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. Verhandlungsmacht der Lieferanten -Bargaining Power of Suppliers- 供应商的议价能力. Verhandlungsmacht der Kunden -Bargaining Power of Buyers- 购买者的议价能力. Bedrohung durch neue Wettbewerber -Threat of New Entrants-新进入者的威胁. Bedrohung durch Ersatzprodukte -Threat of Substitutes -替代品的威胁. Wettbewerbsintensität in der Branche- Rivalry-同业竞争者的竞争程度  Drei Arten erfolgreicher strategischer Ideen: Kostenführungsstrategie, Differenzierungsstrategie und Konzentrationsstrategie. zu erläutern, auf welche wichtigen Informationen bei der zukünftigen Planung von Wettbewerbsstrategien für Unternehmen zu achten ist.

Das Branchenstrukturmodell bietet ein Analyseraster, mit dem die Struktur einer Branche und die Wettbewerbssituation systematisch untersucht werden können. Aus der Entwicklung der Wettbewerbssituation in einer Branche lässt sich ableiten, ob diese für das Unternehmen attraktiv ist, also eine langfristig profitable Entwicklung ermöglicht. 行业结构模型提供了一个分析网格，可用于系统地分析行业结构和竞争情况。 从行业竞争形势的发展来看，可以推断出它对公司是否具有吸引力，从而实现长期的盈利发展。

Die Branchenstrukturanalyse dient der Bestimmung der Attraktivität/ Rentabilität des Unternehmens einer Branche. 行业结构分析用于确定行业的吸引力。 5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力

Grundlage des Modells von Porter ist der Ansatz der Industrieökonomik. Er geht davon aus, dass die Attraktivität einer Branche für ein darin tätiges Unternehmen durch die Marktstruktur bestimmt wird, da diese das Verhalten der Marktteilnehmer beeinflusst. Zur Bestimmung der Branchenattraktivität sind folgende fünf Komponenten der Branchenstruktur, die sogenannten „Five Forces", zu untersuchen: Verhandlungsmacht der LieferantenVerhandlungsmacht der KundenBedrohung durch neue WettbewerberBedrohung durch ErsatzprodukteWettbewerbsintensität in der Branche 波特的模型基于产业经济学的方法。 他认为，一个行业对活跃公司的吸引力取决于市场结构，因为这会影响市场参与者的行为。 为了确定该行业的吸引力，将审查以下五个行业结构组成部分，即所谓的“五力量”：•供应商的议价能力•客户讨价还价的能力•新竞争对手的威胁•替代产品的威胁•行业竞争激烈

The supplier mainly influences the profitability and product competitiveness of existing enterprises in the industry through its ability to increase the price of input factors and reduce the quality of unit values. The strength of the imported vehicle supply force depends mainly on what input factors they provide to the buyer. When the input factor provided by the supplier constitutes a large proportion of the total cost of the buyer's product, it is very important for the buyer's product production process. When the quality of the buyer's product is seriously affected, the supplier's potential bargaining power for the buyer is greatly enhanced. 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。進口汽車供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。 同質,标准化:供應商的議價能力較弱

成本領先戰略: 各大汽車公司在中國建造生產基地，按國情來看無疑降低了成本、人力、運輸費用，大大降低了成本.

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。汽車在國內的賣方行業由大量相對外資企業來說規模較小的企業所組成，這些企業的市場價明顯低於原裝進口汽車，僅僅因為made in China?還有更多的可能是一種低價位符合國情的親眾的營銷策略。 有能力後向一體化， 賣主不可能前向一體化 國產轎車價格仍將有一定幅度的下降。 人民幣的大幅度升值, 進口轎車價格下降對國產轎車的價格壓力已經很小 產能過剩導致的供過於求 既有價格下降的必要性,又存在價格下降的現實可能性 汽車零部件平均關稅下降人民幣升值壓力將有利於進口車價的下調。 人民幣繼續小幅度升值，將直接促成進口車成本的下降。 有利於國人購買力的提高，被動提高了我們討價還價能力。同時也讓合資企業從中大賺了一筆。

有競爭力的新產品上市，而且慣例是以有殺傷力的價格切入市場。 福特公司從2005年開始明顯是在運用價格手段來獲取競爭力以儘快擴大市場份額。 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。 潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。

兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。 全球汽車業目前面臨的最大挑戰就是研發價格合適且款式吸引人的環保型汽車。

總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強； 而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品 銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。 通用汽車在此次全新環境戰略中宣佈：將以提高內燃機效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前，開發16款新型發動機匹配到93款新車型上，另外還有10款新的變速器將被應用於48款新車型上。 由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用於氫能源技術的開發與應用。目前，通用汽車的氫能源戰略已走出實驗室，開始在各種車型上進行實踐，其終極目標正是實現燃料電池的量產。

