Definition und Grundprinzipien (3) Taylorismus
DefinitionZiel ist die Steigerung der Produktivität menschlicher Arbeit. Dies geschieht durch die Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, zu deren Bewältigung keine oder nur geringe Denkvorgänge zu leisten und die aufgrund des geringen Umfangs bzw. Arbeitsinhalts schnell und repetitiv zu wiederholen sind. Grundprinzipien 1. Arbeit soll auf präzisen Anleitungen basieren 2. Hohe Arbeitsteilung 3. Geld als Motivationsfaktor
Management als Organisation
Zum Management eines Unternehmens gehören alle Personen, die eine leitende Funktion innehaben. Zwar sind Manager in der Regel Angestellte eines Unternehmens, aufgrund ihrer besonderen Führungsrolle und Verantwortung für das Unternehmen grenzen sie sich doch von den anderen Angestellten ab. So sind sie zumeist nicht Mitglieder von Gewerkschaften, sondern eigener Berufsorganisationen.
Management als Tätigkeit
Management als Tätigkeit umfasst alle Aufgaben der Planung, Umsetzung und Kontrolle in einem Unternehmen. Zur Planung gehören zum Beispiel die Aufgaben des Unternehmens-, Personal- und des strategischen Managements. Die Umsetzung von Projekten obliegt dem Projektmanagement; Kontrollaufgaben werden unter anderem vom Qualitätsmanagement wahrgenommen. Wichtigste Voraussetzung für die Tätigkeit im Management ist die Managementkompetenz, also die Fähigkeit, den Führungs- und Steuerungsaufgaben in einem Unternehmen gerecht zu werden. Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle
Stakeholderanalyse
Die Stakeholderanalyse ist eine Ausprägung der Umfeldanalyse. Sie fokussiert auf die Ermittlung von »Interessenträger« (englisch: stakeholder) einer Sache, sowie der Art ihrer Beziehung zu dieser Sache. Typische Stakeholder eines Unternehmens sind beispielsweise Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Management, Eigentümer, Behörden, Konkurrenten, etc.. Die systematische Identifikation und den gezielten Umgang mit Stakehokdern und die Adressierung der Stakeholder bezeichnet man auch als Stakeholdermanagement.
Traditionelles Input-Output Modell Stakeholderanalyse
Lieferant -> Unternehmen -> Kunden
Management-bezogene Stakeholderanalyse
Eigentümer Lieferanten -> Unternehmen -> Kunde Mitarbeiter
Diversity Management
Im Vordergrund des Diversity Managements steht die Erschließung des Nutzens von unterschiedlichen individuellen Kompetenzen, Eigenschaften, Haltungen und kulturellen Hintergründen für den Unternehmenserfolg. Je nach der konkreten Zielsetzung, die ein Unternehmen verfolgt, lassen sich dabei drei verschiedene Ansätze des Diversity Managements unterscheiden: 1. Fairness und Anti-Diskriminierungs Ansatz = Gleichberechtigung aller Mitarbeiter 2. Marktzutritts und Legitimationsansatz = Erschließung neuer Marktbereiche 3. Lern- und Effektivitätsansatz = multikulturelle Organisationen sind langfristig erfolgreicher
Symptome eines Kulturschocks
exzessive Sorge um die eigene GesundheitGefühle von Hilflosigkeit und Zurückweisung durch andereIrritationenAngst, betrogen oder verletzt zu werdenstarkes Verlangen nach Hause und nach den Freunden zu Hausekörperliche Stressreaktionen (Schweissausbrüche, Herzklopfen etc.)Ängstlichkeit und FrustrationenEinsamkeitdefensive Kommunikation
Wie kann ein Kulturschock überwunden werden?
