfluss auf Arbeitszufriedenheit) 1. Autonomie - Arbeitszeit- Arbeitsmethoden- Entscheidungen fällen- Abwechslungsreichtum in geforderten Kompetenzen- Abwechlungsreichtum der Arbeitstätigkeit- Bedeutung (in einem größeren Zusammenhang)- Aufgabenidentität (Arbeit beinhaltet vollständigen/abgeschlossenen Arbeitsvorgang)- Rückmeldung aus der Arbeitstätigkeit- Informationsverarbeitung (erfordert Denkarbeit)- Komplexität der Arbeitstätigkeit- Spezialisierung (Fachwissen, spezifische Tätigkeiten)- Problemlösen (Kreativität und neue Problemlösungen) 2. Soziale Merkmale - Interdependenz- Rückmeldung von Anderen- Soziale Unterstützung- Interaktion von Außerhalb der Organsiation (Kommunikation mit P. außerhalb Organisation) 3. Merkmale des Arbeitsumfelds - Physische Anforderungen (Körperliche Aktivität und Anstrengung)- Arbeitsbedingungen (Keine Gefahren für Gesundheit: Lärm/Hitze/Kälte..)- Ergonomie (Angemessene Körperhaltung und Bewegungen) => Teilweise ergänzung zu 5 Kennmerkmalen der Arbeit: zB Soziale Komponenten => Wenn alle drei Bereiche positiv => Arbeitszufriedenheitswerte besonders hoch :) Vorsicht: - Arbeitszufriedenheit als Maß für Quali des Arbeitslebens =! unmittelbar aus Arbeitsbedingungen- Interpretation der Arbeitsbedingungen => Zufriedenheitsurteil Einflussquellen auf Interpretation der Arbeitsbedingungen 1. Arbeitsbedingungen 2. PersönlichkeitsmerkmaleKorrelieren v.a. mit Arbeitszufriedenheit:- emotionale Stabilität- Extraversion- Gewissenhaftigkeit 3. allgemeine Anpassungsprozesse Weitere Zusammenhänge zu Arbeitszufriedenheit: a) subjektives Wohlbefinden & Arbeitszufriedenheit - deutliche Zusammenhänge - längsschnittliche Analysen: Wohlbefinden wirkt sich auf Arbeitszufriedenheit aus b) Arbeitszufriedenheit wird sogar in hohem Maße vererbt- Stabilität von Arbeitszufriedenheitswerten => Interventionen zur Verbesserung haben nur einen begrenzten Effekt Beispiel: Studie Lam et al (2002):- positive Leistungsrückmeldung => höhere Arbeitszufriedenheit (als weniger positive)- nur dann über halbes Jahr haltbar wenn geringe negative Affektivität - höhere negative Affektivität: Werte wieder wie vorher- negative Affektivität ≈ Neurotizitismus Wie geht eine Person mit negativen Affekten um (Ärger, Zorn, Unzufriedenheit) c) Arbeitszufriedenheit & individuelle Informationsverarbeitungsprozesse (!= Persönlichkeitsmerkmale)- Höhe der Ansprüche an die Arbeitstätigkeit (durch soziales Umfeld)- konkrete Bewertung bestimmter Arbeitsbedingungen (durch soziales Umfeld) d) Ansprüche können sich mit der Zeit verschieben- ++ Lebensalter ++ Arbeitszufriedenheit e) soziale Vergleichsprozesse können auch eine Rolle spielen d) Ansteckungseffekte Ureile über Unzufriedenheit oder Vorgesetzten können ansteckend- kann im Sinne des Us sein zB Studie: Arbeitszufriedenheit der Geschäftsführer => Mitarbeiter und Kunden = zufrieden
