Interkulturelle Psychologie (Subject) / Heft 5 (Lesson)

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• Globalisierung: Begriff eingrenzen: - 3 Ebenen von Einflussfaktoren auf Globalisierung - 4 Gruppen von Bestimmungsfaktoren 3 Ebenen von Einflussfaktoren auf Globalisierung: -  Makroebene (Nationalstaaten, Staatenverbuende)- Mesoebene (Unternehmen)- Mikroebene (Konsumenten 1. Politische Bestimmungsfaktoren: - Abkehr von Kommunismus und sowjetischer Praegung- europaeischer Binnenmarkt- auch andere Freihandelszonen werden geschaffen  2. Technische Bestimmungsfaktoren: - Informations- und Kommunikationsmoeglichkeiten (einer der wichtigsten Treiber)- neue Medien: Zugang zu Infos, Maerkten etc fuer alle- logistische Optimierung, Gueterverkehr und Reisen 3. Strukturelle Bestimmungsfaktoren- Idustrialisierung von Schwellenlaendern (Brasilien, Russland, Indien, China)  vielversprechende Maerkte, verstaerkter Aussenhandel- privatisierung von Staatsbetrieben (Telekommunikation, Energie, Banksektor)- vernetzung der Faktorenmaerkte (internationaler Geldmarkt, Arbeitsmarkt)- Mulinationale Unternehmen: Integration verschiedener Mentalitaeten, Traeger von Veraenderung   Globale Fusionen, Akquisitionen, Kooperationen- Produzenten und Dienstleister (zB Banken) muessen Kunden ins Ausland folgen um sie nicht zu verlieren 4. Kulturelle Veraenderungen: - Effizienzgewinne durch globale Strategie, aber auch Ruecksicht auf lokale Gegebenheiten         nehmen = Think global act local- Nachfragedynamik nach globalen Produkte in Schwellenlaendern, gleichzeitig muessen            Anbieter aus entwickelten Maerkten Ruecksicht auf Beduerfnisse nehmen
• Globalisierung: Mesoebene 4 Themen Mesoebene = Unternehmensebene 2 strategische Kernaufgaben (interdependent):       1. Wettbewerbssituation auf angestammten Markt halten/verbessern      2. Aufbauen und Absichern Wettbewerbsposition auf neuen Maerkten  => 2 dient 1!! Globa;sierung ist ein MUSS Westliche Us versuchen Vorsprung zu sichern- Technologiedynamik, um Marktposition zu halten- Produktlebenszyklen verkuerzen, schneller neue Produkte- Prozesse werden effizienter- durchaus sinnvoll, da Kostenvorteile keine langfristige Strategie sindDualitaet von Standards und Flexibilitaet in der Globalisierung- scheinbar paradox: weltweite vereinheitlichung + Innovationsfaehigkeit und Andersartigkeit- Hidden Champions:   kleine Weltmarktfuehere oft != klassischen Paradigmen der Managementforschung  Fuehrungsstile im top-management variieren stark  Funktionsbereiche != klassische westliche Bereiche- dagegen sind einheitliche Managementstandards starr und unflexibel und verlieren globalInternationalisierung dient der Selbsterhaltung- Selbsterhaltungstrieb statt freier Wille- Kunden folgen
• Internationalisierungsmotive (3 Gruppen) 1. Mark- und Absatzorientierte Ziele- erschliessung neuer Wachstumsmaekte- + Weltmarktanteil- Ausweichen auf Maerkte mit weniger Wettbewerbsdruck 2. Kosten und Ertragsorientierte Ziele- ausgleich von Standortnachteilen- Skaleneffekte 3. Beschaffungsorientierte Ziele- im Ausland vorhandenes know-how, Rohstoffe etc zu nutzen derzeitige Verschiebung der Motive zu KOSTENSENKEN
• Internationalisierung und internationales Unternehemen (Begriffserklaerung) - Internationalisierung Makro- und Mesoebene - internationales U, multinationales U, globales U Makroebene: Internationalisierung = Globalisierung (gaengiger) Mesoebene: Internationalisierung auf Organisationebene = ausdehenen auf internationale Maerkte - Export- EInrichtung Produktionstaette- Tochtergesellschaft = internationales U multinationales U = in mehreren Laendern globales U = Steueurung aus Stammland aufgegeben, weltweit von strategischen Standorten Koordiniert