Geduld haben und nicht frustriert seinneue Bekanntschaften schliessenneue Dinge ausprobieren (Essen, Kleidung, Aktivitäten etc.)sich selbst Phasen der Ruhe und des Nachdenkens gebenArbeit am Selbstkonzept, positive Gedanken fördern und negative Gedanken verdrängenDruck und Frustration abbauen, z.B. durch das Führen eines TagesbuchesKörpersprache der anderen Kultur beobachten. Enttäuschungen und Frustrationenergeben sich oft, weil die von zu Hause gewohnten Gesten der Freundlichkeit und desWohlwollens fehlenfremde Sprache lernen
6 Phasen des Kulturschocks
Euphorie Desorientierung Krise Lernen am Unterschied Akkulturation Bikulturelle Kompetenz
Wie verändert sich die Unternehmensumwelt in Deutschland in den nächsten 10 bis 20 Jahren?
- Digitalisierung - Automatisierung - Internationalisierung - Bildung + Zugang zu Bildung - Serviceorientierung der Unternehmen - Entwicklung einzelner Märkte - Politische Veränderung - Umweltschutz - Infrastruktur - Arbeitsmarkt- Veränderung
Welche Möglichkeiten zum Umgang mit dem demografischen Wandel?
- Altersgerechte Arbeitsplätze - Einsatz neuer technischer Geräte - Neue Arbeitszeitsysteme; Flexibilisierung der Arbeitszeit - Weiterbildung (Ziel: Job-Rotation) - Flexibilisierung des Arbeitsortes - Wissensmanagement (Wissensbewahrung) - Zusatzleistungen des Arbeitgebers (Altersversorgung, Firmenwagen, Betriebskindergarten) - Anwerbung von Mitarbeitern - Employier Branding - Ausbildung - Internationalisierung - Outsourcing - Gesundheitsmanagement - Altersstrukturanalyse - Unternehmenskultur
Definition Digitalisierung
Begriff der Digitalisierung (Industrie 4.0):-Eine allgemeine Definition handelt von der Umwandlung analoger Informationen zu digitalen Informationen.-Mit der Digitalisierung wird in den Wirtschaftswissenschaften vor allem eine tiefgreifende, technologische Transformation aller Bereiche des menschlichen Lebens verstanden.-Teilweise wird sogar von einer Disruption gesprochen.-Digitale Aktivitäten sind (sehr oft) nach ihrer Erstellung immer wieder reproduzierbar und verursachen nahezu keine Grenzkosten pro zusätzlicher Einheit.
Merkmale der Digitalisierung
Grenzenlose Vernetzung in enormer Geschwindigkeit und bei geringem KostenaufwandWesentlich gesteigerter Informations- und KommunikationsflussDauerhafte Erreichbarkeit der Menschen verbunden mit schnelleren und einfacheren Austauschmöglichkeiten sowie Ortsungebundenheit der MenschenZunehmende Internationalisierung und Erschließung neuer MärkteAnpassung nationaler und internationaler Regularien an die veränderten AnforderungenIn den Unternehmen werden etablierte Strukturen aufgebrochen und klassische Berufsbilder verschwindenDie Deckung des Fachkräftebedarfs in einer digitalisierten Gesellschaft stellt sich zunehmendUnternehmen müssen eine flexiblere Organisation aufweisen; verbunden mit einer gleichzeitigen Effizienz- und QualitätssteigerungDie Wertschöpfung wird konsequent an den individuellen Kundenwünschen ausgerichtetIn der Produktion wird die Automatisierung vereinfacht und die Produktion zunehmend vernetzt
Entwicklungsstufen der Digitalisierung
Entwicklungsstufen der Digitalisierung:•Digitalisierung 1.0: Nutzung eines einzelnen Computers, der einer Vielzahl von Personen zur Verfügung steht. Hierdurch kann die Analyse großer Datenmengen sowie die Durchführung von Berechnungen vereinfacht werden („Elektronisches Großhirn“ oder „Rechenmaschine“).•Digitalisierung 2.0: Einzelne Personalcomputer werden miteinander vernetzt. Die Daten eines Computers können mit den Daten eines anderen Computers ausgetauscht und übertragen werden.•Digitalisierung 3.0: In der Version 3.0 A werden die Computer portabel. Es konnte nahezu ortsungebunden auf das Internet zugegriffen werden. In der Version 3.0 B übernimmt das Smartphone als Mobiltelefon umfangreiche Computer-Funktionalitäten.•Digitalisierung 4.0: Selbständig agierende Systeme werden miteinander verbunden. Teilweise werden autonom getroffene Entscheidungen mit anderen Systemen kommuniziert. Die komplexen Systeme werden aufeinander abgestimmt (Cyber-physikalische Systeme.)