Arbeitszufriedenheit: Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation und Leistung: - Zusammenhang Arbeitszufriedenheit und Leistung? - Zwei-Faktoren-Modell der Arbeitszufriedenheit nach Herzberg - Kritik an Theorie (3) - Auswirkungen auf Praxis (4) - Warum kleiner Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung? (4) Zusammenhang: Arbeitszufriedenheit & Leistungsverhalten?=> positive, aber geringe aber warum soll es überhaupt einen positiven Zusammenhang geben?"Zufriedene Personen seien auch motivierter" ↓ Zwei-Faktoren-Modell der Arbeitszufriedenheit von Herzberg et al. (1959) = „Bindeglied“: Arbeitsmotivation & Arbeitszufriedenheit Kernannahmen: 2 Faktorengruppen der Arbeit 1. Inhaltsfaktoren der Arbeit = Motivatoren - zB die Arbeitstätigkeit selbst, das Ausmaß an Verantwortung- diese Motivatoren führen zu Arbeitszufriedenheit- ohne diese Motivatoren => neutrale Wirkung (fehlende Zufriedenheit, nicht Unzufriedenheit) 2. Kontextbedingungen der Arbeit = Hygienefaktoren- z.B. Arbeitsbedingungen: Lärm, sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, Geld- positiv Vorhanden => neutrale Wirkung - fehlen => Unzufriedenheit- scheinbar als könne man Mitarbeiter durch Geld nicht motivieren Kritik 2-Faktoren-Theorie (Herzberg) - sehr unklar, warum es sich überhaupt um eine Motivationstheorie handeln soll konzentriert sich ja auf Zufriedenheitswerte - einige Faktoren nicht eindeutig zuordnenbar insb. Gehalt als Hygienefaktor nicht belegbar - ungewöhnliche Erhebungsmethoden retrospektive Erhebung: Verzerrung sozialpsychologische Attributionsforschung: Menschen schreiben Ursachen für negative Dinge externen Faktoren zu => eher den Arbeitsbedingungen und z.B. weniger in den eigenen Überforderung dennoch große Auswirkungen in Praxis: - Idee: Arbeitsinhalte als Motivatoren => Motivationskonzept „Job-Enrichment“- Arbeitsgestaltungsfaktoren => Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit als Maß für intrinsische Motivation - auch These: Arbeitszufriedenheit als Belohnung - Faktoren die M unzufrieden machen => Rückzugsverhalten (z.B. Kündigungsabsichten) Arbeitszufriedenheit & Leistung: warum kleiner Zusammenhang? 1. Zufriedenheit ist weitgehend irrelevant für entsprechendes Verhalten- leistungsbezogenes Arbeitsverhalten ist nicht relevant für Einstellung „Arbeitszufriedenheit“ 2. Arbeitsunzufriedenheit => Rückzugsverhalten - Zufriedenheit keine starken motivierenden, Unzufriedenheit aber demotivierende Effekte 3. klare Ziele, Regeln und Feedback sind leistungsförderlich- für zufriedene wie unzufriedene Mitarbeiter - bei komplexen Tätigkeiten: nicht so gut möglich- bei hoher Komplexität: Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Leistung größer 4. methodischer Aspekt: Abteilung statt Individuum- Stärkerer Zusammenhang wenn Arbeitszufriedenheit und Leistung von ganzen Abteilungen statt Individuen- Leistung hängt stärker von kontextuellem Verhalten wie Hilfsbereitschaft ab