• Markteintrittsformen: - Basics - Schaubild Malen - 3 Positionen kurz erklaeren (Beispiele) Basics: - Stufenmodelle nicht mehr zeitegmaess  Klassische Modelle = sequenzielle Stufen oder Phasenmodelle  Ressourcentransfer ins Ausland erhoet sich sukzessive  Problem: Eindimensional = fuer die Wahl einer Markteintrittsform ungeeignet- Praxis:  kleine Us kooperieren  grosse Us preferieren den Alleingang Markteintrittsformen: Kooperationsintensitaet          Kooperatinsloesungen                                                                                                                                                         Hierarchieloesungen                                                     Marktloesungen                                                                                               Ressourceneinsatz 1. Marktloesungen Expor/Import- Transaktionen ueber den Markt- Franchising, Lizenzvertrag, Export/Import, Outsourcing 2. Hierarchieloesungen- Internalisierung der Transaktionen ins U- Tochtergesellschaft, Produktionsbetrieb, Niederlassung, Verkaufsbuero 3. Kooperationsloesungen- Joint Venture, Strategische Allianz, Managementvertrag
• Markteintrittsformen: Marktloesungen Import/Export - direkt, indirekt - Outsorucung, Offshoring, Onshoring - Vorteile, Nachteile erster Schritt im klassischen Internationalisierungsparadigma = Export Import Export Basics: - indirekt: Ueber ein anderes Handelsunternehmen- direkt: Vom U selber in den Zielmarkt geliefert Outsourcing: Sonderform des Imports- Auslagerung von Aktivitaeten an Dienstleister- Grenzueberschreitend = Offshoring (!=Onshoring)- zB indische IT-Spezialisten- Callcenter (US) Vorteile: - vergleichsweise geringe Kosten- Imagevortei: Made in Germany (nochimmer) Nachteile: - geringe Marktpenetration- raumliche Entfernung zum Endkunden- Wettbewerbsnachteile durch Einfuhrzoelle- Wenig Kontrolle nach Abgabe an naechstes U im Importland  Basiert also auf Vertrauen
• Markteintrittsformen: Hierarchieloesungen - Basics - typischer Internationalisierungspfad (3) - Vor- und Nachteile (=> Handlungsempfehlungen) Basics: - ohne direkte Beteiligung eines auslaendischen Partners- hoher Ressourcentransfer ins Ausland- von expansionswilligen Us- Geschaeftsrisiko durch maximales Mass an Kontrolle und Steuerung minimieren- nur wenn ausreichend Ressourcen- wird zunehmend praeferiert Fusion und Akquisition- 100% Aquisition => Tochtergesellschaft   alles ander waere Joint Venture (Kooperation)- Tochtergesellschaften werden vor Beteiligung oder Joint Venture bevorzugt   moeglichst eigenstaendig- aber auch grosses Gesch typischer Internationalisierungspfad: 1. Verkaufsbuero: Marktsondierung, Aufbau erster Handelsbeziehungen und Marketing 2. Auslandsniederlassung: duerfen eigene Export/Import Geschaefte abwickeln, Dienstleistungen erbringen F&E betreiben- hoeher besteuert- duefen haeufig nicht produzieren (zB China) 3. Gruendung Profuktions und Montagebetrieb- Produkte fuer D: 100% exportorientierte Einheit- Produkte fuer Auslaendischen Markt: 100% Tochtergesellschaft Vorteile:- maximale Kontrolle und Steuerung (reduziert Geschaeftsrisiko) Nachteile:- sehr hoher Ressourcentransfer (erhoeht Geschaeftsrisiko) Sollte nur bei fundieren Kenntnissen ueber lokale Gegebenheiten durchgefuert werden