Operative vs. Strategische Planung
Die operative Planung gibt vor allem die Struktur und den Fokus bei der Erreichung der jährlichen Ziele vor und hilft dabei, Abweichungen zu erkennen um darauf zu reagieren. Auf dieser Ebene der Unternehmensplanung, die einen hohen Detailgrad aufweist, werden die strategischen Ziele mit umgesetzt und kontrolliert, während die strategische Planung, die fünf bis sieben Jahre umfassen sollte, Orientierung bei grundlegenden Entscheidungen gibt Typen von Umweltveränderung / Operativ / StrategischGrad der Vorhersehbarkeit / Sehr hoch / Nahezu unmöglichBedeutung für die Unternehmung / Weniger bedeutend / ExistenziellBekanntheitsgrad der Umweltveränderung selbst/ Nicht neuartig, wiederholtes AuftretenVöllig neuartig, einmaliges AuftretenBekanntheitsgrad der Wirkungsweise auf die Unternehmung / Bekannte / UnbekanntBekanntheitsgrad des Reaktionsmusters der Unternehmung / Bekannt, erprobt /unbekannt
Planungsfrist Strategisch vs. operativ
Strategisch Planungsfrist Lang + Detaillierungsgrad gering Operativ Planungsfrist Kurz + Detaillierungsgrad Groß
Merkmale der Strategischen Planung:
- Besondere Bedeutung für Vermögens- und Erfolgslage- Nur aus Gesamtzusammenhang heraus zu beurteilen- Daher Aufgabe der obersten Unternehmensleitung- Langfristige Wirkung- Geringe Häufigkeit
SGF und SGE
Strategisches Geschäftsfeld (SGF) - Marktbezogene Strukturierung der aktuellen Aktivitäten eines Unternehmens (Umweltzerlegung) - z.B. Marktkonzept nach Abell: 1. Kundengruppe: Wer hat ein Bedürfnis? 2. Kundenproblem: Welches Bedürfnis hat der Kunde? 3. Technologie: Wie wird das Kundenbedürfnis befriedigt? Strategische Geschäftseinheit (SGE) - Ein Segment des Unternehmens, das für die Bearbeitung einer oder mehrerer Geschäftsfelder direkt verantwortlich ist: Innenstrukturierung
Marktformenschema
Ziel: Messung des Zusammenhangs zwischen Marktform und Intensität des Wettbewerbs Tendenziell gilt, dass der Wettbewerb umso höher ist 1. Je vollkommener der Markt 2. Je größer die Anzahl der Anbieter und Nachfrager 3. Je höher die Kreuzpreiselastizität der Nachfrager
Hyperwettbewerb
Hyperwettbewerb (englisch Hypercompetition) ist nach Richard A. D’Aveni eine Marktsituation, in der intensiver Wettbewerb auf der Basis schnell erschaffener Wettbewerbsvorteile vorherrscht, die ebenso schnell wieder verloren werden können. Solche Zustände finden sich typischerweise in fragmentierten Märkten.[1] Die Ursachen eines solchen Wettbewerbs liegen demnach vor allem an den sich ständig verändernden Marktschranken, der steigende Anzahl der Wettbewerber auf dem Markt, der Verkürzung der Produktlebenszyklen und der Produktinnovationen durch die bereits am Markt etablierten Anbieter.[2] Strategisch bedeuten solche Märkte eine große Herausforderung, da sich Wettbewerbsvorteile schnell abschwächen und nicht nachhaltig sind. In der Folge sind häufige Strategiewechsel erforderlich. Die „Goldene Strategie“, welche auf Dauer einen Wettbewerbsvorsprung sichert, gibt es nicht und kann es nicht geben. Der Wettbewerb entwickelt sich zum „Hyperwettbewerb“, einem „über dem gewohnten Maß liegenden“ Konkurrenzkampf, bei dem sich das Geschäftsumfeld äußerst dynamisch entfaltet.[3]
Long Tail Theorie