Arbeitszufriedenheit: Arbeitszufriedenheit als Indikator: - Korrelationen mit Höhe der Bezahlung, Lebenszufriedenheit, Fehlzeiten, psychischer Gesundheit, aktivem Commitment körperlicher Gesundheit, Fluktuation, - Tipps und Erfahrungen zur Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit (5) Korrelate der Arbeitszufriedenheit: 1. affektives Commitment = stark positiv 2. Lebenszufriedenheit = stark positiv - Arbeit spielt eine große Rolle im Leben- gelegentlich Einwand: methodisches Artefakt weil fragen direkt nacheinander gestellt und fast das selbe- stimmt aber nicht: Menschen denen ihre Arbeit viel bedeutet haben höhere Arbeitszufriedenheitswerte Arbeitsstellenwert hat aber kaum Effekt auf Lebenszufriedenheit3. psychische Gesundheit = stark positiv 4. körperliche Gesundheit = mäßig positiv - Burnout, Depression- Herz-Kreislauf-Erkrankungen (nicht so stark)5. Fluktuation = mäßig negativ 6. Höhe der Bezahlung = schwach positiv 7. Fehlzeiten = schwach negativ Tipps und Erfahrungen zur Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit(in vielen Us regelmäßig üblich) - Arbeitszufriedenheitswerte fallen eher hoch aus: überprüfte Skalen mit Vergleichswerte verwenden - positiv verzerrt Arbeitszufriedenheit kann durch „resignative Prozesse“ ins Positive verzerrt sein - anonym von manchen als Fragen nach ihrer „Arbeitsmoral“ interpretiert - Einwand: unlösbare Probleme kommen hoch verursacht Unruhe versteckte Leistungsbeurteilung der Vorgesetzen - Ergebnisse bekannt machen: muss nicht in allen Einzelheiten, Befragte sollen aber fühlen dass etwas damit geschieht
Internationale Entsendung: - Basics: Wie nennt man sie, wie lange? Hauptgrund? - Motive/Gründe (4) - 2 Typen von Entsendungen - Negative Seiten von Entsendungen (3) - Ursachen des Misserfolgs (3 Gruppen von Faktoren) Basics: - wirtschaftlich überleben? => Internationalisierung: Multinationales Unternehmen- Expatriates: aufgaben- oder ein organisations- bezogenes Ziel erreichen - 6 Monate bis 5 Jahre Motive/Gründe: - neue Absatzmärkte erschließen- Verlagerung von Produktionsstätten- Nähe zu Zulieferern/Rohstoffen- steuerliche Gründe Typen von Entsendungen: 1. Nachfragegetriebene Entsendungen:- Koordination und Kontrolle- verbesserten Kommunikation - Wissenstransfer - Lösung konkreter fachlicher Probleme 2. Lerngetriebene Entsendungen:- Kompetenz- und Personalentwicklung der Expatriates Negative Seiten von Entsendungen: - hohe Misserfolgsquoten- hohe Kosten - Zurückhaltung von vielen Mitarbeitern, überhaupt ins Ausland zu gehen Ursachen des Misserfolgs: 1. „Natur“ einer Auslandsentsendung:- andere Sprache und kulturelle Unterschiede - erschwerte Rückkehr ins Stammland (Distanz) - Widerstände gegen einen Umzug 2. gesundheitliche Belange:- Strapazen des Reisens - Bedenken wegen unbekannter Krankheiten- Bedenken wegen unzuverlässiger Gesundheitssysteme - Bedenken wegen persönlicher Sicherheit (Kriminalität, Rechtssicherheit, terroristische Anschläge) 3. potenzielle Bedrohung für Karriereentwicklung: - zB wenn berufliche Perspektiven nach Rückkehr unklar - mangelnde Verwendbarkeit der erworbenen Fertigkeiten - Verlust des Status in der Heimatorganisation - „umgekehrter Kulturschock“ Beispielfall: Frau im Ausland Chef, kommt zurück in alte Position!