• Markteintrittsformen: Kooperationsloesungen - internationale Kooperation = 7 Charakteristika - interkulturelle Kooperation - internationale Netzwerke internationale Kooperation: Charakteristika - unbestimmte Anzahl von Geschaeftsvorfaellen (nicht einzelnes Projekt)- formeller Kooperationsvertrag- staatliche oder privatwirtschaftliche Akteure- gemeinsame Kooperationsziele- Freiwillige Teilnahme - wirtschaftliche Selbststaendigkeit (!= Tochtergesellschaft)- Kooperation geschieht grenzueberschreitend interkulturelle Kooperation:= mindestens ein fremdkultureller Partner internationale Netzwerke:- mehr als zwei Partner (zB StarAlliance der Luftfahrt, ist aber noch die Ausnahme)- typisch sind aber bilaterale Kooperationen  
• Markteintrittsformen: Kooperationsloesungen - Kooperationsphasen (5) Moss Kanter 1994: 5 sich teilweise ueberlappende Unternehmensphasen 1. Sichtungsphase= Ansprache und Analyse potenzieller Partner 2. Initiierungsphase= Treffen, Kompabilitaet pruefen, Verhandeln, Deal abschliessen 3. Fomrierungsphase= Start der Kooperation, formale Strukturen festlegen und einfuehren, Beziehungen knuepfen  4. Betriebsphase/Integrationsphase= Aufnahme erfolgskritischer Prozesse: Unterschiedliche Strukturen, Prozesse, Stile werden synchronisiert, Organisationsstrukturen werden integriert 5. Terminationsphase oder AdjustierungsphaseAdjustierungsphase: Konfliklte etc. werden durch Adjustierung von Strukturen geloestTerminationphase: Partnerschaft wird aufgeloest
• Markteintrittsformen: Kooperationsloesungen - Kooperationsformen Joint Venture, Strategische Allianz - Erklaerung - Potenziale - Risiken Interantionales Joint Venture - zwei oder mehr wirschaftlich unabhaengige Us- internationale/interkulurelle != domestic Joint Ventures- vor allem in Schwellenlaendern Potenziale: - Marktbarrieren, Wissensdefizite, fehlender Kundenstock wird schnell + nachhaltig ueberwunden- Joint Venture = inlaendisches U:   wird besser besteuert, Kosteneinsparungen in Niedriglohnlaendern realisieren Risiken: - hohes Organisations und Koordinationsniveau- Kooperation = erfolgskritische Variable: hohe Anforderungen   reibungsloses ineinandergreifen von Kommunikations- Koordinations- Fuehrungs-  oder           Konfliktbearbeitungsmechanismen Fazit: Risikoreich aber haeufig unausweichlich Strategische Allianz - Vertragsallianzen ohne Kapitalfluss- horizontale Partnerschaften in strategisch wichtigen Geschaeftsfeldern (Vertrieb, Logistil, F&E, Produktion)- haeufig zwischen direkten Wettbewerbern um gleiche Ressource zu nutzen- vor allem in entwickelten Industrien Potenziale: - geringer Druck bezueglich Kapitalfleusse- geringere Fixkosten als Joint Venture Nachteile: - Partner muss sehr hohe Kompetenzen, Strukturen, Prozesse haben  in Entwicklungs und Schwellenlaendern selten
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• Markteintrittsformen: Kooperationsloesungen (Zusammenfassung) - Abbildung S. 22 malen - 5 Geschaeftsformen: Ressourcentransfer, Kontroll und Steuerungsmoeglichkeiten, Involvierte Mitarbeiter, Interaktionsgrad, Organisationsform, Beispiel Outsourcing Ressourcentransferkein Ressourcentransfer, Kooperations oder Kommunikationskosten Kontroll und SteuerungsmoeglichkeitenSteuerung nur vertragsbasiert, Leistungsmonitoring Involvierte MitarbeiterHaeufig nur Kommunikationsschnittstellen InteraktionsgradAbhaengig vom ausgelagerten Bereich (IT: hoch, Callcenter: nierdrig) OrganisationsformMarkt BeispielIT-service, Callcenter Lizenzvergabe RessourcentransferHauptsaechlich