Die Theorie Long Tail setzt auf Nischen- statt Massenprodukte und basiert auf der Annahme, dass durch die Möglichkeiten, die das Internet mit sich bringt, gerade Nischenprodukte für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig sein können. Ins Leben gerufen wurde die Long Tail-Theorie von Malcom Gladwell. Der US-Journalist Chris Anderson vom Wired Magazin trug allerdings einen bedeutenden Teil zu der Bekanntheit dieser Theorie bei. Der Inhalt der Long Tail-Theorie Gladwell argumentiert, dass im Zeitalter des World Wide Web Massenmärkte an Bedeutung verlieren, während Nischenprodukte immer weiter aufstreben. Dies liege daran, dass im Internet mit geringem Kostenaufwand jeder alle nur denkbaren Produkte anbieten kann – und diese durchaus speziellen Produkte dann im Regelfall auch Abnehmer finden. Das Internet bietet also nach Gladwell die ideale Grundlage für den Erfolg von Nischenprodukten im Sinne des Long Tail. Der Verkauf von vielen Nischenprodukten führe im internationalen Kontext wohl zu einem höheren Umsatz als wenige Bestseller. Diesen Sachverhalten belegt Anderson mithilfe einer Studie über den US-Online-Musikdienst Rhapsody. Denn im Gegensatz zu einem Online-Handel ist es für einen klassischen Buch- oder Musikladen häufig zu teuer, Bücher oder CDs mit geringen Verkaufsquoten anzubieten. Hier spielt auch die geografisch begrenzte Nachfrage eine bedeutende Rolle.
Marktbarrieren
Marktschranken, Marktbarrieren oder oft auch Markteintrittsbarrieren bzw. Marktaustrittsbarrieren genannt, hindern Konkurrenten am Marktein- bzw. -austritt. Sie stellen Wettbewerbsvorteile für bereits im Markt aktive Unternehmen dar, da sie potenzielle neue Konkurrenten vom Marktzutritt abhalten
Marktaustrittsbarrieren
ü Staatliche Intervention ü Imageverlust ü Strategie ü Abbruchkosten
Mobilitätsbarrieren
ü Image ü Fehlendes Know-how ü Kapitalbedarf
Kernkompetenz, Definition + Stufen
Kernkompetenzen Definition: Alle Fähigkeiten, aus denen das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil ziehen kann. Stufen zur Beurteilung von Kernkompetenzen: 1. Fähigkeit muss wertvoll sein (Umsatz generieren) 2. Fähigkeit muss selten sein (Alleinstellungsmerkmal) 3. Imitation muss ausgeschlossen sein (Patente, Lizenzen) 4. Fähigkeit darf nicht substituierbar sein (kann nicht ersetzt werden)
Definition Wertkette
Die Wertkette umfasst alle strategischen Aktivitäten, die für die Erstellung eines Produktes notwendig sind.Analyseform:- Einordnung jeder Aktivität- Trennung von Aktivitäten mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Eigenschaften- Trennung von Aktivitäten mit hohem Differenzierungspotenzial- Trennung von Aktivitäten mit erheblichem oder stark steigendem Kostenanteil- Ermittlung von Schwerpunktaktivitäten: relativer Anteil an Wertschöpfung, relativer Ressourcenbedarf, strategische Wichtigkeit Bestehend aus Primären Aktivitäten + Unterstützdene Aktivitäten
Vorteile Wertkettenanalyse
Vorteile:-Wertschöpfungskette erlaubt differenzierte Untersuchung des Innenbereichs einer Unternehmung unter strategischen Gesichtspunkten als Quelle von Wettbewerbsvorteilen-Vielfältige Einsatzmöglichkeiten und konzeptionelle Erweiterungen zeigen Flexibilität des Instruments-In Verbindung mit Wettbewerbsvergleich liefert Wertkette fundi
Nachteile Wettbewerbsanalyse