Internationale Entsendung: Anreizgestaltung: - wichtigster Faktor - Faktoren zur Festlegung der Entlohnung (7) - 5 Zielkriterien für Systeme zur Vergütung - 3 alternative/ergänzende Anreize Basics: - großzügige Vergütung (oft das 2 bis 5-fache!!!) Warum: Mobilitätsbereitschaft fördern- Kostet sehr viel- andere sind eifersüchtig- "Im Ausland ein Fürstchen, zu Hause ein Würstchen" Faktoren zur Festlegung der Entlohnung: - Kompensierung zusätzlicher Aufwendungen für die Erziehung der Kinder- Kompensierung des Verlusts eines Teils des Familieneinkommens ((Ehe-)Partner)- Wechselkursschwankungen, - Umzugshilfe, - Unterschiede in den Lebenshaltungskosten, - unterschiedliche Steuersysteme und Inflationsraten, - ungewohntes Gesundheitssystem, Heimflüge und Sicherheitsbedenken (erfordern entsprechende Maßnahmen) 5 Zielkriterien für Systeme zur Vergütung: 1. Mitarbeiter für Bereiche mit größtem Bedarf gewinnen - nur hier bietet sich Geld an - genaue Effekte sind nicht wissenschaftlich untersucht 2. Kosteneffektivität beachten 3. konsistent und fair in der Behandlung aller Mitarbeiter 4. Rückkehr nach Auslandseinsatz erleichtern 5. Beitrag zur Strategie der Organisation leisten. Alternative/Ergänzende Anreize: 1. optimierte Personalauswahl- sicherstellen, dass vor allem interessierte und kompetente Personen entsendet werden! - nicht nur wegen des Geldes 2. Auslandseinsatz zu einem Karriereentwicklungsschritt machen - vgl. „lerngetriebene Entsendung“- v.a. bei jüngeren Mitarbeitern (Aufstiegsorientierung) 3. vermehrte kurzfristige Einsätze- ganze Reihe von Komponenten fallen weg (Umzugspauschalen, erhöhte Erziehungskosten) => trotz Geld viel Misserfolg.... hat Geld eventuell garnicht die gewünschten Effekte?
Internationale Entsendung: Kriterien erfolgreicher Entsendung: - zentrales Kriterium - 3 wesentliche Bereiche - Bester Prädiktor der Leistung und keine Prognosekraft - Integratives Wirkungsmodell (3 vs 3) - Beurteilung Kriteriummodell Zentrales Kriterium: Anpassung 3 wesentliche Bereiche: 1. allgemeine Anpassungallgemeinen Lebensbedingungen:Klima, Ernährung, Wohnen, Gesundheitssystem 2. soziale Anpassung Qualität der sozialen Interaktionen mit den Bewohnern des Gastlande 3. arbeitsbezogene Anpassung angemessene Realisierung der Anforderungen der Position - Verständnis der Arbeitsplatzanforderungen- angemessener Umgang mit Leistungsstandards- Übernahme von Führungsverantwortung Bester Prädiktor der drei Variablen: Anpassung des Partnerkeine Prognosekraft: Bisherige Erfahrungen in "Übersee" integratives Wirkungsmodell (Bhaska-Shrinivas et al. 2005) - die drei Anpassungsvariablen als proximale Erfolgskriterien konzipiert- Beziehung zu distalen Erfolgskriterien Arbeitszufriedenheit, Abbruchabsichten, Arbeitsleistung - Studie1: soziale Anpassung hat keine nennenswerte Erklärungskraft Studie2: doch...- wenige Studien, vorsicht! Beurteilung: - Kriterienproblem ist nicht abschließend gelöst- sogar argumentiert, dass die Anpassungsvariablen keine besonders relevanten Kriterien Fluktuation, Verweildauer, Arbeitszufriedenheit keine relevanten Prädiktoren der Leistung (wie in anderen Teilen der Personalpsychologie)- aber: Anpassungsvariablen und Abbruch oft berücksichtigte Erfolgsmaße