Kontrollkosten, transveriert wird nurt die lizensierte Ressource Kontroll und Steuerungsmoeglichkeitenvertragsbasiert, Stichproben, schwierig Involvierte MitarbeiteridR nur Management ggf Schnittstellen InteraktionsgradGering, nur Kontrollen bzw Abrechnung OrganisationsformMarkt BeispielzB Produktionslizenzen (Cocacola) Strategische Allianz RessourcentransferTransfer aller moeglichen Ressourcen ausser Kapital Kontroll und Steuerungsmoeglichkeitenkeine direkte Weisungsbefugnis, Steuerung im Team, Allianzvertrag Involvierte Mitarbeiterspezialisten-Teams von beiden Partners Interaktionsgradhaufige Interaktion des Managements, Mitarbeiter weniger weil kaum involviert OrganisationsformMischform, eher Markt Beispielgemeinsame entwicklung neuer Technologien, Know-How transfer Joint Venture RessourcentransferTransfer aller Ressourcen = hoher Koordinations- und Kontrollaufwand Kontroll und Steuerungsmoeglichkeitendurch Anteilsverhaeltnisse begrenzt Involvierte MitarbeiterHohe Anzahl, auf allen Hierarchiestufen Interaktionsgradhoch, auf verschiedenen Ebenen OrganisationsformMischform, eher Hierarchie BeispielGruendung Partnerunternehmen mit auslaendischem Partner im Ausland Tochtergesellschaft RessourcentransferHohe Transferleistung aller Ressourcen Kontroll und Steuerungsmoeglichkeitenuneingeschraenkt Involvierte Mitarbeiterhohe Zahl, plus Schnittstellen bei Mutter Interaktionsgradsehr enge Interaktion zwischen Mutter und Tochter, haeufig auslaendisches Management bei Tochter OrganisationsformHierarchie BeispielTochtergesellschaft im Ausland
• Vertrauen und Kultur = Erfolgsfaktoren in internationalen Kooperationen - in Soziologie, Psycholgie, Oekonomie - kalkuliertes Vertrauen - Definition Vertrauen - 2 Arten von Vertrauen in Kooperation - trust vs confidence soziologische Forschung:   Vertrauen = Komplexitaetsreduktion,   riskante Vorleistung, ermoeglicht eine Entscheidung in riskantem Setting zu treffen Psychologie: Vertrauen zwischen Individuen:    Persoenlichkeitseigenschaften, Kognitionen, Emotionen  nehmen individuelle Dispositionen der Vertrauenszuschreibung an  und Tendez kooperativ zu handeln Oekonomie: Fairness tritt nur auf wenn von Vorteil   externe Variablen (Wettbewerbsstruktur) = Wahrscheinlichkeit fairen Verhaltens   Effizienzueberlegungen   also wenn faieres Verhalten effektiver als opportunistisches Verhalten     = kalkuliertes Vertrauen- Grad des Vertrauens basiert auf kalkulierter Wahrscheinlichkeit vergangener Erfahrungen- stimmt aber nicht immer- emotionale Verbundenheit, Naivitaet, Verzweiflung, Gedankenlosigkeit, Routine- auch handlungen ueber das Eigentresse hinaus sind sinnvoll   => staekt persoenliche Verbindung, reziproke Norm Definition Vertrauensbegriff: = reziproke positive Erwartung an die Kooperations- Netzwerkpartner in unsicheren Situationen   also wahrgenommene Wahrscheinlichkeit => staerkt Neigung zu kooperieren bei Informationsunsicherheit Verschiedenen Arten von Vertrauen Goodwill Vertrauen (vertragsbasiertes, intentionales): - intentionales Vertrauen (Intention die Leistung auch zu erfuellen)- Partner wird sich an Rechte und Pflichten aus Vertrag halten Kompetenzvertrauen (Leistungsfaehigkeit):  - Vertragspartner verfuegt ueber notwendige Kompetenzen trust = Vertrauen in Andereconfidence = passive Zuversicht, dass externe Faktoren keinen negativen Einfluss auf Leben