Nachteile:-Methodische Unterstützung für eine operationale Handhabung der eigentlichen Analyse noch recht gering-Definition der Wertkette und Beschaffung der Daten sehr aufwändig, da sich Wertkategorien und -aktivitäten einer Unternehmung in meisten Fällen nicht mit Organisationsstruktur und Kostenstellen und -kategorien des Rechnungswesens decken-Verschärfung des Problems, wenn wertschöpfungsbezogene Daten von Wettbewerbern, Lieferanten oder Abnehmern erhoben werden sollen
Szenarioanalyse
Als graphische Darstellung dient ein Trichter. Er beginnt im Zeitpunkt. Dabei stehen alle Rahmenbedingungen fest, es gibt nur eine Entwicklungsmöglichkeit. Um so weiter sich das Szenario jedoch in die Zukunft begibt, desto unsicherer werden die Daten und desto mehr Variationen sind möglich. Zur Begrenzung werden bei dieser Technik oft Best-Case und Worst-Case Szenarien erstellt. Das Szenario, das nach dem jetzigen Trend eintreffen müsste, wird als Trendszenario bezeichnet. Es liegt genau in der Mitte des Trichters.
Ablauf Szenarioanalyse
Der Ablauf ist in Phasen einteilbar: Analyse Analyse der internen AusgangssituationFestlegung des konkreten Bereichs der Szenario-AnalyseBetrachtung von externen EinflussbereichenErmittlung von Einflussfaktoren Trendprojektionen Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt formulierenTrends ermittelnBeschreibung des jetzigen und zukünftigen Zustands der EinflussfaktorenSammlung möglicher interner und externer Störereignisse Auswertung Überprüfung der Konsistenz und Logik der AlternativenDie Szenarienentwicklung bewertenSchlussfolgerung der KonsequenzenAbleitung von Chancen und Risken und auf ihnen aufbauenden Aktivitäten Umsetzung Entwicklung einer Leitstrategie für alle Handlungsbereiche des Unternehmens unter Berücksichtigung der vorherigen Erkenntnisse
Vorteile Szenarioanalyse
Vorteile fördert Flexibilität → verbindet entwickelte Strategien mit bestimmten Voraussetzungendurch den interdisziplinären Hintergrund wird der Horizont der Entscheidungsverantwortlichen vergrößertvielseitig einsetzbarVerbesserung/ Verfeinerung der Planungsmethodikgute Methode für NPO´s, weil mit qualitativen Werten gearbeitet wird
Nachteile Szenarioanalyse
Nachteile Einsatz der Szenario-Technik mit sehr großem Aufwand verbunden (Input-Daten oft nur schwer verfügbar)zu komplex und führt zu sehr wenigen quantitativen Aussagendurch die Verringerung der Komplexität, können Fehler auftreten
Sensitivitätsanalyse
Die Sensitivitätsanalyse ist ein Instrument, mit dessen Hilfe ermittelt werden kann, wie stark sich das Ergebnis bzw. der Erfolg einer Strategiealternative verändert, wenn wichtige Annahmen variieren, die der Strategie zugrunde liegen. Die Sensitivitätsanalyse gibt damit eine Antwort auf die Frage: „Was wäre, wenn ...?“ Eine Sensitivitätsanalyse wird in drei Schritten durchgeführt:1.Zunächst müssen die Schlüsselannahmen ermittelt werden, auf denen die Strategiebewertung basiert.2.Es wird dann untersucht, in welchem Umfang Abweichungen von den Annahmen, die der Strategiebeurteilung zugrunde liegen, realistischerweise (oder auch maximal) für möglich gehalten werden.3.Im dritten Schritt der Sensitivitätsanalyse wird dann berechnet, wie sich die geplanten Ergebnisse der Strategie verändern, wenn diese Abweichungen eintreten.