Internationale Entsendung: Entsendung als Stressor: - was ist Stress, Überschneidung mit Auslansentsendung - Verlauf der Anpassung - soziale Unterstützung (2 Faktoren) - 2 Copingstrategien (was ist besser) - realistische Tätigkeitsvorschau - was für ein Vorbereitungsprogramm - Beurteilung der Rolle der Bezahlung Bascis: - „Stress“ = aversiv erlebte, von negativen Emotionen begleitete Beanspruchung besonders aversiv wenn ++ erlebter Kontrollverlust - Auslandsentsendung (Sprache, Kultur, Verlusts von Bindungen, unklaren Rollenerwartungen) => Erleben von Kontrollverlust u-förmiger Verlauf der Anpassung: - anfängliches Hoch- mehr oder weniger starke „Krise“ - Erholung Entsendung als „Stressor“ => stresstheoretische Ansätze übertragen Stressforschung: soziale Unterstützung puffert Auswirkungen von Stressoren ab soziale Unterstützung für Expatriates: 1. Lebenspartner2. Kontakte mit dem Herkunftsland Stressforschung: emotionsorientierte vs. problemorientierte Copingstrategien(Strategien zum Umgangs mit Stressoren) a) emotionsbezogene Copingstrategien- kognitive Uminterpretation von Ereignissen- Rückzug in „Enklaven“b) Problembezogene Copingstrategien - Versuche, die Kontrolle über die Situation wiederzuerlangen - veränderte Prioritätensetzung problemorientiertes Coping => stärkere positive Wirkung auf Anpassungsparameter v.a. bei "fremderen" Kulturen realistische Tätigkeitsvorausschau => Vorbereitungsprogramm: - Reisende mit realistischen Informationen (Aufgaben, Umgebung) informieren- verschiedene Fertigkeiten zu vermitteln, mit den wichtigsten Stressoren umzugehen - zeigt Wirkung erst nach mehreren Monaten verstärkt - unterscheidet sich von den üblichen „interkulturellen Trainings“ (oberflächlicher, wollen dass Trainingsteilnehmer sich dabei gut fühlen) unrealistische Erwartungen chinesischer Studenten an US-Unis: - Englischkenntnisse würden sich rasch verbessern- Freundlichkeit von Amerikanern führe zu tieferen Freundschaften- es gehöre sich nicht, als „Gast“ bei sozialen Begegnungen die Initiative zu ergreifen Beurteilung Bezalung: - Bezahlung = Erschwerniszulage ( „Entschädigung“)- beseitigt keine Stressoren- kann nur Ressourcensituation verbessern (zB Partner kann mit usw)
Internationale Entsendung: Personalentwicklungs- und Trainingsmaßnahmen: - interkulurelle Trainings vs Personalentwicklung (Definition) - 7 Ansätze von Maßnahmen - Beurteilung Basics: - interkulturelle Trainingsmaßnahmen: spezifische, kurzfristige Maßnahmen (Kompetenzen für eine spezifische Tätigkeit)- Personalentwicklungsmaßnahmen: umfassender, zukunfsorientiert- beides ist zur Vorbereitung möglich verschiedene Ansätze: 1. interkulturelles bzw. kreuzkulturelles Training Fokus: Interkulturelles Wissen 2. interkulturelle Orientierung: über Grundlagen informieren, um einen „Einstieg“ zu ermöglichen (z.B. Werbung, Verkehrsmittel, Arbeitszeiten); 3. Diversitätstraining Verständnis für verschiedene kulturelle Perspektiven entwickeln (Fähigkeit erweitern) 4. Sprachtraining 5. Ausbildungsmodule (internationalen Management):Verständnis / Wissen über internationale wirtschaftliche Zusammenhänge verbessern 6. Coaching & Mentoring zB auch um kurzfristig auf wichtige Reden oder Verhandlungssituationen vorzubereiten 7. Konfrontation spezifischen interkulturellen Erfahrungen, gezielte Vermittlung eines „Kulturschocks“ 8. Kreierung internationaler Teams Trainings- und Selbsterfahrungszwecke mit Feedback Beurteilung: - Studie1: zu optimistisches Ergebnis der Wirksamkeit kreuzkultureller Trainings Analysen beruhen im Wesentlichen auf internationalen Studierenden & militärischem Personal- neuere Metaanalyse: vorsichtigere Ergebnissen Frage nach Alternativen? Welchen Stellenwert hat die Personalauswahl?