• Vertrauen und Kultur = Erfolgsfaktoren in internationalen Kooperationen: Vertrauensaufbau in Unternehmenskooperationen - Baiscs - Einflussquellen auf Vertrauen (3) - Vertrauensdisposition Basics: - 'magische Zutat'- Input-Variable: Noetig damit zwischenmenschliche Beziehungen ueberhaupt funktionieren- Output-Variable: Entwickelt sich erst in der Beziehung- Kontinuitaetserwartung des gezeigten Verhaltens zu Beginn der Partnerschaft- Interaktionen dienen als Lernquelle (learning loops)- Beziehungsqualitaet wird aufgebaurt   besonders in Konflikten noetig um diese zu ueberwinden- Vertrauen entwickelt sich in erfolgskritischen Interaktionssituationen (!= linear) Beziehungsqualitaet => Verhaltenserwartungen (=> selbsterfuellende Prophezeihung) Einflussquellen auf Vertrauen in Kooperationen 1. institutionelle Einflussfaktoren- Allianzstruktur so gestalten dass      Kosten opporutnistischen Verhaltens hoch     geringe Attraktivitaet opporutnistisches Verhaltens (substanzielle Investitionen in Partnerschaft)- strategischen Fit kontinuiertlich ueberpruefen 2. kulturelle Bezugsrahmen- Organisationskultur und Landeskultur = Verzerrungen und Fehlerwartungen- kulturelle Sensibilitaet = Grundstein des Vertrauensaufbaus 3. Kooperationsprozess- zu Beginn liegen keine postiven Interaktionserfahrungen vor- Vertrauen der Partner haengt von den Vertrauensdispositionen ab Vertrauensdispositon = Handlungsmuster: Tendez zur Vertrauensgewaehrung
• Die Bedeutung von Kultur in Kooperationen - Basics - Funktionen von Kultur in Kooperation (2) - Einfluss kultureller Praegung in interkulturellen Interaktionen Basics: - schon binnenkulturell problematisch (Konflikte, Missverstaendnisse)- durch interkulturelles Setting potenziert- Umfeld wird nich komplexer- Kultur ist als Erfolgsfaktor unstrittig:  Komplexitaet => Ueberforderung  Fehlinterpretation Verhatlen & Zielen der Partner => Konflikte => Ende der Zusammenarbeit- nicht jedes Kooperationsproblem = Kulturproblem  interkultureller Faktor nur Teilfaktor  nicht ueberinterpretieren Funktionen von Kultur in Kooperationen= Einfluss der Kultur auf den Aufbau sozialer Interaktionen in interkulturellen Kooperationen 1. Produktion von Sinn fuer Individuen und Gesellschaft    Kultur = produkt menschlicher Handlung2. Stiftet Orientierung    typisches Orientierungssystem: Wahrnehmen, Denken, Werten, Handeln = kollektives soziales Gedaechtnis einer Gesellschaft und eines Unternehmens Einfluss kultureller Praegung in interkultreller Interaktion - eigene Handlungs und Denkmuster scheinen vertraut, andere scheinen fremd- Orientierungsstiftenden Muster greifen nicht- komplexitaetsreduzierender Charakter der Kultur greift nicht- Fremdheit ist immer Perspektivabhaengig- keine geteilten Wissenbestaende und Realitaetskonstruktionen- interkulturelle Probleme loesen: aus Verhaltens- und Denkmustern ausbrechen noetig: Kompetenzen, Wissen und Erfahrung bezueglich fremdkultureller Orientierungssysteme
• Praxisbeispiel: Post-merger-integration: neu gegruendetes deutsch-indisches U: Basics: - Joint Venture gegruendet 2008- Gesundheitsbranche- beide Allianzpartner vorher mittelstaendische Us mit jahrelanger Tradition (U-Kultur) Herausforderungen nach 3 Jahren - transparente globaler Kooperationsstruktur, Rollenprofile, Verantwortlichkeitsbereiche,                hierarchische Struktur nicht definiert oder kommuniziert- globale Harmonisierung der Geschaeftsstruktur steht aus  beide arbeiten unabhaengig voneinander- gemeinsamer Business-development-Ansatz ist nicht definitert- Change Management: Mitarbeiter wurden nicht auf neue Herausforderungen vorbereitet          oder informiert- Interne Kommunikation, Fuehrungsstil, Management wurde nicht harmonisiert   Unterschiede sind offensichtlich, aber nicht bearbeitet- Potenzielle Synergien nicht realisiert- keine gemeinsame Identitaet und Unternehmenskultur => Problemfelder sind keine Ausnahme sonder die Regel