GAP-Projection:
•Die GAP-Analyse identifiziert die strategischen und operativen Lücken durch die Analyse der Lücke zwischen Sollvorgabe und der – unter Beibehaltung der bisherigen Unternehmenspolitik – voraussichtlichen Entwicklung des Basisgeschäfts.•Sie zeigt Bereiche an, die verbessert werden können. Die GAP-Analyse beinhaltet die Bestimmung, Dokumentation und Darstellung der Abweichung zwischen Geschäftsanforderungen und derzeitigen Kapazitäten.•Die GAP-Analyse ist ein Instrument der strategischen Planung, wie dies zum Beispiel auch das Benchmarking ist.•Die GAP-Analyse kann Lücken im Markt erkennen. Der Vergleich der Prognosegewinne mit den zu erwarteten Gewinnen zeigt demnach die Planungslücke. Dies ist eine Zielsetzung für neue Aktivitäten im Allgemeinen und für neue Produkte im Besonderen.
FES‘ der ersten Generation:
FES‘ der ersten Generation: Ø Frühwarnsysteme Ø Beginn der 1970er Jahre Ø Komponenten des traditionellen Rechnungswesens (Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag) Ø Abweichung zwischen Plangrößen und Ist-Größen Ø Versuch, Frühinformationen zu nutzen Ø Problem: Vergangenheitsorientierung Ø Nachteil: Hard-Fact-Orientierung (Soft-Fact: Bsp. Mitarbeiterzufriedenheit) Risikoorientierung
FES’ der zweiten Generation:
Ø Ende der 1970er Jahre Ø Hinweise bezgl. der Zukunftsentwicklung zu bekommen Ø Indikatoren mit guten „Frühwarneigenschaften“ (leading indicators); Bsp. Auftragslage, Geschäftsklimaindex, Kurzarbeitergeld bei Bundesagentur für Arbeit (Erfassung von Anfragen über Formular) Ø Risiken und Chancen sollen erfasst werden
FES‘ der dritten Generation:
Ø Selten verwendet Ø Konzept der sog. „schwachen Signale“ Ø „Strategisches Radar“ Ø vages Gefühl von Chancen und Risiken
Strategiefelder Portfolioanalyse
Stars: Investitionsstrategien, Halten und Vergrößern des Marktanteils Nachwuchs: Selektive Offensivstrategien, Aufbau eines Marktanteils z. B. durch aggressive Preispolitik,Werbung, Vertriebspolitik Cash Kühe: Defensivstrategien „Harvesting“ , Kostenminimierung, Rationalisierung Sorgenkinder: Desinvestitionsstrategien, Allmählicher Rückzug
Strategisches Management soll helfen, …
• ... zukünftige Entwicklungen auf Märkten, bei Wettbewerbern, beiTechnologien, bei Kunden etc. zu antizipieren.• ... Erfolgsfaktoren für die Zukunft und erfolgreiche Strategiemuster zuidentifizieren.• ... ein gemeinsames realistisches Bild über die eigenen Ressourcenund Möglichkeiten zu entwickeln.• ... die Auswirkungen der antizipierten Entwicklungen auf dasUnternehmen transparent zu machen!• ... Handlungsoptionen für zukünftigen Erfolg abzuleiten undauszuwählen.• ... die gewählten Handlungsoptionen zu realisieren.
Grundfragen der Portfolioanalyseu
1) Wie können unterschiedliche Geschäfte miteinander verglichen werden? 2) Wie kann die Situation einer SGE beschrieben werden? 3) Welche SGE sollen im Portfolio weitergeführt werden? 4) Welche strategischen Ziele sollen einer SGE zugewiesen werden? 5) Wie kann eine optimale Ressourcenallokation aussehen?
Normstrategie
jene Strategie, die unter normalen Umständen am Besten zu einer typischen Ausgangslage einer SGE passen