Internationale Entsendung: Personalauswahl - Zusammenhang von big 5 und Leistung (+ Erklärung) - stärkere Zusammenhänge (2) Vorhersagekraft von Persönlichkeitsmerkmalen Persönlichkeitsmerkmale - zeitlich stabil- nicht kognitive Merkmale- insbesondere zur Beschreibung und Erklärung interindividueller Unterschiede Zusammenhänge mit Leistung (niedrig aber signifikant):- Extraversion - emotionale Stabilität- Gewissenhaftigkeit - Verträglichkeit keine Zusammenhänge:- Offenheit für Erfahrungen => überraschendErklärung:- Zusammenhang Kontakts mit Einheimischen & interaktionalen Anpassung wird durch Offenheit für Erfahrungen moderiert - Offenheit für Erfahrungen nur => Anpassungserfolg, wenn Kontaktintensität gegeben ist stärkere Zusammenhänge (wenige Studien):- sprachliche Fähigkeiten - kulturelle Sensibilität
Internationale Entsendung: Ausblick: neuere Entwicklungen/besonders markante Herausforderungen: - Phase der Rückkehr - regionale bzw. interkulturelle Unterschiede zwischen den Einsatzzielen - Alternativen zu längerfristigen Aufenthalten neuere Entwicklungen/besonders markante Herausforderungen: 1. Phase der Rückkehr nach dem Auslandseinsatz- „Karriereentwicklungssystem“- Rückkehrphase sorgfältig und für den Entsandten überzeugend vorbereiten- Mitarbeiter gehen sonst verloren 2. regionale bzw. interkulturelle Unterschiede zwischen den Einsatzzielen- erhebliche inhaltliche Unterschiede und Herausforderungen in den Zielländern- unterschiedliche Kriterien der Personalauswahl - wie intensiv sie Mitarbeiter durch Trainings vorbereiten 3. Alternativen zu längerfristigen Aufenthalten (u.a. durch technologische Entwicklungen)- regelmäßiges Pendeln- Rotation (Militär, Ölplattform)- zeitlich begrenzte Vereinbarungen (6-12 Monate)- virtuelle Entsendung (Managementaufgaben) Entsendung in weniger großem Umfang nötig zB vermehrt Videokonferenzen für Besprechungen vielzahl internationaler Geschäftsreisender: - Regionale Treffen von Mitarbeitern verschiedener Standorte, - instruierende Besprechungen an einzelnen Standorten („Briefings“), - gemeinsame Trainingsveranstaltungen, - Produktentwicklungstreffen, - länderübergreifende Projektarbeit, - das Eröffnen oder Schließen von Fabriken und schließlich - das punktuelle Lösen technischer Probleme wie bewältigen sie ihre beruflichen Herausforderungen, Gesundheit, Commitment?=> personalpsychologisches „Brachland“.
Übersicht: 1. Mitarbeiterbeschaffung a) Personalmarketing- Prozessmodell (4 Phasen)- realistische Tätigkeitsvorschau- Unternehmensgröße b) Personalauswahl- Beruflicher Erfolg- Anforderungsanalyse- Personalauswahlverfahren- Externalisierung der Personalbeschaffung 2. Leistungsbeurteilung - Ebenen - Faktoren - Funktionen- Quellen- Beurteilungsverfahren- Urteilstendenzen und Maßnahmen zur Reduzierung- Entlohnung (Lohnbänder) 3. Arbeitsmotivation - Motivation- Motive- => Verhalten- Verhaltensmanagementansatz- Zielsetzungstheorie- Modell der Kernmerkmale der Arbeit (zur Motivation)- Motivation durch Feedback- intrinsische und extrinsische Motivation- finanzielle Anreize- Arbeitsmotivation über Lebenspanne 4. Arbeitszufriedenheit - Modell zur Entstehung von Arbeitszufriedenheit- Gestaltungsaspekte von Arbeitsplätzen- Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation und Leistung - Arbeitszufriedenheit als Indikator für weitere Merkmale- Mitarbeiterbefragung 5. Internationale Entsendung - Motive/Gründe und Probleme- Anreizgestaltung- Kriterien erfolgreicher Entsendung- Entsendung als Stressor- Personalentwicklung/Training- Personalauswahl- Ausblick: Besondere Probleme/Entwicklungen
Einleitung: - Personalpsychologie - Organisationspsychologie - Arbeitspsychologie Personalpsychologie - Fokus = Individuum- individuelle Unterschiede- Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, Motive Organisationspsychologie - Fokus: Beziehungen im U Arbeitspsychologie - Fokus: Arbeitssituation

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Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung (Subject) / Personalpsychologische Aufgaben (Lesson)