• Praxisbeispiel: Post-merger-integration: neu gegruendetes deutsch-indisches U: Beschreibung Basics: - Joint Venture gegruendet 2008- Gesundheitsbranche- beide Allianzpartner vorher mittelstaendische Us mit jahrelanger Tradition (U-Kultur) Herausforderungen nach 3 Jahren - transparente globaler Kooperationsstruktur, Rollenprofile, Verantwortlichkeitsbereiche,                hierarchische Struktur nicht definiert oder kommuniziert- globale Harmonisierung der Geschaeftsstruktur steht aus  beide arbeiten unabhaengig voneinander- gemeinsamer Business-development-Ansatz ist nicht definitert- Change Management: Mitarbeiter wurden nicht auf neue Herausforderungen vorbereitet          oder informiert- Interne Kommunikation, Fuehrungsstil, Management wurde nicht harmonisiert   Unterschiede sind offensichtlich, aber nicht bearbeitet- Potenzielle Synergien nicht realisiert- keine gemeinsame Identitaet und Unternehmenskultur => Problemfelder sind keine Ausnahme sonder die Regel
• Praxisbeispiel: Post-merger-integration: neu gegruendetes deutsch-indisches U: Loesung (1): Struktur - Rollenverstaendnis - Schnittstellen gestalten - Management, Defintion von Rollenprofilen - Defintion und Umsetzung der Strategie - Schnittstellenmanagement - technische Werkzeuge Rolenverstaendnis, Definition von Position und Verantwortlichen strategisches Rollenverstaendnis nicht geklaert: - Mutter-Tochter-Beziehung (Indische Sichtweise)   gleichgestellte Partnerschaft (deutsche Sichtweise)- Wer uebernimmt die Fuehrung?  Inder mehr Anteile, Deutsche mehr know-how ueber europaischen Markt  d uebernimmt regelmaessig die Fuehrung- indischer Aufsichtsratvorsitzender sehr stark im operativen Tagesgeschaeft involviert  trifft auch Entscheidungen fuer deutsche Niederlassung ohne Ruecksprache  d => irritiert strategische Ausrichtung und Rollenprofile muessen geklaert werden! Schnittstellenmanagaement: Kommunikationswege gestalten? - zu beginn sehr enge Beziehung der deutschen und indischen Geschaeftsfuehrer  sehr schmale Kommunikationsschnittstelle  kein Aufbau von persoenlichen Netzwerkstrukturen- deshalb breite Schnittstelle eingefuehrt mit persoenlichen Treffen in Indien u Deutschland- sehr komplex, ineffektiv, ressourcenintensiv optimale Gestaltung Kommunikationsschnittstellen steht noch aus Managementstruktur: Definition von Rollenprofilen = zu unklar definierte Schnittstellenpositionen und Hierarchiestufen - Kommunikations, Entscheidungs und Reportingwege sind unklar- zu viele Dopplungen auf beiden Seiten  vereinheitlichen durch globale Managementpositionen- Positionen und Hierarchiestufen eindeutig definieren- Zusammenfassen in einheitlicher Kooperationsstrategie  Loesung = Globale Kooperationsstrategie- beinhaltet auch Kooperationsdiagramm   (Kommunikationsschnittstellen, Verantwortungsbereiche, Reporting-Wege) Definition und Umsetzung der Stategie - bilaterales Projekteam (zB Mitarbeiter aus HR)- Abgleich der Hierarchien => Entwurf der hierarchischen Struktur der Partnerschaft- Gestaltung Kommunikationsprozesse   formelle und informelle Kommunikation trennen- Kommunikationsschnittstellen:  Counterparts definieren (je Fachgebiete und Aufgabenfelder)  unnoetige Kommunikation vermeiden- Achtung: Hierarchische Unterschiede mit einbeziehen  Indische Cheft wollen informiert werden, Entscheidungen selbst treffen  schmale Schnittstelle: formelle Kommunikation- Workshops, Summits, Feiern => Vertrauen und Beziehungskapital  breite Schnittstelle: informelle Kommunikation- Gestaltung Kommunikationsdiagramm: Aufnahme Beispielhafter Kommunikationen- Internationales Implementierungsteam (6-8 pax) Schnittstellenmanagement:damit effektiv arbeiten - angemessene Ressourcen (Kommunikationsinfrastruktur, Ausbildung, Reisebudget)- Angemessene Vorbereitung - Pilotprojete => positive Grundhaltung- Supervision/Moderation durch HR auf beiden Seiten- Defintion Kommunikationsregeln (Mittel, Geschwindigkeit, passende Anrede) Technische Werkzeuge zur Unterstuetzung der Kommunikation - virtuelle Sharepoints (Googledocs, Dropbox)- Intranet- Firmen-Wiki (Wissensmanagement)- regelmaessige virtuelle Meetings etc Skype
• Praxisbeispiel: Post-merger-integration: neu gegruendetes deutsch-indisches U: Prozessharmonisierung - Gruende fuer Ausbleiben - gemeinsame Prozessdefinition - Implementierung - Synergie-Workshop - Notwendigkeit wird auf beiden Seiten hervorgehoben- Potenzial ist nicht im Ansatz ausgeschoepft- Harmonisierung stehen negative vergangene Erfahrungen im Weg- Projekte gemeinsame Angebote von deutsche und indischen Kollegen gemeinsam wenig Erfolg Gruende: - gegenseitiges Ausstechen von Kunden (v.A. durch Inder)- gemeinsame Business-Development wurde abgebrochen- deutsche Seite unzufrieden mit Indischen Angeboten   (man kann europaeischen Kunden keinen Entwurf schicken)- unrealistische Markterwarungen aus Indien- Marketing Vorgaben aus Indien nicht auf deutsche Kunden zugeschnitten- kein verstaendnis fuer deutschen Markt- Inder: wuenschen sich mehr Input und Support von Deutschen,   "we do not understand german mindset" Gemeinsame Prozessdefinitionen - Standard-Operating-Prozesse (SOP) gemeinsam definieren- Wissen und Commitment- transparente und gemeiunsame Definition- lokale Anpassung Implementierung - Exerten muessen implemetierung vor Ort begleiten- transparent und strukturiert- gemeinsame Pilotprojete- Implementierungsplan Synergie-Workshop zur Harmonisierung - gemeinsam Ideen zur Harmonisierung sammeln- Verstaendnis entwickeln- Ideen = Startpunkt SOP-Harmonisierung
• Praxisbeispiel: deutsch-indische Unternehmenskooperation Kommunikation, Feedback, Fuehurung - 3 problematische Interaktionsbereiche - Loesungen - 4V-Modell malen (s. 47) Problematische Interaktionsbereiche die zwischenmenschliche Kommunikation - direktheit wird aggressiv- d wirken staendig belehrend, Inder ziehen sich zurueck- I sprechen Probleme nicht direkt an, ds erkennen aber Probleme indirekt nicht Unterschiede im Arbeitsstil - i uebernehmen keine Verantwortung fuer einen Auftrag- mangelnde Motivation Zeitplaene genau einzuhalten, staendiges Nachfragen und Druck- starke Zergliederung der Arbeit in Indien ist auch ungewohnt Unterschiedliche Fuehrungsstile - hierarchieorientierung, d fuehlen sich bevormundet und unterschaetzt- mehr Abgleiche mit dem Vorgesetzten notwendig nach i Verstaendnis- i: Fuehrender hat eine Holschuld. Prioritaeten setzen, Unterstuetzen Lösungsoptionen: Interkulturelle Trainings und Coaching, Austausch- Tendenz fremdes Verhalten abzulehnen durchbrechen- Trainings, Austauschprogramme (Job Rotation)- statt email persoenliche Kommunikationsmittel, face-to-face Moderne Kommunikationsmittel fuer face-to-face Kommunikation'- persoenliche Treffen oder zumindest Videokonferenz- technische Voraussetzungen schaffen (Software, Hardware)- Projektmanagement Software fuer virtuelle Teams 4V Modell der interkulturellen Kommunikation: Kooperationspfad: Verstehen => Verstaendnis (realistische Verhaltenserwartung)=> Vertrauen (Erwartungserfuellung)=> Verbundenheit Eskalationspfad: Erleben von Fremdheit => Mangelndes Verstaendnis (unrealistische Verhaltenserwartung)=> Misstrauen (Erwartungsdiskrepanz)=> Konflikt/Eskalation