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為汽車企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。 現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 自主品牌競爭優勢全面提升 經過自主品牌企業自身的艱苦努力和國家相關政策支持，自主品牌的競爭優勢在2005年得到了全面提升，以奇瑞為代表的自主品牌銷量大幅度增長。由於自主品牌的發展，我國汽車工業的出口能力顯著增強，多年來汽車進口大於出口的局面在2005年首次得到扭轉。 GM增加美國市場銷售的四大措施： 調整價格戰略突出低價優勢整合龐蒂克（pontiac）和別克（Buick）品牌，削減重合車型在吸引海外客戶上增加投資更新換代關鍵市場領域中的代理商資

到2020年中國將成為世界第一大汽車市場，如果市場年增長率能夠保持在目前15%的水平，這一天還會提前到來。上海通用汽車總經理陳虹談起他們引以為傲的差異化競爭戰略時娓娓而談“今後在市場中能夠勝出的，一定是在差異化競爭中做得較好的企業”。 有競爭力的企業，不僅在整個業務鏈上都有創造性，而且，其品牌和產品都有明確的用戶定位，所提供的產品和服務讓用戶感到物有所值。比如，與三廂凱越相比，由義大利著名汽車設計大師喬治.亞羅設計的凱越HRV，是一款全新的五門掀背式兩廂車，具有濃郁的歐洲風情。經過廣泛的市場調查，上海通用確定其目標客戶的特點是健康(Healthy)、休閑(Recreational)、活力(Vigorous)，並用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV，我們期待著HRV能在低迷的車市中創造另一道亮麗的風景。 　行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。根據上面對於五種競爭力量的討論，我認為企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。

進入壁壘通常包括：規模經濟、資金限制、分銷渠道要求、經驗、預期的報複、立法或政府行為以及差異化等。 比如中國相對壟斷市場的政策性進入壁壘就相當高，如電信、石油以及銀行等等壟斷行業的進入都有嚴格的政策限制。 品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。

網路電話、郵電都是電信的替代品，煤炭與石油也是高度替代品，這些替代品的存在也限制著這些壟斷產品價格的提升。在替代品中最需要註意的是新技術和新產品的產生對原有需求的替代，有可能是原有的需求基本絕跡。如數位相機的產生，使膠片相片的市場需求消失。 豬肉與牛肉也是替代產品 糧食與牛肉也是替代產品，但替代的相關性則更弱。 如牛羊肉互相替代，並且替代的相關性（替代程度）比較大

橫向競爭&縱向競爭: 替代品和進入的威脅是橫向的競爭， 而購買者和供應商的力量則是縱向競爭，或者說是同一個產業鏈上的競爭。 實力: 如果購買者實力比較強大時，產品的供應者則相對的討價還價能力較弱，反之，如果供應者的實力比較強大時，產品的需求者相對的討價還價能力則較弱。 如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較強，則可以預見，該企業會生存的很累，甚至很難維持下去，如中國許多服裝代工工廠，上游是強大的布料生產廠，而下游則是強大的品牌服裝商，這些代工廠幾乎生存在這兩者的夾縫當中，獲利甚微；反之，如果一個企業上游的供應商和下游的購買者討價還價能力都較弱的時候，該企業則會活的比較滋潤，如有實力的大超市、家電賣場，由於他們擁有眾多的消費者，所以對上游的廠家提出種種不合理的要求，如進店費、店慶費等等，而由於他們的消費者又屬於分散的個體，基本上沒有討價還價的能力，所以他們對上游和下游的力量都比較強勢。當然，這兩種極端的情況比較少見，更多的是處於一種均衡狀態。 

影響同業競爭的主要要素包括： 競爭對手之間的力量均衡程度、 市場增長的速度、 行業中的固定成本、 差異化程度 以及退出壁壘狀況等。 市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分佈於中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。 核心策略:外包, 市場營銷, 研發, 細分市場, 本土化 ,專利, 質量控制體系,動態效率”（dynamic efficiency）, 通過強化“網路效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。借鑒耐克的訂貨與分銷戰略(比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等)

通過五力分析模型，我們就是為了儘量挑出能在這五種因素中占有較大優勢的競爭企業，儘量避免在這五種因素中不占優勢甚至相對是比較劣勢的企業。 如蘇寧電器，由於擁有龐大的顧客群，在對家電生產商的合作商，無所不用其極，創造或沿用了無數的所謂行規；而對消費者則是強勢的營銷，消費者基本上沒有討價還價的能力；在替代品上，綜合商場和小型專賣店的替代性基本消失殆盡，許多綜合性商場已經取消了家電專區；而潛在的市場進入者要解決的首要問題是品牌、資金、網點佈局等多方面因素，所以短期內不可能迅速擴張市場；而在競爭對手中，在全國範圍內能與蘇寧抗衡的只有國美一家，其他的區域性家電賣場已經被國美、蘇寧遠遠的拋在後面，而這次黃光裕出事情以後，國美接下來的戰略如何佈局，國美是否會受到黃光裕的牽連都是未知數，所以，通過五力分析之後，可以認為蘇寧電器的發展潛力空前強盛。當然五力模型也是動態分析的模型，今天在各因素占盡優勢的公司未來不一定也占盡優勢，現在處於劣勢的公司將來不一定永遠處於劣勢。