• Praxisbeispiel: deutsch-indische Unternehmenskooperation Aufbau gemeinsame Identitaet und Unternehmenskultur - Folgen keine PMI - Gruende (5) - PMI-Projekt (5) keine gemeinsame Kultur auch nach mehreren Jahren = ist die Regel! denn: keine professionelle Post-Merger-Integration (kein Integrationsprojekt) Folgen: - schwierige Historie: Konflikte, tiefe Graeben, Unverstaendnis, Machtkaempfe- Existenzbedrohungsgefuehle, Angst um Arbeitsplaetze (vA bei Deutschen)- Unternehmenshomepage = einziges verbindenes Element- Verhaeltnis der Geschaeftsfuehrer ist nach anfaenglicher Harmonie auch zerruettet  Mitarbeiter beider Seiten finden dies schlecht (mutual identity by top-management) U-Kultur Deutsch: KontinuitaetWahrnehmung aus D:kopfloses veraendern ohne Ruecksicht auf die Erfahrung der deutschen Seite im d-MarktU-Kultur Indien: FlexibilitaetWahrnehmung aus Indien:D sind unflexibel und nicht innovativ wichtigste Gruende fuer die fehlende gemeinsame Identitaet: - problematische Historie- Existenzaengste der D- fehlende strukturellen Verflechtungen- fehlende Modellfunktion top-management- Unterschiede der Unternehmenskulturen Loesung: Post-Merger-Integration Post-Merger-Integrationsprojekt=> Ueberwindung bestehender Barriere und (psychologische) Integration aller PartnerMaßnahemen:- Kooperationsstrategie- Synergie-Workshop- Trainings Professionelle Gestaltung unter Einbezug des top-managements - Mitarbeiter von HR, oder spezialisierte Berater + top-management- klare gemeinsame Vision  gemeinsame Strategie und Ziele Gestuftes Vorgehen - zuerst die direkt betroffenen Bereiche danach alle anderen Bereiche miteinbezogen- Mitarbeiter werden je nach Kontaktintensitaet vorbereitet Information und Vorbereitung der Mitarbeiter - Schulungen, Informationsveranstaltungen, Fragenrunden   zu Vorteilen/Nutzen der Partnerschaft, kulturellen Aspekten, unterschiedlichen Arbeitsweisen- Interesse der Mitarbeiter an der Kultur wecken   durch Bilder, persoenliche Besuche aus Indien usw Erfolgsmanagement als bedeutender Faktor im PMI-Projekten - Sichtbarmachen von Erfolg- zB Newsletter durch (gemeinsame) Marketing-/Personalabteilung  Erfolge, Gemeinsamkeiten, Personen, Erlebnisse=> Akzeptanzniveau Einbezug der Mitarbeiter - Veraenderungen im Mutterhaus werden sonst nicht verstanden- Teilnahme freiwillig an Schulungen etc- Mitarbeiter in viele Prozesse im Rahmen der Integration einbinden  Interessante Vorschlaege und Impulse :)
• Praxisbeispiel: deutsch-indische Unternehmenskooperation Zusammenfassung: Ansaetze zur Integration der beiden Einheiten (4) 1. Struktur - Global Cooperation Strategy  Kommunikationsdiagramm, Positionsbeschreibungen, Reporting-Wege 2. Prozesse- Prozessharmonisierung, Synergiegenerierung durch Vereinheitlichungn der Ansatze- Synergie-Workshops 3. Kommunikation/Fuehrung- Interkulturelles Verstaendnis und Kompetenz- druch Training, Coachung, intensive Interaktion 4. Identitaet- Post-Merger-Integrations-Projekt- Vorleben der Partnerschaft durch top-management

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